TREND REPORT "7월에 본 것"

일 하다 눈이 가는 소식을 큐레이션해서 공유합니다

2022.07.30 | 조회 1.93K |
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🕵🏻 매달 1번 받아보는 UX리서처의 생각

INDEX

  • 자기 효능감을 고려하면서 일 하기 💚
  • 오늘 하루 문득 든 생각 🐋
  • 어떻게 이직할 것인가? 🎒
  • UX 리서처가 알아두어야 할 7가지 편향 💭
  • UX 리서처가 자주 하는 실수 😨
  • 『표본의 확장』 2022 F/W 🎫

 


재택근무를 2년 넘게 하면서 사용한 공간에 새로운 모니터를 들였습니다 ☺️<br>
재택근무를 2년 넘게 하면서 사용한 공간에 새로운 모니터를 들였습니다 ☺️

 

 

#1. 자기 효능감을 고려하면서 일 하기 💚

 

성장한다고 느끼기 어려운 경우에 2가지 감정을 느낍니다. 내가 하는 일이 너무 익숙해서 지루하거나, 거꾸로 내가 하는 일의 중요도가 낮아(져)서 불안하다고 느끼는 것이죠. 어느 쪽이든 일에 몰입하기 어렵고 자기 효능감이 떨어집니다. 자기 의심이 커지면서 평소에는 쉽게 하던 일도 더 어렵게 느껴지고, 내가 한 일을 공유하는 것을 두려워하게 되죠. 아래 5가지 상황에서는 일을 잠시 멈추고 자기 효능감을 진단해야 합니다.

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1. 자기 효능감을 진단해야 하는 5가지 순간

 

1️⃣ 내가 하는 일이 개선 없이 반복되고 있다고 느낄 때

2️⃣ 내가 하는 일이 어떤 결과로 이어지는 것인지 모를 때

3️⃣ 내가 하는 일에 대해서 피드백을 받지 못할 때

4️⃣ 내가 하는 일을 새로운 동료가 대체하고 있다고 느낄 때

5️⃣ 내가 하는 일이 업계의 변화를 따라가지 못한다고 느낄 때

 

자기 효능감이 높으면 일에 매몰되지 않도록 관리할 수 있습니다. 요청에 따라서만 일을 하는 것이 아니라, 멈춰서 한 걸음 뒤로 물러나 일이 되어가는 형편을 따져가면서 우선순위에 따라 일을 주도할 수 있습니다. 자기 효능감 수준을 확인하고 일을 해야만 일을 하다 하루를 보내는 것이 아니라 하루 중 일을 해야하는 시간에 몰입해서 일을 하고 성과를 만들 수 있죠. 그래서 일을 그냥 하고 있을 때에는 그냥 하는 일을 멈추고 자기 효능감을 진단해서 "어떻게 일 할 것인가?"에 대한 물음을 스스로에게 던져야만 합니다.

 

2. 자기 효능감을 높이기 위한 7가지 방법

 

1️⃣ 주기적으로 목표를 설정합니다

자기 효능감을 느끼는 방법 중 하나는 목표를 달성하는 겁니다. 일을 하다 보면 그냥 시키는 대로, 하던 대로 하다가 관성에 이끌리게 되고 목적지를 잃어버리기 쉽습니다. 목표를 주기적으로 만드는 것이 시작입니다.

 

2️⃣ 목표는 도전적으로 설정합니다

목표를 쉽게 달성하려는 마음이 들기 쉽습니다. 실패하지 않는 게임을 하는 거죠. 그런데 목표를 너무 싱겁게 달성해버리면, 성취감이 생기지 않습니다. 도전적인 목표를 설정하는 것이 필요합니다. 110%, 120% 정도 수준으로 설정하세요. (목표는 크기, 강도에 따라 높게 설정할 수 있습니다)

 

3️⃣ 목표를 달성할 때 기존의 방식을 사용하지 않습니다

기존의 방식대로 하면 실패할 가능성이 높습니다. 기존의 방식에 변화를 줘야 110%, 120% 목표를 달성할 수 있습니다. 이 과정에서 시행착오를 겪고 시행착오에서 학습이 이루어지면서 만족감이 쌓입니다. 원래 하던 방식을 바꾸는 것만으로도 성장하는 것을 느낄 수 있습니다.

 

4️⃣ 실패하더라도 괜찮습니다

목표를 공격적으로 달성했고, 새로운 방식으로 접근했기 때문에 냉정하게 보면 목표를 달성할 확률보다 실패할 가능성이 더 높았을 겁니다. 흥미로운 것은 자기 효능감이 성공에서만 오는 것이 아니라 실패에서도 온다는 겁니다. 현실적으로 어려운 일을 해냈을 때 뿌듯한 것, 한 번에 성공한 것보다 기여코 해냈을 때 느끼는 뿌듯함이 더 크다는 것을 우리는 이미 알고 있습니다.

