왜 나는 열정이 없을까?

동기부여와 번아웃은 어쩌면 같은 말일지 모른다.

몇 년 전, 처음으로 정규직에 취업했을 때 나는 전형적인 신입의 모습이었다. 잘하기 위해 노력하고, 노력하고, 또 노력했다. 감사하게도 그 노력이 성과로 이어졌고, 그걸 인정해 주는 상사와 회사를 만났다. 그렇게 내게는 목표가 생겼다. 연봉 N천만 원. 그 목표를 이루기 위해 더 많은 성과를 내려고 했고, 실제로 많은 성과를 냈다. (스타트업에서는 신입이 성과를 내야만 하는 상황도 꽤나 비일비재하다.) 그래서 입사 8개월 만에 연봉 N천만 원이라는 목표를 이뤘다.

여기까지는 행복했고, 아름다운 성장 스토리다. 그 뒤에 번아웃이 찾아왔다는 사실만 빼면 말이다.

목표를 이룬 뒤에는 그동안 참아 왔던 불만들이 터져 나왔다. 야근과 과도한 업무량을 보며 이건 좀 아니지 않나 싶었다. 혼자 해당 분야의 일을 거의 다 맡고 있었고, 1년 차가 별의별 일을 다 하고 있었다. 예전의 열정도 사라졌다. 새로운 목표는 생기지 않았고, 회사에 있는 시간은 어느 순간부터 '성장'이 아니라 '버티기'가 되었다.

분명 내가 원하던 목표를 이뤘고, 회사는 적절한 보상을 해 줬다. 그런데 왜 노동자인 나는 동기를 잃었을까? 왜 목표가 사라진 뒤에는 아무것도 하고 싶지 않았을까?

같은 야근이 도전이 되기도, 방해가 되기도 하는 이유

우리는 흔히 어떤 일은 도전의식을 불러일으키고, 어떤 일은 그저 방해물일 뿐이라고 생각한다. 직무 스트레스 연구도 오랫동안 이 둘을 나눠 봐 왔다. 해내면 성장이나 성취로 이어질 것 같은 부담은 '도전'으로, 목표로 가는 길을 막는 부담은 '방해'로 받아들여지는 경향이 있다(Podsakoff et al., 2023). 도전으로 받아들인 일은 몰입으로 이어지기도 하지만, 방해로 받아들인 일은 몰입을 깎아 먹고 소진으로 이어진다(Crawford et al., 2010).

그런데 같은 일이 모두에게 같은 의미인 건 아니다. 한 사람 안에서도 상황과 시기에 따라 같은 일이 다르게 읽힌다. 내게는 야근이 그랬다. 연봉 인상이라는 목표를 향해 가고 있을 때 야근은 목표를 이루기 위한 수단이었지만, 목표를 이룬 뒤에는 잠과 생활을 빼앗는 부담일 뿐이었다. 달라진 건 야근 자체가 아니었다. 그 일을 감수하게 만들던 목표와 기대가 사라진 것이다.

그렇다고 "도전으로 느끼면 괜찮다"고 말하기도 어렵다. 업무 요구가 클수록 번아웃은 대체로 높았고, 도전적인 요구가 몰입으로 이어지는 정도도 요구의 종류마다 달랐다(Crawford et al., 2010). 도전적인 요구든 방해적인 요구든 둘 다 번아웃과 함께 올라갔고, 도전적인 요구는 거기에 더해 몰입과도 비슷한 크기로 이어졌다는 분석도 있다(Goering et al., 2017). 몰입과 소진은 서로 반대편에 있는 상태가 아니다. 사람은 열심히 몰입하면서, 동시에 지칠 수 있다.

