회사는 돈을 벌거나, 투자를 받고 시작하죠. 작을 때는 지표도 좋고, 매출도 나왔는데 점점 성장하면서 망해가는 회사들도 많습니다. 저 또한 점점 성장해가는 과정에서, 계속 힘겨운 이유를 도저히 모르겠더라고요.
그러던 와중에 구세주 같은 분을 만났어요. 15년차 CMO이자 그로스 마케팅 전문가 김용훈님입니다. 용훈님은 '김용훈 그로스 연구소'라는 컨설팅 회사를 운영하며 소리튠, 생활백서, 번개장터 같은 기업들의 성장을 이끌어왔어요. 월급쟁이부자들과 펫프렌즈에서 CMO로 재직했고, 굿닥에서 마케팅 리드를 활동하신 분입니다.
그가 저와 만나자마자 한 말이 있어요.
"정말 많은 회사들이 뻘짓을 합니다. 왜 그러냐면 모르니까요."
대표들이 데이터 드리븐한 메트릭(Metrics)을 보지 않고, 재무 공부를 하지 않으니 시스템 정립이 어렵다는 겁니다. 오늘은 그와 나눈 대화를 통해, 한국 스타트업 대표들이 겪는 주요 문제와 성장 방법을 다루고자 해요. 시스템 정립은, 초기 창업가인 저도 정말 공감했던 부분이라, 여러분과 자세히 나누고 싶었어요.
Q. 간단하게 자기소개 부탁드려요.
김용훈 그로스 연구소라는 컨설팅 회사를 운영하고 있습니다. 저희 회사는 두 가지 일을 합니다. 기업의 성장을 돕고, 개인의 성장을 돕습니다. 회사의 미션은 "기업이든 사람이든 누구든 성장시킬 수 있는 회사"예요.
Q. 성장이라는 말은 포괄적인데, 구체적으로 어떤 방식으로 성장을 돕나요?
그로스 마케팅으로 성장을 돕습니다. 그로스 마케팅이라는 단어가 정의하기 애매한데, 제가 생각하는 그로스 마케팅은 그로스 해킹과 마케팅의 교집합이에요. 그로스 해킹이 다양한 아이디어를
실행하고 문제를 해결하는 방법론이라면, 그 방법론을 마케팅 영역에 적용하는 게 그로스 마케팅입니다.
시장에서 그로스 마케팅이라고 하면 퍼널 개선을 많이 떠올리는데, 그건 제 생각에 100가지 중 하나 정도예요. 실제 회사의 도메인마다 직면한 문제가 다양하거든요. 그 문제를 데이터 관점에서 보고, 마케팅이라는 기준에서 푸는 걸 하고 있어요.
Q. 최근에 진행한 프로젝트 사례를 들려주실 수 있나요?
최근에 재밌었던 사례 중 하나가 소리튠이라는 곳이에요. 영어 직무 교육을 해주는 회사입니다. 대표님이 인플루언서이신데, 기존에는 유튜브 하나만으로 사업을 하고 계셨어요.
저희가 들어가서 CRM 재구매 부분부터 시작해서 상품 구조까지 손봤어요. 기존에 상품이 하나밖에 없었거든요. 서베이와 고객 니즈 파악을 통해서 가격대별, 고객 니즈별로 상품을 개발했습니다. 마케팅 채널도 유튜브 하나밖에 없었는데, 구글과 메타 같은 페이드 채널까지 확장했어요. 영업이익을 2배 성장시켰습니다.
Q. 생활백서 사례도 재밌다고 들었는데, 설명해주실 수 있나요?
생활백서는 바나나 코퍼레이션이라는 회사의 브랜드인데, 생활용품 브랜드예요. 이 회사는 브랜드가 7~8개 정도 됩니다. 가방도 있고, 잡화도 있고요.
생활백서는 기존에 페이드 퍼포먼스 마케팅만 주로 하고 있었어요. 근데 일반 소비자가 쿠팡이나 다이소가 아니고 메타 광고를 보고 구매하는 사람은 상대적으로 적잖아요. 주문 단가도 낮다 보니까 역마진이 나는 경우도 많았어요.
그래서 전략을 많이 바꿨습니다. 일반 소비재 같은 경우에는 실제 소비자가 쿠팡이나 다이소, 스마트스토어에서 주로 구매를 하니까 광고를 거의 다 끄고, 소비자의 소비 행동에 맞춰서 스마트스토어에 올인했어요.
상품 스큐가 50개 이상 되다 보니까, 상품 하나하나를 검색 1페이지로 높이자는 전략을 취했습니다. 매출은 거의 비슷했는데 광고비를 거의 5분의 1만 썼어요. 매출은 비슷하게 가고 광고비는 5분의 1만 쓴 거죠.
