TREND REPORT "2022년 9월에 본 것"

INDEX

1️⃣ UX 리서치에서 말하는 사용성이 뭐예요? 🧐
2️⃣ 시간이 없는데 UX 리서치 꼭 해야 하나요? ⏰
3️⃣ 정성조사와 정량조사를 모두 해야 하나요? ✅
4️⃣ 리서처가 챙겨보는 유용한 리서치 결과 7가지 🌈
5️⃣ 어도비가 무리해서 피그마를 인수한 진짜 이유 😅
6️⃣ 독립 매출이 중요해지는 시점 🐟
7️⃣ 오늘 하루 문득 든 생각 🎒

#1. UX 리서치에서 말하는 사용성이 뭐예요? 🧐

저는 UX 리서처입니다. 학부에서 심리학을 전공했고 대학원에서는 디자인 경영을 공부했습니다. 10년 넘게 UX 리서치를 했지만, 여전히 문제를 정의하고 가설을 검증하는 일은 어렵습니다. 헤매는 것이 당연하다고 받아들이고 있죠. 다만, 점점 뚜렷해지는 것들이 있습니다. 같은 질문에 계속 대답을 하다보면 생각이 정리되기 때문일 겁니다. 제가 UX 리서치를 하면서 가장 많이 받았던 3가지 질문을 소개하고 그에 대한 답을 적어봅니다.
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UX 리서치를 하면서 가장 자주 받는 질문 3가지

1️⃣ UX 리서치로 확인하는 3가지 질문

✅ 우리가 만든 제품을 사용하는 사람은 누구인가요?
✅ 사용자는 무엇을 하기 위해서 우리 제품을 사용하나요?
✅ 사용자는 우리가 문제 해결을 위해 만든 것을 쉽게 사용할 수 있나요?

2️⃣ 사용성이 좋다, 나쁘다 그러는데 '사용성이 좋다'라는 게 뭐예요?

사용성이 뛰어나다는 것은 평범한 혹은 평균 이하의 능력과 경험을 가진 사용자가 제품을 사용해서 무언가를 하려고 할 때 사용방법을 스스로 알아차릴 수 있다는 것을 의미합니다. 이때, 투입한 수고스러움에 비해 얻은 효용이 더 커야 합니다. 사용하다가 혼란스러워하거나, 답답하다고 느낀다면 그건 사용성에 결함이 있고 개선이 필요하죠. 단, 사용성이 뛰어난 제품을 만들더라도 제품이 시장에서 성공하는 것은 아닙니다. 사용성은 제품을 쓰기에 쉬운지를 의미하지, 제품의 매력을 보증하는 것은 아니기 때문입니다. 음식점의 메뉴판을 보기 쉽다고, 주문한 음식이 맛있는 것은 아닙니다.

3️⃣ 사용성은 어떻게 측정해요?

흔히 쓰는 방법은 반드시 사용자가 수행할 수 있는 과제(Customer Job)를 정의하고 '이건 꼭 해야 해!' 방식으로 사용성 테스트를 하는 겁니다. 프로토타입이나 실제 제품을 갖고 처음 사용하는 고객도 '이것'을 잘하는지, 5명 중 몇 명에게서 사용성 문제가 관찰되는지를 확인하는 방식이죠. 사용성을 여러 세부 항목으로 쪼갤 수도 있습니다. 아래와 같이 사용성 세부 요소로 구분해서 측정, 평가하고 개선할 수 있습니다.

➊ 용이성 - 처음 사용할 때에 어려운 점은 없었나요?
➋ 효율성 - 원하는 작업을 빠르게 처리할 수 있나요?
➌ 기억 용이성 - 오랜만에 사용할 때에 헷갈리거나 어려운 점이 생기지 않았나요?
➍ 오류 방지성 - 오류가 생겼을 때 어떤 이유 때문인지, 어떻게 조치해야 하는지 쉽게 알 수 있나요?
➎ 만족성 - 전반적인 사용 과정이 불편하지 않고 유용했다고 느끼나요?