목표를 향해 달리는 동안에는 비용이 보이지 않는다

목표는 힘든 일을 쉽게 만들어 주지 않는다. 대신 힘든 일을 감수할 이유를 준다. 연봉 목표가 있을 때 야근은 실력을 증명하고 보상을 얻기 위해 치르는 비용이었다. 비용이 사라진 건 아니었지만, 목표에 가까워지는 속도와 중간중간 손에 잡히는 작은 성취가 그 비용을 가려 주었다. 나는 그런 작은 성취를 가시적으로, 그것도 바깥에서 받아 왔다. 그게 몰입을 가능하게 했고, 야근을 '도전'으로 여기게 하는 데 크게 기여했다.

게다가 목표를 쫓는 동안 동기는 늘 같은 방식으로 움직이지 않는다. 처음에는 끝까지 갈 수 있다는 믿음이 나를 밀어 주고, 목표에 가까워진 뒤에는 지금 하는 일이 가치 있다는 감각이 더 중요해진다. 작게 쪼갠 목표는 시작할 때 힘이 되지만, 마무리 단계에서는 전체 목표의 의미를 바라보는 편이 더 큰 동기가 된다는 실험 결과도 있다(Huang et al., 2017).

목표에 가까워질수록 더 힘을 내게 되는 것, 이른바 '목표 경사 효과'도 여러 연구에서 다뤄졌다. 적립 쿠폰을 거의 다 채운 손님은 매장을 더 자주 찾았다(Kivetz et al., 2006). 목표에 다가가는 속도가 사람을 움직이는 것이다. 물론 목표에 가까워진다고 늘 힘이 나는 건 아니다. 그 목표에 스스로 양가감정을 갖고 있다면, 가까워질수록 오히려 동기가 떨어지기도 한다(Brandstätter et al., 2019).

내 경우엔 결승선을 넘는 순간, 목표에 다가가는 속도가 멈췄다. 그동안 비용을 견디게 해 주던 감각도 함께 꺼졌다. 그렇다고 목표를 이룬 것 자체가 번아웃의 원인이라고 말할 수는 없다. 더 정확히는 이렇다. 목표를 이룬 순간은, 그동안 쌓여 있던 부담과 채워지지 않은 욕구가 비로소 보이기 시작한 계기였다.

보상 하나로는 번아웃을 막을 수 없다

번아웃은 보상 하나로 설명되지 않는다. 번아웃 연구에서 널리 쓰이는 관점은 일과 사람 사이의 어긋남을 여섯 가지 영역에서 살핀다. 업무량, 통제권, 보상, 공동체, 공정성, 가치(Leiter & Maslach, 1999). 보상이 충분해도 업무량이 과하거나, 통제권이 없거나, 공동체와 공정성이 무너져 있으면 번아웃은 계속된다(Leiter & Maslach, 2003).

내 경우도 그랬다. 연봉 목표는 이뤘지만 업무량은 그대로였다. 1년 차가 별의별 일을 다 맡는 게 정말 맞는지, 일을 나누는 기준은 공정한지, 여기서 앞으로 무엇을 더 배울 수 있는지. 그런 물음은 고스란히 남았다. 보상은 여섯 칸 중 한 칸을 채웠을 뿐, 나머지 어긋남까지 메워 주지는 못했다.

그러니 "회사가 보상을 해 줬는데 왜 힘들어해?"라는 질문은 다시 봐야 한다. 적절한 보상은 중요하지만, 그것만으로 충분하지는 않다. 돈을 더 받는 것과 지속 가능하게 일할 수 있는 것은 전혀 다른 문제다.

연봉을 원한 것이 문제였을까

연봉을 목표로 삼은 게 잘못은 아니다. 경제적 안정과 공정한 보상은 정당한 요구다. 다만 그런 바깥의 목표가 삶 전체를 평가하는 유일한 잣대가 되면 이야기가 달라진다.