Q. 번개장터 프로젝트도 진행하셨다고요?
번개장터는 메루카리라는 일본 직구 서비스와 협업을 하고 있었어요. 메루카리는 일본의 당근마켓 같은 중고거래 플랫폼인데, 일본에서 거의 원탑이고 상장도 했고 영업이익도 꽤 크게 나고 있는 회사예요.
메루카리 상품을 번개장터 내에서 살 수 있는 서비스를 런칭했는데, 런칭하고 몇 개월 지나서 저희 팀이 다 들어가서 마케팅을 총괄했어요. 별의별 걸 다 했는데, 첫 번째로 메루카리라고 검색하는 사람들이 꽤 많더라고요. 네이버, 구글, 유튜브에서도 많았어요.
그래서 메루카리를 검색할 때 뭐가 됐든 저희가 노출되도록 액션을 취했습니다. 그런 행위로 인해서 시즌 때는 거래액이 빠르게 성장시켰어요.
Q. 대표들이 가지는 고민 중에 자주 보는 패턴이 있나요?
많은 대표님들이 가지는 고민은 "어떻게 하면 매출을 늘릴 수 있을까"예요. 근데 이게 단순히 마케팅 예산을 늘린다고 해결되는 문제가 아니에요.
예를 들어 어떤 회사는 마케팅을 열심히 하는데 매출이 안 오르는 경우가 있어요. 들어가서 보면 상품 자체에 문제가 있거나, 가격 설정이 잘못되어 있거나, 고객이 진짜 원하는 게 뭔지 파악을 못 하고 있는 경우가 많아요.
또 다른 패턴은 초기 성장을 경험한 회사들이에요. 처음에는 잘 되다가 어느 순간 정체되는 거죠. 이럴 때는 새로운 채널을 찾거나, 상품 라인업을 확장하거나, 타겟을 바꿔야 하는데 그걸 못 찾는 경우가 많아요.
Q. 대표들이 가장 많이 하는 실수는 뭔가요?
대표들의 가장 큰 실수는 데이터를 보지 않는다는 거예요. 진짜로 데이터를 안 봐요. 예를 들어, 제가 대표님한테 "지금 우리 회사 마케팅 성과를 한 번 얘기해주세요" 이렇게 물어봤을 때 답을 못 하세요.
구글 애즈로 광고를 돌리고 있는데 얼마나 쓰는지도 모르고, 그게 얼마나 효과적인지도 모르고, 얼마만큼의 매출이 나오는지도 제대로 파악을 못 해요. 그냥 "우리 실무자가 알아서 잘하고 있어" 이 정도예요.
근데 그 실무자도 많이 본 사람이 아니에요. 그래서 데이터를 파악하는 게 제일 중요한 것 같아요.
Q. 그럼 데이터를 파악하는 게 제일 중요한 역량인가요?
맞아요. 데이터 리터러시가 정말 중요합니다. 대표가 데이터를 보는 능력이 생기면 회사가 어디로 가야 할지 방향을 잡을 수 있어요. 본인이 운영하는 비즈니스에 대해서 적어도 어느 정도 데이터를 보고 판단할 수 있는 능력이 있어야 해요.
예를 들어 매출이 어디서 나오는지, 광고비는 얼마나 쓰는지, 전환율은 얼마나 되는지, 이런 기본적인 것들을 알아야 합니다. 그래야 실무자들이 올려주는 보고서를 보고 "이게 맞네, 이게 틀리네" 판단할 수 있어요.
Q. 대표가 반드시 알아야 할 지표는 뭔가요?
우선 매출이 어디서 나오는지 알아야 해요. 채널별로 얼마나 들어오는지, 상품별로 얼마나 팔리는지요. 그다음이 비용이에요. 마케팅 비용이 얼마나 들어가는지, 고객 한 명을 데려오는 데 얼마가 드는지 알아야 합니다.
그리고 전환율이요. 우리 사이트에 100명이 들어왔는데 몇 명이 구매하는지, 어디서 이탈하는지 알아야 해요. 이런 기본적인 지표들을 보면 어디에 문제가 있는지 보이기 시작해요.
특히 중요한 게 LTV(고객 생애 가치)와 CAC(고객 획득 비용)예요. 고객 한 명을 데려오는 데 드는 비용보다 그 고객이 가져다주는 가치가 더 커야 비즈니스가 지속 가능하거든요.
구글 애널리틱스든 자체 대시보드든, 실시간으로 지표를 확인할 수 있어야 해요. 실무자한테만 맡겨놓으면 문제가 생겨도 늦게 파악하게 되거든요.
저도 컨설팅할 때 대표님이 직접 데이터를 볼 수 있는 환경을 만들어드려요. 너무 복잡하면 안 보게 되니까, 핵심 지표 몇 가지만 간단하게 볼 수 있도록요.