사용성은 정량적으로 측정할 수도 있습니다. 주요 과업을 수행하는데 걸리는 시간(leadtime), 단계 별로 과업을 완료하는 비율(태스크 별 성공률)이 급격히 떨어지는 포인트를 퍼널 분석(funnel)으로 찾아 개선하 후 다시 측정하는 방식으로 사용성이 개선된 정도를 정량적으로 측정할 수 있습니다.
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UT로는 절대 알 수 없는 것들

#2. 시간이 없는데 UX 리서치 꼭 해야 하나요?

결론부터 말씀드리면 아닙니다. UX 리서치를 하는 것은 필수가 아니라 선택입니다. 실제로 많은 기업이 그렇게 제품을 만들고, UX 리서치 없이 성장하고 있습니다. 그렇다면 UX 리서치는 왜 해야 할까요? 모든 문제를 풀 필요는 없지만, 심각한 문제는 반드시 해결해야 하기 때문입니다. UX 리서치를 통해서 심각한 문제를 진단할 수 있고, 우리가 고안한 솔루션이 효과적인 백신인지 검증할 수 있기 때문이죠. 모두가 다 알고 있는 진리 중 하나는 "사용자에게 집중하면, 나머지는 다 따라온다"라는 것입니다. 동료 디자이너 모두 시간이 허락한다면 디자인을 하기 전에 리서치를 하는 것을 희망합니다. 피드백에 기반한, 직관적인 솔루션을 만들 수 있고, 공감하면서 만들 수 있기 때문입니다. 디자인에 대해 자신감을 가질 수도 있죠.

리프트는 UX 리서치에 진심인 기업 중 하나입니다. 자타공인 우버의 후발주자임에도 지금까지 동일 시장에서 경쟁하며 잘 버텨온 여러 이유 중 하나는 리프트가 제공하는 사용자 경험이 탁월하기 때문이죠. Hannah Chen은 리프트 차량 앞에 놓는 디바이스 'Amp' 다음 버전을 디자인하는 역할을 맡고 있습니다. 서베이 결과 93%의 승객은 이 Amp 덕분에 차량 탑승을 할 때 자신이 호출한 차량을 쉽게 식별할 수 있다고 응답했죠. 과거에는 마케팅 목적이기도 했지만, 차량 앞에 분홍색 수염을 달고 다녔습니다. 유지보수 문제나, 저녁에 알아보기 어려운 점, 날씨에 영향을 받는 점 때문에 현재는 Amp를 고도화하는 쪽으로 방향을 수정한 것 같고요.

디자인 기반 UX 리서치 프로세스 5단계

Hannah Chen은 디자인 기반 UX 리서치 프로세스를 5가지 단계로 정리했습니다.

1️⃣ 문제 정의 - 리서치 목표와 리서치 방법론을 정하세요

2️⃣ 템플릿 - 참가자를 모집하고 어떻게 진행할 것인지 가이드를 정하세요

3️⃣ 테스트 - 가이드에 대해서 논의하고, 파일럿 프로젝트부터 하세요

4️⃣ 리서치 - 리서치를 수행하고 피드백을 수집합니다

5️⃣ 디브리프 - 데이터를 통합하고 보고서를 공유하세요

1990년 미국 스탠퍼드대학 심리학과 대학원생이던 엘리자베스 뉴턴은 간단한 놀이 실험을 연구한 논문으로 심리학 박사 학위를 땄습니다. 뉴턴은 실험에 참가한 사람을 두 그룹으로 나눴죠. 한쪽 그룹에는 노래를 고른 뒤 리듬에 맞춰 손으로 책상을 두드리게 했습니다. 다른 그룹에는 두드리는 것을 듣고 어떤 노래인지 맞혀보도록 했죠. 노래는 유행가나 미국 국가처럼 누구나 아는 25곡 가운데 고를 수 있었습니다. 먼저, 뉴턴은 두드리는 사람에게 상대방이 답을 맞힐 확률을 물었습니다. 대답은 50%였죠. 하지만 실험에서 두드린 노래는 120곡이나 됐지만, 듣는 사람이 노래를 맞힌 비율은 2.5%에 그쳤습니다. 두드린 사람은 120곡 가운데 60곡 정도를 맞힐 거라고 기대했지만, 듣는 사람은 단 3곡밖에 맞히지 못한 거죠. 내가 아는 지식을 상대도 알 것이라는 오류에 빠지는 것을 경계해야 합니다. UX 리서치는 오류에 빠지지 않도록 경계하는 효과적인 방법입니다.