 

5️⃣ 실패 후에는 목표를 달성하기 위한 목표를 세웁니다

목표를 한 번에 달성하기란 어렵다는 것을 깨닫고 나면 목표를 바꾸는 것이 아니라 목표를 달성하기 위한 하위목표를 정합니다. 처음에는 감이 오지 않아서 하위목표를 정하기 어려웠지만, 경험치가 쌓이면 가능합니다. 하위목표는 작은 단계가 되고 하나의 단계를 성공하면 작은 성공 경험이 자기 효능감의 원천이 됩니다. 그리고 그다음은 다음 하위목표를 달성하기 위해 실패, 하위목표 수립 그리고 반복합니다.

 

6️⃣ 동료를 돕습니다

조력자 없이 어려운 목표를 달성할 수는 없습니다. 조력자를 찾으려면 어떻게 해야 할까요? 먼저 조력자가 되는 것이 가장 확실한 방법입니다. 내가 도울 일이 없는지 동료에게 먼저 묻고, 누가 해도 표가 나지 않는 일에 먼저 손을 들고 자원하는 것부터 해볼 수 있습니다. 도움을 주면 도움을 받는 차례가 옵니다.

 

7️⃣ 지치지 않기 위해서 기록합니다

새로운 방식으로 공격적인 목표를 달성하기 위해서 자발적으로 실패를 하는 것. 그 과정에서 동료에게 도움을 선뜻 주고 표가 나지 않는 공통의 일을 자발적으로 하는 것은 어려운 일입니다. 그래서 이 과정을 기록하면서 관찰해야 합니다. 씨앗의 싹을 틔우고, 싹이 하나 더 자라고 꽃을 피운 후 열매를 맺는 과정은 기록을 시작할 때 비로소 몰입할 수 있습니다. 힘들게 달리기를 하고 그 기록을 확인하고 공유하는 건, 힘들지만 계속하기 위해서입니다.

 

자기 효능감은 1977년 Bandura가 처음 제안한 개념입니다. 성공적인 과업 수행에 필요한 행동적, 인지적, 정서적 자원을 선택적으로 동원하여 "어떤 종류의 수행(성과를 만드는데 필요한 행동)을 실행하고 조직화하는 자신의 역할과 능력에 대한 판단"으로 정의했죠. 저는 일을 하면서 적정한 수준의 자기 효능감을 느끼는 것이 매우 중요하다고 생각합니다. "호랑이는 죽어서 가죽을 남기고, 사람은 죽기 전에 자기 효능감으로 산다"라는 생각을 합니다. 자기 효능감이 높으면 어려운 일도 더 쉽게 느끼고, 어려운 일에 기꺼이 자신을 개입시키고 헌신하기 때문에 좋은 성과를 낼 수 있습니다.

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어떻게 하면 더 고귀하게 일할 수 있을까?

 


 

#2. 오늘 하루 문득 든 생각 🐋

 

일에 매몰되지 않기 위해서 가끔씩 적고 있는 글입니다. 오늘 하루 문득 든 생각을 모아 보면 1주일, 1달 동안 제가 어떤 생각을 하면서 일을 하고 있는지 생각하게 됩니다. 고귀하게 일을 하고 있는가? 하루의 일이 아닌 한 달의 일을 고려해서 우선순위를 정했는가? 안부를 먼저 물으면서 회의를 시작했는가? 사소한 것들까지 기록하고 나면 어수선했던 것들이 또렷해지는 기분이 듭니다. 그러면 그걸로 충분합니다.

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1️⃣ "나는 어떤 사람이 되고 싶은 걸까?" 일을 하다, 생애주기에 매몰되면 질문을 하지 않게 된다. 든사람, 난사람, 된사람 3가지 유형이 있다. '든사람'은 머릿속에 지식이 많이 든 사람, 많이 알고 있는 사람이다. '난사람'이란 재주가 많아 출세하고 이름이 난 사람을 말한다. '된사람'은 인격이 훌륭하고 덕이 있어 됨됨이가 된 사람을 가리킨다. '든사람', '난사람', '된사람' 중 나는 어떤 사람이 되고 싶은 걸까?

 

2️⃣ 생각해보면 학교를 다닐 때에는 좋은 성적을 받기 위해서 다른 목표에 대해서는 크게 고려하지 못했다. 좋은 성적을 받는 것이 다른 것들보다 훨씬 더 위대한 목표라고 착각했던 것 같다. 그런데 그렇게 서령 '든사람'이 되더라도 질문은 남아 있다. "그래서 그다음은?"

 

3️⃣ 시간이 지날수록 더 위대한 유형은 '된사람'이라는 것을 깨닫는다. '된사람'은 마음을 움직일 수 있다. 나음이 아닌 다름이 있고, 설득 대신 공감이 있다. "덕이 재주를 앞서야 한다(Virtues over skills)"라는 말이나 실리콘밸리에서 성공한 창업자가 아무 대가 없이 다른 창업자를 지원하는 'Pay-it-forward'라는 전통 모두 '된사람'을 일컫는다.