Q. 데이터를 보는 게 익숙하지 않은 대표들은 어떻게 시작하면 좋을까요?
우선 구글 애널리틱스라도 설치하세요. 그리고 매일 10분이라도 들어가서 봐요. 어제 방문자가 몇 명인지, 어디서 왔는지, 어떤 페이지를 봤는지요.
처음에는 숫자가 뭘 의미하는지 잘 모를 수 있어요. 근데 매일 보다 보면 패턴이 보이기 시작해요. "아, 이날 방문자가 많았네. 왜지?" 이렇게 질문하게 되고, 그게 학습이에요. "아, 그날 인스타그램에 포스팅을 올렸구나" 이런 식으로 원인과 결과를 연결하게 됩니다.
그 다음에는 전환율을 봐요. 100명이 왔는데 몇 명이 구매했는지요. 이게 1%라면 어떻게 2%로 올릴 수 있을지 고민하는 거죠. 작은 것부터 시작하면 돼요. 완벽하게 이해할 필요 없어요. 매일 조금씩 보다 보면 자연스럽게 익숙해져요.
가장 중요한 건 습관을 만드는 거예요. 매일 아침 출근하면 10분 동안 대시보드를 보는 습관을 들이세요. 그럼 1년 후에는 데이터를 보는 게 자연스러워져요. 처음에는 어려워 보여도 꾸준히 하면 누구나 할 수 있어요.
숫자로 말하는 습관도 중요해요. "요즘 매출이 좋은 것 같아"가 아니라 "지난달 대비 15% 증가했어"라고 정확하게 말할 수 있어야 합니다. 그래야 팀원들과도 명확하게 소통할 수 있어요.
Q. 스타트업과 일반 비즈니스의 차이가 있나요?
있어요. 스타트업은 빠른 성장이 목표예요. 투자를 받아서 빠르게 확장하는 게 중요하죠. 반면에 일반 비즈니스는 안정적인 수익 구조가 더 중요해요.
스타트업은 주로 신규 고객 유치에 집중하는 반면, 일반 비즈니스는 기존 고객의 재구매율을 높이는 게 더 중요할 수 있어요. 전략 자체가 다르죠.
저는 스타트업뿐만 아니라 일반 비즈니스도 많이 봐요. 제조업도 괜찮고, 소위 언섹시 비즈니스라고 하는 것도 괜찮아요. 중요한 건 그 비즈니스가 건강하게 돈을 버는 구조를 만드는 거예요.
Q. 마케팅 채널을 선택하는 기준은 뭔가요?
고객이 어디에 있느냐가 제일 중요해요. 고객의 실제 구매 행동 패턴을 이해해야 합니다.
생활백서 사례를 보면, 일반 소비재는 사람들이 쿠팡이나 다이소에서 사거든요. 생활용품은 필요할 때 검색해서 바로 사는 물건이에요. 인스타그램이나 페이스북 피드를 보다가 "아, 이 주방 세제 사야지" 이렇게 충동 구매하는 물건이 아니라는 거죠.
그래서 메타 광고로 아무리 노출해봤자 전환이 안 되면 돈만 날리는 거예요. 실제로 소비자의 소비 행동에 맞춰서 스마트스토어 검색에 최적화하는 전략으로 바꿨더니, 광고비는 5분의 1만 쓰고 매출은 비슷하게 유지할 수 있었어요.
반대로 번개장터 메루카리 사례는 달라요. 메루카리를 검색하는 사람들이 실제로 많이 있더라고요. 네이버, 구글, 유튜브에서요. 일본 제품에 관심 있는 사람들이 능동적으로 찾는 거예요. 그럼 검색에 최적화하는 게 맞죠. 메루카리를 검색할 때 우리가 나오도록 만드는 거예요.
채널마다 특성이 완전히 달라요. 메타는 충동 구매에 강하고, 구글은 니즈가 명확한 사람들한테 강하고, 유튜브는 고관여 제품에 강합니다. 우리 제품과 고객에 맞는 채널을 찾는 게 정말 중요해요. 다른 회사가 메타로 성공했다고 해서 우리도 무조건 메타를 해야 하는 건 아니에요.
Q. 작은 예산으로도 효과를 볼 수 있나요?
당연히 있어요. 생활백서 사례가 완벽한 예시죠. 광고비를 5분의 1로 줄였는데 매출은 비슷하게 유지했어요. 핵심은 예산의 크기가 아니라 어떻게 쓰느냐입니다.
작은 예산으로도 집중해서 쓰면 효과를 볼 수 있어요. 오히려 예산이 적을 때는 더 신중하게 테스트하고 최적화하게 되니까 효율이 좋을 수도 있어요. 큰 예산이 있으면 "일단 광고비 늘려봐" 이런 식으로 대충대충 쓰기 쉽거든요.