뉴진스의 노래를 속으로 흥얼거리면서 책상을 두드린 것을 녹음해서 가족이나 친구에 들려준 후에 "이게 무슨 노래인지 알겠어?"라고 묻거나, 역할을 바꿔보면 답이 나옵다. 역할을 바꿔보면 머릿속에 맴도는 소리는 그냥 '탁탁' 소리로 들리죠. 두드리는 소리만 듣는 사람에게는 정보가 부족합니다. '멜로디'. '목소리', '악기', '가사' 등 연상할 수 있는 핵심 정보 없이 잔인할 만큼 생략된 정보만 남은 상태에서 대상을 유추하는 것은 프로파일링보다 더 어려운 일이죠.

'지식의 저주'에서 벗어나기

시간이 없는데 UX 리서치 꼭 해야 하나요?

#3. 정성조사와 정량조사를 모두 해야 하나요? ⏰

사용성 테스트를 할 때에도 정성조사와 정량조사를 결합해서 활용할 수 있습니다. 꼭 사용성 테스트가 아니더라도 정성조사와 정량조사를 모두 하면 좋습니다. 두 가지는 다른 데이터를 확인하는 방법이기 때문입니다. UX 리서치에서 두 가지 방법을 적절히 섞어서 가설을 검증하는 것은 Mixed Research라고 부릅니다. 검증하려는 문제, 즉 '가설'에 따라서 적절한 조사방법을 조합해야 합니다. 즉, 알고자 하는 문제를 먼저 정의하고 나면 어떻게 알아볼 것인지는 자연스럽게 정해지는 거죠. 사용자가 제품을 쓰면서 어떤 생각이나 태도를 갖고 있는지 알고 싶을 때 사용하는 방법과 실제 어떤 행동을 보이는지 확인할 때 사용하는 방법에도 차이가 있습니다. 복잡한 것 같지만, 반드시 기억해야 할 것은 3가지입니다.

리서치 방법을 선택할 때 주의해야 할 3가지

✅ 대답하는 것과 행동하는 것 사이에는 대부분 차이가 있다.
✅ 생각이나 태도를 물을 때와, 어떻게 행동하는지 확인할 때에는 다른 방법을 사용한다.
✅ 정성조사를 할지, 정량조사를 할지는 무엇을 알아볼 것인지를 정하면 자연스럽게 추려진다.

Case Study: 2가지를 모두 해야 해결할 수 있는 문제

1️⃣ 한국에서도 서비스를 제공하는 스포티파이는 Freemium 서비스 모델을 제공하면서 사용자를 늘렸습니다.

2️⃣ 무료로 사용할 수도 있지만 돈을 내면 광고를 보지 않아도 되는 방식으로 유료회원을 늘려갔죠. 유튜브 프리미엄과 동일한 개념입니다. 뉴욕대학교 스콧 교수는 이런 모델에 대해 "광고는 가난한 자들이 내는 세금이다"라고 비유한 적이 있을 만큼 콘텐츠 비즈니스에서 널리 사용하는 비즈니스 모델입니다.

3️⃣ 스포티파이에서는 '광고를 생략할 권리가 있습니다"라는 캠페인을 진행했습니다. 데이터를 보니 접속 시간과 상관없이, 광고를 6개까지만 생략하고 나머지는 참고 보는 것으로 나타났기 때문이죠. 7번째 광고부터는 넘기지(skip) 않고 끝까지 보는 패턴이 나타난 것인데 그 이유를 데이터로는 알 수 없었습니다.

4️⃣ 디자인팀에서는 정성 조사 방법 중 일기 연구(Diary Study)를 통해 이유를 알아냈습니다. 무료 요금제를 사용자들은 1시간마다 최대 6번 트랙을 넘길 수 있었기 때문에, 광고도 6번까지만 넘길 수 있다고 믿었던 거죠.