 

4️⃣ 가만히 뉴스를 보면 '된사람'은 드문데 '든사람'과 '난사람'은 많다. '된사람'에 공감하지만 부와 명예는 '든사람'과 '난사람'에게 따라올 때가 많기 때문이다. 많이 알고 있는 사람, 출세한 사람에게 보상이 따르는 것을 비판할 수는 없는 일이다. 그렇다면 '든사람' 또는 '난사람'이 되면서 '된사람'이 되려고 노력해야 한다.

 

5️⃣ 어떻게 '된사람'이 될 것인가? 호의를 베풀어야 한다. 손해를 볼 걸 알면서 남을 위한 행동을 할 수 있어야만 한다. 호의를 베푼다고 하면서 결국 자신에게 돌아올 미래의 이익을 계산하는 것은 비판할 수 없지만, '된사람'이 되기 위해 덕을 쌓는 일은 아니다. 내가 좀 불편해지더라도 온전히 할 수 있는 불편한 일을 거듭해야 한다. 지식과 명성을 쌓는 일과 덕을 쌓는 일을 함께 해야 한다.

 

6️⃣ 연차가 쌓일수록 겸손하려고 노력해야 한다. 관성에 취해 나의 편안함과 상대의 편안함을 동일하게 생각하기 쉽다. "내가 이렇게 하니까", "내가 이렇게 하면 편하니까" 상대도 그렇게 해야만 한다는 생각은 오만이기 때문이다. 나와 타인은 다르고, 편안함의 기준은 상대적이다. 겸손한 태도를 가지면 존중, 신뢰는 따라온다.

 

7️⃣ 긴장을 하면 피곤하지만, 긴장을 하면 개선할 수 있다. 적당한 긴장감은 운동에서도 부상을 방지하고 스트레칭을 통해 수축된 근육을 이완할 수 있다. 많은 경우 긴장을 수축이라고 생각하기 쉽지만, 긴장을 한다는 것은 수축과 이완을 느낄 수 있다는 것이다. 긴장을 하면 어디가 불편한 지, 어떤 프로세스를 개선하고 효율화할 수 있는지 발견할 수 있다. 긴장이 문제가 아니라 긴장만 하는 것이 문제이다. 긴장과 이완을 조절한다면 일과 삶에서 균형을 유지할 수 있다.

 

8️⃣ 일을 할 때 유예기간(Grace Period) 또는 회색지대(Gray Zone)가 존재할 수밖에 없다. 칼로 두부를 자른다고 해도 칼날에 두부 조각이 묻듯, 항상 "놓치는 부분이 있다"라고 가정하는 것이 필요하다. 내가 다 경험했고, 내가 다 해봤으니 이렇게 하면 완벽할 것이다는 전제는 곧 불확실성을 충분히 고려하지 못한 오판이 되기 쉽다. 내 에너지의 80%만을 사용한다는 것은 최선을 다하지 말라, 최선을 다하지 않는다는 말이 아니라 20%는 불확실성을 위해 아껴둔다는 것이다. 겸손하지 못한 사람이 보통 100%를 다 하고 있다고 이야기하는 경향이 있다.

 

9️⃣ 시니어가 될수록 중요한 건, "안 됩니다"라고 말하는 것이다. "안 된다"는 위에서 이야기한 '수축'과 '긴장'과 마찬가지로 균형을 잡기 위한 판단의 결과이기 때문이다. "안 된다"라고 말할 수 있다는 것은 페이스를 조절한다는 의미이면서, 우선순위를 고려해서 일을 하고 있다는 것을 의미한다. 밤을 새워서 해결하고, 개인에게 소중한 가족 또는 친구 그리고 운동과 취미를 포기한다는 것은 페이스 조절을 고려하지 않고 일을 한다는 것이다. 벼락치기로 일을 하면, 중간고사 중 한 과목은 잘 볼 수 있겠지만 졸업할 때 좋은 평점으로 이어지기는 어렵다.

 

🔟 한 가지만 잘하는 사람은 많은데, 두 가지를 잘하는 사람은 별로 없고, 세 가지를 동시에 잘하는 사람은 찾기 어렵다. 아티스트 박재범은 랩, 노래, 춤을 모두 잘하면서 사업까지 성공한 케이스. 내가 지금 잘하는 것 말고 다른 것에도 관심을 기울여야 성장할 수 있다. 못 하는 것을 처음에 하려면 많은 에너지가 필요하다. 못 하는 모습을 보여야 하고, 시간이 오래 걸릴 것을 알고 시작해야 하기 때문이다. 이 과정을 겪으면 겸손하고, 타인을 존중할 수 있고, 내가 정말 좋아하는 것을 구별할 수 있다. 못 하는 것을 계속 시도해보는 것만으로도 더 나아질 수 있다.