작은 예산으로 시작하면 정말 효율적인 채널만 찾게 돼요. 여러 채널을 테스트하면서 어디가 ROI가 좋은지 확인하고, 거기에 집중하는 거죠. 한 달에 100만 원씩 5개 채널을 테스트하는 것보다, 한 달에 500만 원을 가장 효율 좋은 한 채널에 쓰는 게 훨씬 나을 수 있어요.
또 예산이 작으면 유기적인 방법도 활용해야 해요. 콘텐츠 마케팅, SEO, 입소문 같은 것들이요. 당장 돈이 많이 안 들지만 시간과 노력을 들여야 하는 방법들이죠. 초기에는 이런 것들이 더 효과적일 수 있습니다.
Q. 잘하는 대표님들의 공통점은 뭔가요?
두 가지 타입이 있어요. 첫 번째는 야수적인 감각으로 비즈니스 하시는 분들입니다. 이분들의 특징은 항상 수요자 관점에서 프로덕트를 바라보세요. 본인의 관점이나 공급자 관점이 아니고, 늘 고객 관점에서 상품을 최적화하시는 분들이 롱런하고 잘 되는 것 같아요.
예를 들어 소셜빈이라는 회사가 있어요. 자체 브랜드가 20개 정도 되는데, 타율이 되게 좋습니다. 점차적으로 타율이 계속 좋아지시는 것 같은데, 대표님이 정말 시장에서 요구하는 아이템을 잘 만들어요. 그리고 시장의 경쟁 분포도가 낮은 것들을 잘 찾으십니다. 레드오션을 피하고 블루오션을 찾는 감각이 뛰어난 거죠.
프로덕트 중심 기업 = 임직원과 고객의 노력이 둘 다 많이 들지만,
고객 중심 기업 ⭐️ = 임직원과 고객의 노력이 둘 다 적게 듭니다.
두 번째 타입은 숫자에 미친 사람들이에요. 제가 펫프렌즈에 있을 때 IMM이라는 사모펀드에서 전문 경영인이 오셨어요. 그분이 진짜 숫자에 미친 사람이었거든요. 그분한테 조언을 많이 받았는데, 여기서 중요한 숫자라는 건 단순하게 고객 획득이나 활성화가 아니에요.
이게 과연 돈으로서, 이익률로서 얼마만큼의 가치가 있는지를 보시는 거예요. 대부분은 성장 지표와 허무 지표를 구분하지 못하고, 본인이 맡고 있는 일에 대한 지표만 봐요. 근데 성공한 대표님들은 모든 숫자를 영업이익 관점으로 보세요. 모든 숫자가 과연 영업이익에 어느 정도의 임팩트가 있는지를 보시는 대표님들이 타율적으로 망하지 않아요.
Q. 영업이익 관점에서 본다는 게 구체적으로 어떤 의미인가요?
되게 작은 요소 하나하나까지 디테일하게 봅니다. 예를 들어 펫프렌즈에서 테스트했던 것 중에 재밌는 게 있었어요. 반려동물 등록을 하는 과정이었어요.
반려동물을 등록한 사람과 등록하지 않은 사람들의 첫 구매 전환율을 봤어요. 그다음에 등록한 사람들의 재구매율, 등록하지 않은 사람들의 재구매율까지 디테일하게 봤습니다.
실제 반려동물 등록을 제외하면 첫 구매 전환율은 올라요. 퍼널이 하나 줄어드니까요. 근데 고객의 LTV 밸류가 살짝 낮습니다. 반대로 반려동물을 등록하고 첫 구매를 하는 고객들은 퍼널이 하나 더 증가돼요. 첫 구매 전환율은 상대적으로 낮지만, 그 고객의 가치는 훨씬 더 길더라고요.
이런 식으로 작은 요소 하나하나라도 실질적인 이익 관점에서 봐요. 여기서 말하는 이익이라는 건 단순하게 매출이 아니라 주문 건수, AOV(평균 주문 금액), 영업이익까지 대략 계산을 하는 형태를 취하는 거예요.
Q. 그렇게 디테일하게 숫자를 보는 대표들은 어떻게 그 단계까지 간 건가요?
첫 번째는 C 레벨이 돼야 합니다. 그래야 재무제표상의 권한과 볼 수 있는 권한을 많이 받을 수 있으니까요. 예를 들어 MD는 당연히 내가 소싱한 물건의 영업이익률을 알겠죠. 근데 그 나머지 지표는 사실 몰라요.