5️⃣ 스포티파이는 지금까지 광고를 넘길 수 있는 횟수에 제한을 둔 적이 없었습니다. 서비스를 이용하면서 학습된 규칙에 따라서 '무료로 쓰니까 당연히 안 될 거야'라는 인식이 생겼고, 7번째 광고부터는 아예 넘기려고 시도하지 않았던 거죠. 서비스 의도와 무관하게 학습된 무기력함이 존재했던 겁니다.

6️⃣ 데이터를 결과로, 리서치를 통해 결론으로. 스포티파이는 "Freedom to skip"이라는 캠페인을 시작해서 사용자에게 서비스가 제공하고 있는 기능을 적극적으로 알리고 사용성을 개선할 수 있었습니다.

시간이 없을 때에는 사용성 테스트를 하지 못한 상태로 제품을 출시하는 경우가 있습니다. 이럴 때에는 제품을 출시한 이후라고 실제 제품을 갖고 진행하는 Live UT로 사용성을 진단하고 심각한 문제가 있는지 빠르게 확인하는 것이 중요합니다. 이때, 데이터로 확인할 수 있다면 출시한 기능으로 인해 재방문율, 체류시간, 방문 빈도, 평균 구매액 등에 부정적인 영향이 있었는지 확인할 수도 있습니다.

정성조사와 정량조사를 조합해서 2가지 다른 데이터를 확인한다는 것은, 더울 때에도 추울 때에 그 도시나 그 집에서 살아보고 정착할 것인지 결정하는 것과 닮았습니다. 살아보지 않고는 살아본 사람만큼 알 수 없습니다.
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정성조사와 정량조사를 모두 해야 하나요?

#4. 리서처가 챙겨보는 유용한 리서치 결과 7가지 🌈

저는 UX 리서처입니다. 직접 리서치를 해서 문제를 정의하고, 개선방안을 고민하기도 하지만 이미 잘 정리된 리서치 결과를 효과적으로 활용하기도 하죠. 한국갤럽에서 제공하는 갤럽리포트는 유용하게 참고하는 리서치 결과입니다. 조사 전문기업답게 응답자 수가 많기 때문에 신뢰도는 높고 표본오차는 적습니다. 오늘 공개된 <미디어·콘텐츠·소셜 네트워크 서비스 18종 이용률>만 하더라도 전국 만 13세 이상 5,155명을 대상으로 한 조사로 신뢰수준 95%에 표본오차는 1.4% 포인트입니다.

제가 갤럽에서 제공하는 마켓70 리서치를 챙겨보는 이유는 2가지입니다. 첫째, 2019년부터 꾸준히 해 온 조사라 팬데믹 이전과 이후, 2019년과 2022년을 비교해 볼 수 있기 때문입니다. 리서치와 트렌드에 관심이 있다면 북마크 해두시고 살펴보세요! 둘째, 리서치 결과에 대한 해석을 충분히 덧붙이기 때문입니다. 리서치 결과의 의미와 한계를 모두 짚고 있죠. 예컨대 "월간 이용률과 연간 이용률 간 차이가 작을수록 일상생활에서 빈번하게 하는 활동이라고 볼 수 있다. 예를 들어 모바일 메신저 월간·연간 이용률은 각각 91%·93%로 비슷하지만, 카카오스토리의 월간 이용률(18%)은 연간 이용률(33%)의 절반가량, 트위터(월간 5%, 연간 15%)는 1/3 수준이다."라는 내용을 통해 월간 이용률과 연간 이용률을 어떻게 비교하면 좋을지 단서를 얻을 수 있습니다.

1️⃣ 음원 서비스는 오래전부터 젊은이들 위주였고(연간 이용률 10대 57%, 20대 70%, 30대 52%, 40대 20%, 50대 이상 10% 미만), 지난 수년간의 트로트 열풍도 중장년층을 유료 음원 소비 쪽으로 유인하지는 못한 것으로 보인다. 