삶의 목표를 다룬 연구들은 부나 명성 같은 목표를 갖는 것 자체보다, 그걸 성장이나 관계, 건강 같은 목표보다 앞에 두는 방식에 주목한다. 한 메타분석은 바깥의 목표를 안의 목표보다 앞세울수록 웰빙에 대가가 따른다고 보고했다(Bradshaw et al., 2023). 그렇다고 연봉 목표가 누구에게나 해롭다는 뜻은 아니다. 무엇을 원하느냐만큼, 왜 원하느냐도 중요하다는 것이다.

그러니 물어야 할 건 "연봉을 원했는가"가 아니다. 연봉이 내가 원하는 삶을 가능하게 하는 수단이었는지, 아니면 내가 잘 살고 있는지를 판단하는 거의 유일한 기준이었는지다. 같은 목표라도 그걸 왜 골랐는지, 삶에서 어디쯤에 두었는지에 따라 경험은 완전히 달라진다.

새로운 목표가 없다는 것은 경력 정체일 수 있다

목표를 잃었다는 건 단순히 다음 숫자를 정하지 못했다는 뜻이 아니다. 지금 하는 일이 내 삶에서 어떤 의미인지, 여기서 더 배울 게 있는지, 앞으로 어떤 역할을 맡고 싶은지 모르겠다는 뜻이기도 하다.

경력 연구는 정체를 두 가지로 나눈다. 승진 가능성이 막히는 '위계적 정체', 그리고 일의 내용이 더 이상 도전적이지 않은 '내용적 정체'다. 70여 개의 실증 연구를 검토한 결과, 두 정체 모두 직무 만족과 조직 몰입을 떨어뜨리고 이직 의도와 이어졌다(Yang et al., 2019). 최근 메타분석에서는 오히려 내용적 정체 쪽의 영향이 대부분 더 컸다(Hu et al., 2022).

내가 겪은 건 승진하지 못한 상태라기보다, 다음에 무엇을 배우고 무엇을 더 잘하게 될지 보이지 않는 상태에 가까웠다. 정체는 승진 자리가 있느냐만의 문제가 아니라, 내가 내 경로를 어떻게 보느냐의 문제이기도 하다. 같은 직급에 머물러도 새로운 책임과 배움이 있으면 정체라고 느끼지 않는다. 반대로 성과를 내고 있어도 배움이 멈췄다고 느끼면, 그게 정체다.

나는 왜 회사에서 딴짓을 하게 될까

회사에서 아무것도 하고 싶지 않고 그 시간에 딴짓을 하게 되는 건, 단순히 의지가 약해서가 아니다. 목표는 흐릿하고, 업무는 방해로만 느껴지고, 성취와 배움의 감각은 옅어지고, 이미 지쳐서 회복도 못 한 상태. 이런 것들이 겹치면 일에 쏟을 마음의 자원 자체가 줄어든다.

특히 회복은 동기와 따로 떨어진 문제가 아니다. 90여 개의 표본을 종합한 메타분석에서, 퇴근 후 일에서 마음을 떼어 낼수록 소진과 피로는 낮고 잠은 더 좋았다. 반대로 업무 요구가 클수록, 퇴근 후에도 일을 붙잡고 있을수록 마음을 떼어 내기는 어려워졌다(Wendsche & Lohmann-Haislah, 2017).

아이러니한 건, 회복이 가장 필요한 때일수록 회복하기가 더 어려워진다는 점이다. 업무 요구가 높을수록 퇴근 후에도 일 생각이 떠나지 않고, 그래서 다음 날 쓸 힘을 충분히 채우지 못한다. 이른바 '회복의 역설'이다(Sonnentag & Fritz, 2015; Karabinski et al., 2021). 그러니 회사에서 딴짓을 하는 건 때로 업무 회피라기보다, 이미 바닥난 자원이 보내는 신호일지도 모른다. 물론 모든 딴짓을 건강한 회복이라고 할 수는 없다. 중요한 건 그 딴짓이 다시 일할 힘을 채워 주는지, 아니면 불안과 죄책감 속에서 시간만 흘려보내게 하는지다.