프로덕트 팀은 실제 퍼널에서의 지표는 알지만, 이 물건의 마진율과 물류에서의 비용 처리가 어느 정도 되는지는 쉽게 파악하지 못할 거예요. 마케팅 같은 경우는 비용이나 매출은 보겠지만, 실제 그 이후의 통합적인 부분은 보기 힘들죠.
C 레벨이라는 건 회사에서 줄 수 있는 권한의 한계치예요. 그거를 받으면 첫 번째로 볼 수 있는 숫자들이 많아집니다.
두 번째는 회사가 절박하면 영업이익을 안 볼 수가 없어요. 펫프렌즈는 BEP를 맞춰야 되는 첫 번째 목표에 서 있었기 때문에 더 그런 부분들을 많이 봤던 것 같아요. 회사가 절박하면 영업이익을 안 보고 싶어도 볼 수밖에 없습니다.
여유로운 회사는 안 봐도 돼요. 관리 시스템만 최적화해 놓으면 꾸준하게 돈을 벌고 있으니까요. 근데 저는 언제나 힘든 회사들을 많이 거쳤고, 힘든 회사들을 바라보는 입장에서는 영업이익을 늘 생각할 수밖에 없었어요.
Q. 망하는 대표들의 특징은 뭔가요?
오로지 하나입니다. 수요자가 아니고 공급자 마인드예요. 내가 만들고 싶은 걸 만드는 거죠.
고객의 목소리를 듣는 척은 하십니다. 근데 결과적으로 나온 아웃풋을 보면 본인의 머릿속에 있는 게 나와요. 고객이 원하는 게 아니고요. 스티브 잡스처럼 "소비자는 뭘 원하는지 모른다"고 하시는데, 그건 잡스니까 가능한 거예요.
본인이 만든 사람이니까 애착이 있는 거죠. 그래서 본인의 창작물에 대한 집착이 강한 거예요. 근데 사업에 있어서는 이게 독이 됩니다.
Q. 공급자 마인드와 수요자 마인드의 균형은 어떻게 맞춰야 하나요?
사업의 사이즈에 따라 달라요. 사업 초기에는 당연히 대표의 모티베이션으로 가야죠. 본인이 하고 싶은 걸 해야 동력이 생기니까요.
근데 이후에는 모티베이션이 바뀌어야 해요. 본인이 하고 싶은 게 모티베이션이 아니라 매출과 성장하는 지표가 모티베이션이 돼야 합니다.
초기 단계에서는 본인이 하고 싶은 대로 밀어붙여서 어느 정도 궤도에 올릴 수 있어요. 근데 중기 단계에서는 숫자에 집착해서 시장이 원하는 대로 가야 되는데, 그 단계에서도 본인이 하고 싶은 대로 해버리니까 망하는 거예요.
예전에는 본인이 했던 것들을 베이스로 하니까 잘 됐거든요. 근데 시장은 변해요. 투자 시장을 봐도 시리즈 Pre-A까지는 그래도 창업팀과 창업자를 베이스로 지분을 요청하는 것 같습니다. 이 프로덕트보다는 창업가의 역량을 보는 거죠.
근데 시리즈 A부터는 "너의 창업가로서의 역량은 모르겠고, 실제 너의 프로덕트가 어느 정도의 궤도에 오르고 있냐"가 첫 번째로 중요해져요. 사업의 시점마다 다른 거죠.
그때부터는 회사가 더 이상 내 것이 아니게 됩니다. 식구들이 많아지고, 투자를 받으면 지분이 희석되고, 대주주이긴 하지만 CEO로서 주주에 대한 책임이 생기는 거예요. 사이즈가 커지면 각 영역의 전문가한테 맡겨야 하고요.
Q. 정체된 회사의 사례를 하나 들려주실 수 있나요?
IT 플랫폼 회사가 하나 있었어요. 직원이 30명 정도 됐고, 월 마이너스 천만 원에서 1,500만 원 정도였어요. 그 정도 사이즈 회사에는 큰 리스크는 아니었죠.
이 회사는 커뮤니티 플랫폼이었는데 거기에 커머스를 붙였어요. 커머스에서 매출이 꽤 나왔고요. 그래서 제가 제안했어요. "우리 물건을 만들어서 팔면 영업이익률이 좋으니까 바로 BEP 맞출 수 있을 것 같다"고요. 대표님도 오케이했습니다.
저는 그 회사 컨설팅을 끝내고 월부에 입사했어요. 1년 3개월 정도 지나서 월부를 퇴사하고 오랜만에 그 대표님을 만났는데, 마이너스 4천만 원으로 적자가 커져 있더라고요.
"내가 다 알려줬잖아. 물건 몇 개만 터뜨려도 바로 BEP 맞추는 구조화가 됐는데 왜 이렇게 됐어?" 물어봤더니, 투자사가 글로벌 진출을 하라고 해서 모든 리소스와 예산을 다 글로벌 진출에 쏟아부었다고 하더라고요.