2️⃣ 라디오와 팟캐스트는 소리로 정보를 전달하는 매체라는 공통점이 있지만 라디오 정기 청취자는 40·50대, 남성, 직장인 등이며, 20·30대가 주축인 팟캐스트보다 저변이 넓다. 연간 라디오 정기 청취율은 2019~2020년 40%대에서 2021~2022년 32%로, 팟캐스트는 2019년 18%에서 2020~2022년 10%대 초반으로 감소했다. 그러나 작년과 올해 사이 변화폭은 크지 않다. 

3️⃣ 유료 영상·음원 대비 유료 텍스트 콘텐츠 소비는 부진을 면치 못하고 있다. 최근 1년 내 종이책을 한 권이라도 산 사람은 2019년 16%, 2020년 13% 2021년부터는 10%를 밑도는 수준으로 감소했다. 그나마도 학생이 많은 저연령대에 치우친다(10대 20%, 20대 17%; 60대 이상 2%). 한국갤럽 조사에 따르면 지난 1993년에는 한국인 중 33%가 한 달에 한 권 이상 책을 샀으나, 인터넷이 급속히 보급되던 즈음인 2000년에는 26%, '1인 1스마트폰' 시대가 본격화된 현재는 5% 안팎인 것으로 파악된다.

4️⃣ 전자책은 종이책의 대안일까? 적어도 지금은 그렇다고 볼 수 없다. 코로나19 팬데믹 이후 집에 머무는 시간과 비대면 소비가 늘면서 한때 전자책의 장점이 주목받았고, 여러 업체가 월정액 구독 서비스를 확대했다. 그러나 종이책 이용 감소가 전자책 이용 증가로 이어지진 않았다. 유료 오디오북 역시 마찬가지다. 

5️⃣ 넷플릭스, 웨이브, 티빙 등 유료 동영상 연간 이용률은 20~40대에서 작년 대비 15%포인트 이상, 10대와 50대에서 각각 9%포인트, 60대 이상에서도 5%포인트 늘었다. 유료 텍스트 콘텐츠 소비의 전반적 감소는 이러한 영상 이용 급증과 무관치 않아 보인다. 하루는 24시간, 그중 콘텐츠 소비에 쓸 수 있는 시간은 제한적이기 때문이다.

6️⃣ 페이스북과 인스타그램은 같은 모회사(메타)를 둔 외산 서비스다. 연간 이용률 기준으로 볼 때 작년까지는 페이스북이 인스타그램을 소폭 앞섰으나, 올해는 우열이 뒤바뀌었다. 최근 한 달 내 이용률(이하 '월간 이용률') 변화도 뚜렷하다. 페이스북 월간 이용률은 작년 27%에서 올해 18%로 줄었고, 인스타그램은 거의 변함없었다(24%→25%). 작년까지는 10~30대에서 양자 이용률이 비슷했지만, 올해는 인스타그램이 앞선다. 

7️⃣ 국산 서비스인 네이버 밴드와 카카오스토리 이용자는 20대부터 50대까지 비교적 고르게 분포한다. 연령별 연간 이용률 기준으로 볼 때 네이버 밴드는 10대에서 31%, 20~50대 50% 내외, 60대 이상에서 26%다. 카카오스토리는 10대 31%, 20~50대 40% 내외, 60대 이상에서 17%다. 다른 SNS보다 40대 이상 이용자, 기혼자 비중이 큰 편이다.

정성조사와 정량조사를 모두 하면 좋듯, 직접조사와 간접조사를 모두 하는 것이 좋습니다. 선행 연구가 있었는지 논문을 통해 파악해볼 수도 있고, 갤럽이나 오픈서베이와 같은 리서치 기업에서 발행한 데이터를 참고할 수도 있죠! 단, 데이터를 구매하는 것은 1건당 500원에서 1,000원 수준으로 비용이 들기 때문에 내부에서 확인할 수 있는 데이터를 먼저 확인하는 것이 경제적입니다.
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2022 온라인 쇼핑 멤버십 트렌드 리포트