 

2022년 6월 9일, 《오늘 하루 문득 든 생각》

 


 

#3. 어떻게 이직할 것인가? 🎒

 

만 12년 동안 일을 하면서 다섯 번째 회사에서 UX 리서치를 합니다. 지금 이직을 해야겠다는 결심이 있는 것은 아니지만, 내가 하고 싶은 일과 내가 할 수 있는 일의 교집합이 더 커지는 조건이라면 충분히 검토해 볼 생각을 갖고 있습니다. 대퇴사의 시대를 살고 있기 때문일지, UX 리서치에 대한 수요가 한국에서도 늘었기 때문일지 정확히 파악은 못하지만 여러 제안을 받고 있습니다. 감사한 일이죠. 연차가 늘수록, 연봉이 늘수록, 나이가 들수록 이직에 더 신중하려고 합니다. 기대되는 역할이 커지기 때문이고, 이직이 꼭 답이 아닐 수 있다는 생각도 하기 때문입니다. 그래서 생각을 정리했습니다. 우린 어떻게 이직해야 할까요?

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이직을 결심하기 전부터 이직을 고민하는 것은 자연스러운 일입니다. 갑작스럽게 이직을 한다는 건, 충분히 고민한 후 가장 합리적인 선택지를 고를 확률을 낮추고 편향에 빠지게 만들기 때문입니다. 내가 A라는 기업 B 포지션으로 합류하겠다는 결정을 내렸을 때, 많은 경우 A, B에 대한 부정적인 정보는 더 적게 듣고 작게 여기기 쉽습니다. 게다가 비교할 만한 C 기업의 D 포지션이 없다면 어떨까요? 선택지가 3가지밖에 (A기업으로 이직을 하거나, 현재 직장에 남아 있거나, 잠시 쉬든가) 없고 이직으로 좁혀서 보면 A기업의 B 포지션 1가지 밖에 없기 때문에 초조합니다. 그래서 이직을 할 때에는 몇 가지 함정을 주의해야만 합니다. 유니 님의 좋은 글을 읽고 제 생각을 더해서 글을 정리했습니다.

 

1️⃣ 시간을 충분히 갖고 결정해야 합니다.

쫓겨나는 게 아닌데 스스로 쫓겨나듯 이직한다고 생각해보세요. 어리석은 행동일 겁니다. 조급하면 대안 탐색을 충분히 하지 못하기 때문에 "헌 차 대신 똥차 탄다"와 같은 선택의 오류를 범할 수 있습니다. 마음의 여유를 가지려면 평소에 내가 하는 일, 회사에 대해 강점과 약점 그리고 만족스러운 점과 불만스러운 점을 정리하는 것이 효과적입니다. 많은 경우 객관적으로 시장에서 갖는 위치에 비교해서 강점과 약점을 판단할 수 있지만, 불만족 요소는 약점과 강력한 상관관계가 있지 않습니다. 강점에서도 불만족 요인이 발생할 수 있고, 강점과 약점이 아닌 회색 지대에서 불만족 요인이 발생할 때가 많습니다.

 

2️⃣ 목표를 세워야 합니다.

정말 100점 만점에 100점짜리 리더나 매니저와 함께 일을 하고 계신가요? 그렇다면 정말 다행입니다. 축하드릴 일이지요. 그런데 100점 만점인 사람이 잘 없습니다. 내가 100점이라고 생각하더라도 내 옆의 동료 중 누군가는 50점으로 평가할 수도 있죠. 기대에 기반해서, 성향과 관계에 따라 평가가 달라집니다. 이직도 마찬가지입니다. 내가 누구와 일할 지는 알 수 없지만 이직을 하는 목표를 설정하는 것이 시작입니다. 목표를 설정할 때에는 1️⃣에서 언급한 강점과 약점, 만족과 불만족 요인 중 어떤 부분을 강화할 것이고 어떤 부분은 포기할 수 없는지를 표시하는 것이 유용합니다. 예컨대, "재택근무는 포기할 수 있지만 자율 출퇴근제는 포기할 수 없다"와 같은 구체적인 문장으로 적어보세요.

 

3️⃣ 평가 기준을 정하고 점수화해야 합니다.

목표에 부합하는 이직이 되려면 어때야 할까요? 종합평가를 내려야 합니다. 미슐랭이 선정한 파인 다이닝을 고르는 것이 아닙니다. 나에게 맞는, 내가 1주일에 4~5일 가도 괜찮은 식당. 가격도 감당할 수 있고, 메뉴도 다양하며, 적당히 친절하고, 영양 상태도 나쁘지 않으면서 거리도 멀지 않은 그런 식당. 내 친한 친구에게도 추천할 수 있는 그런 식당을 찾는 문제라고 생각한다면 구체적인 평가 기준이 필요합니다. 아래는 예시로 소개하는 4가지 평가 기준입니다. 이 기준에 따라 상, 중, 하로 평가하고 합산한 다음 상위에 있는 선택지 중에서 선택하는 것이 오류에 빠질 확률이 낮습니다.