동기부여가 되지 않는 나에게 필요한 질문

"왜 나는 동기부여가 안 될까?"라는 질문은 너무 쉽게 개인의 의지 문제로 좁혀진다. 하지만 연구와 경험을 나란히 놓고 보면, 이 질문은 훨씬 구체적인 질문들로 바뀐다.

목표는 사람을 움직이는 강력한 장치지만, 모든 비용을 정당화해 주지는 않는다. 성과를 인정받는 것과 성장할 수 있는 것, 그리고 계속 일할 수 있는 것은 서로 이어져 있지만 같은 일이 아니다.

내게 목표는 나를 달리게 한 연료였고, 동시에 힘든 걸 버티게 한 이유였다. 목표를 이룬 뒤 무기력이 찾아온 건 내가 갑자기 나약해져서가 아니었다. 어쩌면 그동안 목표 뒤에 숨어 있던 질문들이 더는 숨을 곳이 없어졌기 때문일 것이다. 나는 무엇을 원하고 있는가. 지금의 일은 내게 어떤 의미인가. 그리고 계속 달리기 전에, 정말 회복할 시간은 있었는가.

회사는 원온원을 하고, 타운홀을 열고, 커리어 패스를 묻고, 업무의 병목을 걷어 낸다. 그런데도 나는, 그리고 나의 동료는 여전히 동기부여가 되지 않는다고 말한다. 어쩌면 다음에 물어야 할 건 '동기를 어떻게 끌어올릴 것인가'가 아니라, 업무량과 통제권과 공정성처럼 동기가 사라질 수밖에 없었던 일의 구조를 어떻게 바꿀 것인가일지도 모른다.

참고문헌

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Brandstätter, V., Koletzko, S. H., & Bettschart, M. (2019). When goals loom darker: Goal ambivalence moderates the effect of goal proximity on goal-related motivation. European Journal of Social Psychology, 49(4), 778–793.

Crawford, E. R., LePine, J. A., & Rich, B. L. (2010). Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: A theoretical extension and meta-analytic test. Journal of Applied Psychology, 95(5), 834–848.

Goering, D. D., Shimazu, A., Zhou, F., Wada, T., & Sakai, R. (2017). Not if, but how they differ: A meta-analytic test of the nomological networks of burnout and engagement. Burnout Research, 5, 21–34.

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Karabinski, T., Haun, V. C., Nübold, A., Wendsche, J., & Wegge, J. (2021). Interventions for improving psychological detachment from work: A meta-analysis. Journal of Occupational Health Psychology, 26(3), 224–242.

Kivetz, R., Urminsky, O., & Zheng, Y. (2006). The goal-gradient hypothesis resurrected: Purchase acceleration, illusionary goal progress, and customer retention. Journal of Marketing Research, 43(1), 39–58.

Leiter, M. P., & Maslach, C. (1999). Six areas of worklife: A model of the organizational context of burnout. Journal of Health and Human Services Administration, 21(4), 472–489.

Leiter, M. P., & Maslach, C. (2003). Areas of worklife: A structured approach to organizational predictors of job burnout. In P. L. Perrewé & D. C. Ganster (Eds.), Research in occupational stress and well-being (Vol. 3, pp. 91–134). Elsevier.

Podsakoff, N. P., Freiburger, K. J., Podsakoff, P. M., & Rosen, C. C. (2023). Laying the foundation for the challenge–hindrance stressor framework 2.0. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 165–199.

Sonnentag, S., & Fritz, C. (2015). Recovery from job stress: The stressor-detachment model as an integrative framework. Journal of Organizational Behavior, 36(S1), S72–S103.

Wendsche, J., & Lohmann-Haislah, A. (2017). A meta-analysis on antecedents and outcomes of detachment from work. Frontiers in Psychology, 7, Article 2072.

Yang, W.-N., Niven, K., & Johnson, S. (2019). Career plateau: A review of 40 years of research. Journal of Vocational Behavior, 110(Part B), 286–302.

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