2022년 미디어·콘텐츠·소셜 네트워크 서비스 18종 이용률

#5. 어도비가 무리해서 피그마를 인수한 진짜 이유 😅

피그마 인수 발표 시점(현지시간 15일) 이후 어도비 주가는 급격히 떨어졌습니다. ©Google<br> — 피그마 인수 발표 시점(현지시간 15일) 이후 어도비 주가는 급격히 떨어졌습니다. ©Google

이번 달에 UX 업계에서 가장 큰 변화라고 하면 '피그마를 품은 포토샵' 소식입니다. 어도비가 피그마를 200억 달러(현재 환율로 28조 원)에 인수했습니다. 어도비는 포토샵, 일러스트레이터, XD, 프리미어, 애프터이펙트 등 크리에이티브 소프트웨어 일체를 제공하는 기업이고, 피그마는 디자인 소프트웨어 '피그마'를 제공하는 기업인데요. 막대한 돈을 들여서 경쟁업체를 인수하는 상황에서 시장에서는 거래액이 너무 높게 형성되었다는 평가 탓에 어도비 주가는 20% 넘게 하락했습니다. 무리해서 인수를 한 셈이죠.

현재 스냅 등 실리콘밸리 테크 기업이 대규모 감원에 나서는 등 투자 심리가 위축된 상황에서 작년 6월 피그마가 평가받았던 기업가치 100억 달러의 2배를 지급한 것은 아무리 '이기는 피그마'라도 비싸다는 냉정한 평가입니다. 숫자만 보면 인수 금액은 피그마 연간 매출의 50배 수준인데, 어도비 연매출 3%을 높이려고 시가총액의 12%를 지출하는 상황입니다. 그럼에도 어도비는 왜 피그마를 샀을까요? 결론부터 말씀드리면, 어도비는 독자적인 협업 솔루션을 만들지 못했고 외부에서 찾기로 했습니다. 처음부터 협업을 고려해 클라우드 기반으로 만든 피그마를 어도비는 넘지 못했고, 앞으로도 넘지 못한다고 판단한 거죠.

1️⃣ 어도비는 잠재력을 의심받아 왔어요

2022년 어도비 매출을 보면 시장 전망을 충족하거나, 조금 더 높은 수치를 보였습니다. 2분기 실적만 보면 포토샵, 일러스트레이터 등 디지털 미디어 부문은 15% 성장했기 때문에 나름 잘 되고 있었죠. 문제는 주가였습니다. 시장 기대를 매번 충족했지만 지난 1년 동안 어도비 주가는 계속 하락했습니다. 2022년 9월 15일 기준으로 작년과 비교하면 53% 이상 주가가 빠졌습니다. 솔루션 경쟁력이 떨어졌다는 것이 냉정한 시장 평가였죠.

2️⃣ 처음부터 협업을 고려한 솔루션 vs. 협업을 위해 형태만 바꾼 솔루션

2012년 설립된 피그마는 처음부터 협업에 맞춰진 솔루션이었습니다. 피그마가 바꾼 협업 판도는 원문 링크를 살펴보세요! 어도비도 나름 설치형(On-premise)에서 구독형(Cloud) 형태로 바꾸는 등 변화를 추진했지만 처음부터 협업을 고려하고 만든 피그마에 비하면 협업 경쟁력이 떨어졌습니다. 파일만 온라인으로 저장할 뿐, 어도비 XD나 포토샵은 개인용 크리에이티브 솔루션이라는 인식이 이미 확고했죠. Azure, 오피스, 윈도우 등을 만드는 마이크로소프트 디자이너, 개발자가 제품 개발을 할 때 피그마를 사용했다는 점이 인상적입니다. MS는 지금 설치형에서 구독형 서비스이자, 클라우드 기반 협업 SW로의 체질 개선에 성공했습니다.

3️⃣ 그래서 혁신 동력을 외부에서 찾기로 했습니다

어도비는 스스로 체질을 개선하는 대신 실시간 협업에 뛰어난 플랫폼을 인수하는 쪽으로 방향을 선회했습니다. 작년에는 실시간 동영상 편집 솔루션, Frame.io를 인수했죠. 장기적인 관점에서 기존 어도비 솔루션을 고도화하는 것과 별개로 처음부터 협업을 기초해서 만든 솔루션을 인수해서 고객 군을 확장하려는 의도로 보입니다. 이미 많은 기업이 제품을 만들 때 피그마를 쓰고 있죠. 어도비 솔루션은 점점 PDF 파일을 볼 때만 활용하는 상황이 벌어졌죠.