 

➊ 조직구조

❓나의 채용 매니저(Hiring Manager)는 어떤 이력을 갖고 있는가? ❓나는 입사 후 채용 매니저와 함께 일을 하는가? 독립적으로 일을 하는가? ❓목적 조직인가 혹은 기능 조직인가? ❓나와 같은 직무를 가진 사람은 얼마나 많이 있는가? ❓나는 누구와 함께 일하고 누구의 설득해야 내가 옳다고 믿는 방향으로 일을 할 수 있는가?

 

➋ 제품의 매력도

❓나는 이 기업의 제품을 사용하고 있는가? 나의 가족, 친구는? ❓B2B, B2C 중 어떤 상품이 주력인가? ❓향후 확장성은 있는가? ❓국내 시장에서만 서비스하는가? ❓글로벌 서비스 타깃은 어디인가? ❓주요 고객층은 어떤 세대인가? 어떤 특성을 가졌는가? ❓산업에서 C사의 위치는 어떤가? ❓경쟁사와 비교할 때 시장점유율을 늘릴 만한 성장동력은 있는가? ❓스타트업일 경우, 출시한 서비스가 있는가? ❓비즈니스모델은 제품 기반인가 아니면 서비스 기반인가? 중개 수수료만 얻는 모델인가?

 

➌ 조직문화

❓커뮤니케이션 구조는 어떤가? ❓리더와 실무자 의견이 다를 때 어떤 식으로 조율하는가? ❓스타트업일 경우, 대표가 어디까지 의사결정을 하는가? ❓채용된 인원은 얼마나 빠르게 늘었으며, 얼마나 많이 퇴사했는가? ❓공동창업자가 회사에 모두 남아 있는가? 아니라면 어떤 이유로 갈라졌는가? ❓어떤 도구를 사용해서 커뮤니케이션하는가?

 

➍ 처우

❓현재 재직 중인 기업에 남아있을 때와 비교할 때 연봉, 인센티브는 얼마나 달라지는가? ❓스타트업일 경우 스톡옵션을 제공하는가? 보유 기간과 실질적 권리행사까지 얼마의 기한이 필요한가? ❓스톡옵션을 받는 비율에 대해서 알 수 있다면, 비율이 얼마나 되는가? (나의 포지션이 얼마나 중요한 지 초기 스타트업에서 가늠하는 기준) ❓급여 외 제공되는 복리후생(안식년, 복지포인트, 건강검진, 통신비 지원, 안식년 등) 혜택은 얼마나 차이가 나는가?

 

이직의 조건, 4Cs

이직, 기록이 있으면 더 나아집니다

 


 

#4. UX 리서처가 알아두어야 할 7가지 편향 💭

 

편향은 어떤 결정이나 판단을 내릴 때 오류를 만들기 때문에 합리적인 판단을 할 수 없게 만드는 정신적 실수입니다. 우리는 매우 이성적으로 판단한다고 생각하지만, 많은 경우 논리적이지 않은 판단을 할 때가 많습니다. 우리는 기억을 왜곡해서 저장하고, 사회적으로 바람직하다고 여겨지는 모습대로 행동하려고 의식하기도 하며, 지름길을 찾아가려고 하죠. 이 과정에서 편향이 일어납니다. 우리 뇌는 이성과 감정 모두에 따라 작동하기 때문이죠. 오늘은 UX에서 고려하면 좋은 편향 7가지를 소개합니다.

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1️⃣ 기준점 편향 (Anchoring Bias)

처음 접하는 정보에 더 크게 좌우되는 경향이 있습니다. 연봉 협상을 할 때, 첫 번째로 제안하는 금액에 따라서 각자의 머릿속에는 제안 금액에 기초를 두고 범위 내에서 사고가 이루어지게 되죠. 협상을 할 때, 먼저 가격을 제시하는 측이 유리할 수 있습니다.

 

2️⃣ 가용 휴리스틱 (Availability Heuristic)

휴리스틱은 어림짐작이라고 의역할 수 있는데요. 우리는 이미 알고 있는 정보의 중요성을 모르고 있는 사실에 비해 과대평가하는 경향이 있습니다. 예컨대, 흡연을 하는 사람이 하루에 담배 3갑씩 피면서도 100세까지 산 사람을 안다고 말하면서 "흡연은 몸에 해롭지 않아"라고 주장할 수 있죠.