누가 봐도 돈을 벌 수 있는 선택을 할 수 있었는데, 합리적이지 못한 선택을 한 거예요. 사업의 방향성이 잘못된 거죠. 제가 그때 다시 미팅을 하고 "지금 하는 거 접어야 될 것 같다. 구조조정하고 처음에 말씀드렸던 형태로 다시 세팅하자"고 했어요. 지금은 자사 상품을 만드는 쪽으로 다시 세팅이 되어서 이익을 향해 가고 있습니다.
Q. 잘못된 선택을 하는 배경은 뭘까요?
불가항력인 경우도 많아요. 예전에 제가 있던 한 스타트업에서 잃어버린 1년이 있었어요. 한창 돈 잘 벌고 있는데 부대표님이 오셔서 커뮤니티 서비스를 하자고 했어요. 1년 동안 진짜 커뮤니티 서비스 만들고 마케팅, 개발 다 거기에 올인했는데 결과적으로는 잘 안 됐어요.
무신사·야놀자 성공 후, "우리도"는 마지막 Late Trend 단계 진입일 수도 있다.
그 서비스는 피봇했고, 부대표님도 나가셨어요. 근데 그런 것들은 사실 될지 안 될지 정확하게 모르잖아요. 그 당시 시장 상황 속에서 명분이 있었어요. 그때 한창 커뮤니티 비즈니스들이 되게 잘 되고 있었거든요.
무신사도 그렇고, 야놀자도 그렇고, 월부도 그랬고. 처음엔 다 커뮤니티였으니까요. 커뮤니티로 시작해서 대박 난 서비스들이 너무 많이 나왔던 상황 속에서 "우리도 해보자"는 건 충분히 명분이 되잖아요.
사업의 방향성에서 그게 불가항력이에요. 해봐야 아는 거죠. 근데 데이터를 제대로 봤으면, 영업이익 관점에서 판단했으면 다른 선택을 할 수도 있었을 거예요.
Q. 실제로 어떻게 메트릭을 만들고 지표를 분석하나요?
저는 미국에서 온 분한테 이 방법론을 배웠어요. 8년 전쯤이었는데, 그분이 계속 얘기하시는 게 "메트릭으로 일해야 된다"는 거였어요. 구성원들은 알아야 한다고 하셨죠. 실제 우리 회사가 어떤 식으로 돈을 벌고, 어떤 식으로 소비자들이 이동하는지, 우리 회사가 어떻게 굴러가는지 알아야 한다고요.
피터 드러커 선생님께서 말씀하셨죠. "측정할 수 없으면 관리할 수 없고, 관리할 수 없으면 개선할 수 없다." 메트릭을 만들고 숫자를 읽는 방법이 선행되어야지 전략을 짜든, 기획을 하든, 인력과 리소스와 예산을 어디에 쓸지 정확히 파악할 수 있습니다.
Q. 메트릭을 만드는 첫 단계는 뭔가요?
유저 플로우를 만들어야 해요. 저는 어떤 회사든 도메인이 생소하면 우선 유저 플로우부터 만들고 시작합니다. 왜냐하면 나도 모르니까요.
고객이 시작부터 끝단까지 어떤 식으로 흘러가는지 그런 것들을 잡는 게 메트릭을 만드는 데 가장 쉬워요. 한번 고객 관점에서 짜보는 걸 추천드려요.
펫프렌즈 같은 경우에는 유저 플로우가 인스톨 해서 첫 구매까지 이런 식으로 되어 있었어요. 참고로 제가 입사한 날이 2020년 6월 15일인데, 입사 첫날 했던 게 바로 이거예요. 왜냐하면 우리 회사가 어떻게 굴러가는지 알아야 하니까요.
Q. 구체적으로 어떤 지표들을 봐야 하나요?
실제로 이런 것들을 데일리로 작성합니다. 얼마만큼이나 데일리 기준에서 iOS, 안드로이드 앱에 고객들이 오는지, 그리고 실제 그 고객들이 상품 상세 페이지를 보는 사람들이 얼마고 몇 개나 보는지, 그 고객들이 물건을 몇 개나 장바구니에 담는지, 하나 담는지 열 개 담는지요.
방문·클릭·참여·구매 전환·객단가가 만들어내는 결제 공식 (출처 : 김용훈 그로스 연구소 )
그 고객들이 실질적으로 평균 전환율은 어떤지, 회원 가입과 재구매율이 얼마인지, 그런 것들을 데일리 기준에서 작성합니다. 그러면 실제 우리 회사가 어떻게 흘러가는지, 문제가 뭔지, 그리고 우리가 가장 쉽게 개선할 수 있는 게 어떤 건지 확인이 되죠.