 

3️⃣ 확증 편향 (Confirmation Bias)

사용자는 기존에 가지고 있는 생각을 강화시켜주는 정보만 듣는 경향이 있습니다. 자신의 생각에 반대되는 정보와 부합하는 정보를 50:50 비율로 전달해도 수용하는 정보, 기억하는 정보에는 차이가 생깁니다. 다양한 주제에 대해서 심도 있는 대화를 나눌 때에는 확증 편향 때문에 어려움이 생기죠.

 

4️⃣ 선택 지원 편향 (Choice-supportvie Bias)

어떤 결정을 내리는 순간, 사용자는 그 결정을 긍정적으로 바라봅니다. 실제로 그 결정에 결함이 있더라도 한 번 내린 결정을 바꾸기보다는 그대로 밀고 가는 경우가 있죠. 자신이 내린 결정에 책임을 져야 한다는 부담감, 자기주장이 맞다는 것을 증명하려고 하는 마음, 이미 결정을 내렸는데 이를 번복할 때 발생할 수 있는 기회비용 등이 결합된 탓입니다. 합리적인 결정은 결정을 바꾸는 게 더 이득이라면, 결정을 바꾸는 것입니다.

 

5️⃣ 타조 효과 (Ostrich Effect)

타조가 땅에 머리를 파묻는 모습에서 유래한 '타조 효과'는 위기가 코 앞에 닥쳤는데도 문제를 해결하기보다는 이를 회피하거나 외면하려는 현상, 즉 위험을 경고하는 변수에 눈을 감아버리는 행위를 의미합니다. 투자자들은 시장이 안 좋을 때, 자신이 보유한 주식 가격을 덜 확인하는 경향이 있습니다. (실제로 타조가 땅에 머리를 묻는 것은 긴 목을 숨겨서 위장하거나, 먹이를 먹기 위해서 또는 알을 놓을 구멍을 파기 위해서, 시각보다 청각이 발달한 탓에 천적의 움직임을 듣기 위해서 등 합리적인 이유가 있습니다)

 

6️⃣ 최신 편향 (Recency)

과거 자료보다 최신 정보를 무조건 높게 평가하는 경향입니다. 가장 마지막에 접한 정보를 더 강하게, 더 또렷하게 기억하기 때문이기도 한데요. 많은 경우 오늘(가장 최근의 정보) 수집한 정보를 기준으로 미래에 대해서 전망하기 때문에 현명하지 못한 결정을 내립니다.

 

7️⃣ 선택적 지각 (Selective Perception)

기대에 따라 평가가 달라지는 것을 의미합니다. 사용자가 어떤 기대를 갖느냐가 서비스를 바라보고 평가하는데 영향을 주는데요. 한일전 축구 경기를 볼 때, 대한민국 국민은 일본 선수들이 더 많은 반칙을 저지른다고 생각하는 경향이 있습니다.

 


 

#5. UX 리서처가 자주 하는 실수 😨

 

설문조사는 정량조사 기법으로 UX 리서처가 가장 많이 사용하는 방법입니다. 설문조사는 사용자가 가진 생각과 태도를 알아보기 위한 방법 중 짧은 시간만 들이면 되기 때문에 동일한 기간 동안 모집단에 속한 응답자를 많이 확보할 수 있다는 것이 강점이죠. 많은 경우 설문은 응답자가 스마트폰으로 5분 이내에 완료할 수 있는 문항수와 난이도를 고려해서 만들고 있습니다. 시간이 더 길어지면 중간에 다른 작업으로 이탈할 수 있고, 피로도가 높아지면서 문항을 읽지 않고 응답을 하는 탓에 오류가 발생할 수 있기 때문이죠.

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설문을 설계할 때는 UX 리서처는 잠재적인 편향을 고려해야 합니다. 특히 설문은 리서처가 아니라 마케팅, 서비스 운영 조직에서도 널리 사용하는 조사방법이기 때문에 일상에서 접하는 많은 설문에서 여러 오류를 쉽게 발견하곤 합니다. 특히, 1932년 심리학자 렌시스 리커트에 의해 알려진 '리커트 척도'를 사용한 문항에서 많은 오류가 나타나는데요. 태도를 측정하는 방법으로서 '가장 간단하게 물을 수 있다'라는 장점을 가진 '리커트 척도'를 사용할 때에는 UX 리서처가 반드시 주의해야 하는 편향이 있습니다. 이 기법에서는 응답자에게 일련의 척도를 홀수로 제시하며, 응답자는 보통 5점 척도 중 하나를 선택하여 각 문항에 대해 자신이 동의하는지, 또는 동의하지 않는지 여부를 응답합니다.

 

많은 DIY 온라인 설문 조사에서 우리가 자주 접하는 문항 유형이 바로 리커트 척도인데요. Typeform, Survey Monkey, MS Forms, Google Survey 등 온라인 설문조사 도구에서 모두 지원할 뿐만 아니라 라디오 버튼이나 슬라이더 눈금, 별점 표시 등으로 쉽게 응답을 받을 수 있다는 것이 강점입니다. 사용자에게 익숙한 방법으로 조사를 한다는 것은 유효한 응답을 더 많이 받기 위해 효과적인 방법이죠. 문제는 리커트 척도에 대한 해석입니다. 리커트 척도 응답 결과를 '전반적인 태도'로 해석하는 경우가 많지만, 엄밀히 따지면 리커트 척도는 응답자의 전반적인 태도가 아니라 특정 주제와 관련된 태도에 대해서만 제한적으로 해석하는 것이 적절합니다.

 

1. 리커트 척도를 활용한 설문을 설계할 때 주의할 점

1️⃣ 한 가지 주제에 초점을 맞춰 일련의 질문을 할 때 그룹으로 묶어서 질문할 것 (식사 만족도, 전채요리, 메인요리, 디저트 vs. 예약 시스템에 대한 만족도 분리)

2️⃣ 문항에서 묻는 질문이 모호하지 않고 정확할 것 (음식 양에 대한 것인지, 맛에 대한 것인지)

3️⃣ 해석에 따라 응답이 달라질 수 있는 형용사 사용을 지양할 것 ('상당한' 보다는 '매우'를 척도로 제시)

4️⃣ 태도에 대해서 서술형 보다는 의문형으로 사용할 것 (의문형이 더 정중하게 느껴지므로)

 

2. 리커트 척도는 사용할 수 있는 케이스

1️⃣ A서비스 사용자가 어떤 방식으로 쇼핑을 하는지 알아보고 싶을 때

2️⃣ 사용자가 신제품 B에 대해 어떻게 생각하는지 알아보고 싶을 때

3️⃣ 조직 내에서 최근 벌어진 C 상황에 대해 팀원들이 어떻게 생각하는지 알아보고 싶을 때

4️⃣ 사용자가 D라는 기능에 대해 어떻게 생가하는지 알아보고 싶을 때

5️⃣ 사용자가 최근 참여한 UT(인터뷰)에 대해 얼마나 만족스러워 했는지 알아보고 싶을 때

 

3. 리커트 척도를 사용할 때 UX 리서처가 주의해야 할 4가지 편향

1️⃣ 순서 효과(order effect)

2️⃣ 동조 효과(acquiescence)

3️⃣ 중앙 집중 경향(central tendency)

4️⃣ 패턴 응답 효과(pattern answering)

 

리서처가 설문을 만들 때 주의해야 할 4가지

사용자를 생각하게 하지 않도록 하는 7가지 방법

 


 

#6. 『표본의 확장』 2022 F/W 🎫

 

구독자님, 당근이세요? 저는 당근마켓을 자주 사용하고 있습니다. 무료나눔도 가끔씩 하는데요. 무료나눔을 하면서 나눔하려는 제품에 따라 몇 가지 고민이 있었습니다.

1️⃣ 이 제품은 너무 멀쩡하고 좋은데 지인 중에 필요한 사람 없을까?
2️⃣ 이 제품도 나눔하면 유용하게 쓸 사람이 있을까?
3️⃣ 나눔하는 것도 일인데 그냥 버릴까?

🎒 REDBUSBAGMAN

 

갑자기 연락해서 지인들에게 필요하면 이야기하라고 하기도 애매해서 1번은 생각에만 그쳤고, 2번은 반신반의로 나눔에 올렸는데 생각보다 너무 많은 연락을 받기도 했습니다. 가장 먼저 연락을 주신 분에게 나눔을 했는데 제품을 어떻게 사용하는지, 변환 어댑터는 어디에서 사는지 등 여러 가지를 물어보셨고 나눔글에 있는 내용인데도 물어보는 상황에서 3번으로 생각이 바뀌기도 했습니다. 그러다 또 멀쩡한 물건을 보면 개인의 물욕과 나눔의 딜레마 사이에서 또 나눔글을 올리곤 합니다.

 

 『자기 인생의 철학자들』이라는 책을 읽고 '덕'이란 무엇일까? 이런 생각을 했습니다. 평균 나이 72세, 여전히 현역으로 사는 16명이 말하는 어른의 말에는 '덕'을 쌓아야 한다는 말이 교집합으로 엮여 있었기 때문인데요. 남에게 대가를 바라지 않고 베푸는 호의가 결국 '덕'이고 이 과정에 계산과 서운함이 있어서는 안 된다는 것으로 이해했습니다. 많은 경우 '덕을 쌓는 일'은 경제적이지 않고 합리적이지도 않으며 물질적이거나 정신적인 비용이 발생합니다. 그래서 덕을 쌓기 어려운 것 같고, 한참 멀었습니다.