Q. 유입을 더 세분화하면 어떻게 나눌 수 있나요?
세상의 유입은 두 가지밖에 존재하지 않습니다. 첫 방문했냐, 재방문했냐. 주문도 세상에 두 가지밖에 존재하지 않아요. 첫 구매냐, 재구매냐. 이거를 계속 쪼갤 수 있어요.
유입 같은 경우 페이드와 오가닉으로 나눠요. 돈 줘서 고객들을 데려왔냐, 아니면 자연 유입으로 고객들이 왔냐. 페이드 같은 경우는 DA(디스플레이 애드), SA(서치 애드, 검색 광고)로 나뉘고요. 오가닉 같은 경우에도 온드 미디어, 언드 미디어 같은 외부 아티클로 고객들이 온다든지 이런 식으로 나눌 수 있어요.
월부 사례로 보면, 구매라는 것도 실제 소비자들이 강의를 클릭할지 말지, 회원 가입을 할지 말지, 실제 주문하기를 클릭해서 결제를 할지 말지에 대한 수많은 선택들을 하는 거예요. 강의에 대해서 내가 원하는 카테고리인지, 주문하는 데 있어서 가격이 부담되는지, 후기가 별로인지, 수많은 소비자들은 생각하면서 결정합니다.
Q. 실제 현장에서 지표를 어떻게 활용했나요?
목동에 있는 피부 시술 업체 사례를 들어볼게요. 여기 목표는 무조건 매출 증대였어요. 원장님한테 물어보니까 평균적으로 12회 정도 해서 100만 원 정도 고객들이 결제한다고 하더라고요.
어떻게 고객들이 오냐고 물어보니까, 전화로 문의가 오고 매장에 방문해서 상담하고 결제를 한다고 했어요. 그럼 이 가게의 메트릭은 이렇게 되는 거죠. 매출을 위해선 고객들이 전화 문의를 많이 해야 되고, 전화 문의한 사람들이 방문을 해줘야 되고, 실제 결제를 해줘야 매출이 발생되는 거예요.
그래서 하루하루 적었어요. 전화가 얼마 왔는지, 실제 전화한 사람들이 얼마만큼 방문했는지, 방문한 사람들이 실제 우리가 원하는 결제를 했는지 안 했는지요. 이거를 저는 메트릭 지표라고 얘기합니다.
Q. 그래서 어떤 문제를 발견했나요?
실제 매장만 오면 얼추 결제해 주셨어요. 문제는 뭐였냐면, 온다고 했는데 방문을 해주지 않는 분들이 되게 많이 있었습니다. 왜 그럴까 보니까, 피부 시술하시던 쌤들이 오셔서 그냥 전화받는 형태를 취하고 있더라고요.
그럼 뭘 해야 할까요? 쉽죠. 우리는 이 업무를 아웃소싱 줬어요. 당시에는 실제 전화가 오면 그쪽으로 넘기게끔 해서 전환율이 35%에서 50% 정도 상승했던 사례 중 하나예요.
Q. 굿닥에서는 어떻게 지표를 공유했나요?
굿닥이라는 회사에서는 탕비실 옆에 유저 플로우를 붙여놨어요. 저뿐만 아니라 모든 직원들이 보라고요. 우리 회사가 어떤 식으로 유저 플로우가 흘러가는지 알아야 하니까요.
구성원들은 알아야 합니다. 실제 우리 회사가 어떤 식으로 돈을 벌고, 어떤 식으로 소비자들이 이동하는지요. 이런 식으로 만들어서 붙여서 보게 하고, 이런 것들이 변화가 일어나면 바꿔요. 이런 것들을 파악하면서 접근했습니다.
Q. 지표를 볼 때 가장 중요한 마인드셋은 뭔가요?
앞서 말한 것처럼 측정할 수 없으면 관리할 수 없고, 관리할 수 없으면 개선할 수 없어요. 그래서 메트릭을 만드는 게 첫 번째예요.
두 번째는 매출만 보지 말라는 거예요. 매출은 결과예요. 그 앞에 있는 선행 지표들을 봐야 해요. 유입은 어떤지, 전환율은 어떤지, 평균 주문 단가는 어떤지, 이런 선행 지표들이 좋아지면 매출은 자연스럽게 따라와요.
세 번째는 계속 쪼개라는 거예요. 문제를 발견하면 그 부분의 메트릭을 또 만들어야 해요. 회원 가입에서 이탈이 많다? 그럼 회원 가입 퍼널의 메트릭을 만들어서 어디서 이탈하는지 더 세밀하게 봐야 하는 거죠.
마지막으로 데일리로 기록하세요. 매일 숫자를 보다 보면 패턴이 보이기 시작해요. 그게 인사이트가 되는 거예요.
Q. 공부는 뭘 하면 좋을까요?
우선 시장과 고객을 깊이 파봐야 해요. 이게 제일 기본이에요. 본인의 프로덕트에 대한 에고를 좀 내려놓고, 시장과 고객을 더 바라보는 관점에서 공부하는 게 좋아요.
스킬적인 부분에서는 재무가 제일 중요해요. 생각보다 재무를 너무 당연시하는데, 머릿속으로만 생각하고 계세요. 실제로 제대로 보는 분들이 별로 없어요.
회사의 변동비나 고정비도 중요하지만, 그것보다는 매출이 어디를 통해서 들어왔는지, 변동비가 과연 사용할 만한 가치가 있는 건지를 봐야 해요. 원가율이 50% 이상이면 사업하기 되게 힘들거든요. 그런 것들을 어떻게 개선할 수 있을지, 판매가를 높여서 원가율을 낮출 수 있을지 같은 걸 봐야죠.
Q. 재무를 공부하면 구체적으로 뭘 알 수 있나요?
재무를 제대로 보면 우리 비즈니스의 건강도를 알 수 있어요. 매출이 늘어나는 것처럼 보여도 실제로는 적자일 수 있거든요. 고객 한 명을 데려오는 데 너무 많은 돈이 들어가면 성장할수록 적자가 커지는 거죠.
또 어떤 상품이 실제로 돈을 버는지 알 수 있어요. 매출이 많은 상품이 이익이 많은 건 아니거든요. 원가가 높으면 매출은 많아도 남는 게 없을 수 있어요. 이런 걸 파악하고 전략을 짜야 해요.
변동비를 관리하는 것도 중요해요. 광고비가 대표적인 변동비인데, 이게 매출 대비 적정한 비율인지 봐야 해요. 너무 많이 쓰면 이익이 안 남고, 너무 적게 쓰면 성장이 안 되니까요.
Q. 앞으로 김용훈 그로스 연구소는 어떻게 운영하고 싶으세요?
저희 회사 미션이 "누구든 쉽게 성장과 성공할 수 있게끔 해주자"예요. 이 미션을 추구하는 방향으로 갈 거예요.
내부 직원이든 외부에 있는 다른 사람이든, 제자든 아니면 다른 회사의 서비스든, 쉽게 성장과 성공을 할 수 있게끔 하는 게 목표예요. 올해도 여러 가지 시도를 많이 해봤어요. 솔루션도 만들어보고요.
지금도 계속 테스트하고 있어요. 어떤 형태가 가장 효과적으로 사람들을 도울 수 있는지요. 정답은 없지만 계속 시도하면서 찾아가는 거죠.
Q. 마지막으로 창업가들에게 해주고 싶은 말이 있다면?
데이터를 보세요. 진짜 중요해요. 감이나 직관도 중요하지만, 데이터로 검증해야 해요. 많은 분들이 데이터를 안 보시거든요.
그리고 고객을 보세요. 본인의 프로덕트에 대한 애착을 내려놓고, 고객이 진짜 원하는 게 뭔지 파악해야 해요. 시장이 원하는 걸 만드는 게 성공 확률이 높아요. 매출만 보지 말고 이익을 봐야 해요. 성장하는 것처럼 보여도 실제로는 적자일 수 있거든요.
마지막으로 빠르게 실행하고 테스트하세요. 완벽한 계획보다 빠른 실행이 중요해요. 안 되면 빨리 접고 다른 걸 시도하면 돼요. 그게 성장하는 방법이에요.
김용훈 그로스 연구소는 정기적으로 무료 강연을 진행하고 있어요. 그로스 마케팅에 관심 있는 분들은 참여해보시면 좋을 것 같아요. 현장에서 실제 사례들을 더 자세히 들을 수 있습니다.
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히팅스팸
2주 연속 댓글을 남길 줄은 몰랐는데 난감하군요. 이번주 소재도 아주 재밌었습니다. 그리고 어떻게 보면 당연하다 할 수 있는 데이터를 봐야한다는 사실을 실제로 하지 않는 경우가 많다는 것도 재미있네요. 재무도 공부를 좀 해야겠네요. 오늘 내용은 개인사업을 시작하기전에는 꼭 읽어봐야 할 내용으로 보입니다. 이번주도 양질의 컨텐츠 였습니다. 잘 봤습니다 :)
조쉬의 뉴스레터
정성스러운 댓글에 감사드립니다. :) 저도 대표 입장에서 데이터를 못보고 일을 많이 하고 있어요. 왜냐면 당장 바쁜 일들이 많고 우선순위를 잡기가 어려운 것이 회사 대표인 것 같더라고요.
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이창현
정말 잘 읽었습니다!
조쉬의 뉴스레터
잘 읽어주셔서 정말 감사합니다. :)
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