 

감사하게도 커리어리나 개인 홈페이지를 통해서 연결을 요청하고 커리어에 대해 문의를 주시는 경우가 늘어나고 있습니다. 희망하시는 분이 얼마나 계실지 모르지만 올해가 가기 전에 궁금해하시는 것들에 대해 말씀을 나누는 자리를 만드려고 합니다. 온라인 미팅으로 1시간 내외로 진행할 예정입니다. 참석을 희망하시는 10분께 초대장을 드리겠습니다. 소중한 시간의 밀도가 더 높아질 수 있도록 나누고 싶은 이야기를 질문 형태로 구성해서 알려주세요. 『표본의 확장』, 표본의 개수를 늘린다는 생각과 공유의 힘이 서로에게 유익할 수 있다는 믿음으로 8월 12일(금) 저녁에 카메라를 켜고 인사드리겠습니다.

 

지난 1년 동안 커리어리, 커피챗, SNS 등을 통해 2021년에 커리어와 관련해 자주 받은 질문 8가지와 사전에 주신 질문 중에서 선정하여 모임에서 나눔하겠습니다. 구독자님께서도 아래 내용을 살펴봐주시고 관심이 있다면 신청해주세요!

 

1. 『표본의 확장』에서 나누려는 8가지

1️⃣ 스타트업 디자인팀과 대기업 인하우스 디자인팀 차이는 어떤 건가요?

2️⃣ UX리서치와 UX디자인 업무는 어떻게 다른가요?

3️⃣ 서비스 기획 업무도 하셨는데 왜 UX리서처가 되셨나요?

4️⃣ UX 리서처 하루 일과는 어떤가요?

5️⃣ UX 리서처가 되고 싶은데 어떤 것을 준비하면 좋을까요?

6️⃣ UX 리서처가 되려면 대학원에 꼭 가야할까요?

7️⃣ UX 리서처가 되기 위해서 필요한 역량(소프트 스킬, 하드 스킬)은 무엇인가요?

8️⃣ 일을 하면서 충분한 자기 효능감을 느끼고 계신가요?

 

2. 『표본의 확장』 FAQ

UX 리서치, 커리어와 관련한 다른 질문도 좋습니다. 혹시 관심이 있는 분들이 계신다면 아래 설문을 통해 『표본의 확장』에 신청해주세요. 총 10분께 모임 24시간 전까지 초대장을 보내드리겠습니다. 궁금해하실 수 있는 점들은 FAQ로 정리했습니다.

 

💡 FAQ Q. 모임은 언제 하나요? A. 8월 12일(금), 저녁 8시부터 9시 30분까지 1차례만 진행하며 구글 미트 회의 링크를 포함한 이메일 초대장은 24시간 전에 입력해주신 이메일로 보내드립니다. Q. 참가비용이 있나요? A. 아니요, 비용이 없는 무료 행사입니다. Q. 꼭 실명을 적어야 하나요? A. 네, 신청서에 실명을 적어주셔야 합니다. 호스트가 실명을 공개하고 진행하는 모임이기 때문입니다. 실명을 적는다는 것은 실명을 공개하고 모임을 여는 호스트에 대한 존중과 모임에 대한 니즈를 담고 있다고 생각합니다. Q. 행사 녹화나 녹음이 가능한가요? A. 녹화나 녹음을 할 수 없습니다. 참석하시는 분들과 호스트의 개인정보를 존중하는 방법으로 녹화, 녹음을 포함한 기록은 불가합니다. 기록을 할 경우 기록에 집중하게 되고, 참가자와 호스트가 나누는 대화의 폭이 제한되기 때문입니다. 다만 모임 후에 모임에 대한 소감을 개인 채널을 통해 기록, 공유하시는 것은 환영합니다. Q. 왜 10분만 초대하나요? A. 이야기를 나눌 수 있는 시간이 필요하기 때문입니다. 유사한 모임을 진행해 본 결과 1시간 30분 동안 서로의 고민을 나누기 위해서 모임의 참여자를 부득이하게 제한하고 있습니다. 10명이 고민 1가지에 대해 이야기한다면 고민 하나에 5분이란 시간을 쓰더라도 부족할 것 같아요. 이건 강의가 아니라 이야기를 나누는 모임이기에 10분만 초대하기로 결정했습니다. Q. 준비물이 필요한가요? A. 카메라를 켜고 모임을 진행할 예정입니다. 소음이 적은 공간에서 이어폰과 마이크, 충분한 배터리가 필요합니다. Q. 참여하기 위한 조건이 있나요? A. 네, 조건이 있습니다. 기존에는 신청만 해주시는 것으로도 충분했습니다. 다만, 신청 후 연락 없이 취소해주셨던 분들이 작년 12월에 발생했기에 약간의 허들을 만들었습니다. 뉴스레터와 인스타그램 계정을 팔로우해주시면 됩니다.

 

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Source: 커리어리, 『엑설런스』, 『(사용자를) 생각하게 하지 마!』, redbusbagman, WHTM

 

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