저는 주택에 살고 있습니다. 아파트와 달리 직접 손을 봐야 하는 일이 많습니다. 관리사무소가 없기 때문에 보수가 필요한 부분은 사람을 부르거나, 직접 해야 하죠. 페인트칠, 잔디 깎기, 나무 전정, 간단한 전기 공사는 직접 하고 있습니다. 사람을 부르면 일단 10만 원 쓰고 시작해야 하거든요. 그러다 문득 이런 생각이 들었습니다. 언젠가 집을 직접 짓는다면 이런 부분을 신경 써야겠구나. 살아봐야, 4계절을 다 지내봐야 문제점을 알 수 있기 때문입니다.
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피그마는 왜 이기는가?

A New Collaboration with Adobe

#6. 독립 매출이 중요해지는 시점 🐟

9월은 잔인한 달인가 봅니다. 어도비 주주들에게도 그랬고, 오늘회를 사랑했던 고객들에게도 그랬습니다. 스타트업의 겨울은 8월부터 시작되었습니다. 스타트업에 신규 투자하는 자금이 급격하게 줄어들었거나, 줄어들 것이라는 전망이 선명해졌습니다. '오늘회'는 갑자기 서비스를 중단했고, VROONG을 서비스하는 '메쉬코리아'는 3개월 분 임대료가 밀렸다는 뉴스까지 나왔으니 사정이 꽤 심각해 보입니다. 투자금이 넘치던 부흥기에는 아이디어만 좋아도, 또는 아이디어를 낸 사람이 영특해 보이기만 해도 초기 투자금이 몰렸습니다. 공공, 민간영역에 투자금이 넘쳐난다는 말도 있었고 이걸 못 받는 게 문제라고 이야기하는 사람들도 있었죠. 그런데 상황이 급격하게 달라졌습니다.

이제부터 더 어려워질 겁니다. 스타트업이 초기에 제품을 알리기 위해서는 어느 정도의 유료 마케팅을 합니다. 가입하거나, 친구에게 소개하거나, 첫 구매를 하면 100원에 10,000원짜리 상품을 구매할 수 있는 혜택을 주죠. 모두 광고와 프로모션에 큰 비용을 쓰면서 입소문을 내고 점유율을 높이기 위해서 노력합니다. 배기홍 대표님이 투자자들에게 물어본 결과 포트폴리오 회사들은 VC 투자금의 약 절반 정보를 구글, 네이버, 인스타그램, 유튜브에서 마케팅 비용으로 쓴다고 합니다. 어느 정도까지는 필요한 일인데, 정작 제품 경쟁력으로 승부를 보는 시점에서는 밀물과 썰물처럼 경쟁력이 있는 제품만 남아있게 됩니다. 절반은 마케팅에 쓰고, 남은 절반으로는 제품 경쟁력을 높이기 위해서 써야 하는 투자금. 이 투자금이 마르기 시작할 때에 제품 경쟁력이 나아지는 속도는 급격하게 둔화되고, 고객의 선택을 받지 못하는 제품은 시장에서 사라지게 됩니다.

네이버(또는 구글)의 그늘을 벗어나기 위한 노력을 지속하는 이유도 이와 비슷합니다. 네이버를 켜서 네이버에서 검색해서 구매를 하거나, 페이지에 유입되는 과정에서 비용이 발생합니다. 수수료이든 광고비든 지출이 불가피합니다. 잠재적 경쟁자인 네이버에게 고객을 뺏기는 것을 달가워하는 기업은 없습니다. 그래서 기업들은 네이버의 그늘을 벗어나려고 노력하고 "아, 내일 당장 물건이 필요해"라며 쿠팡을 켜거나, "이거 무료나눔할까?" 또는 "중고로 구매하면 좋을 것 같은데"라며 당근마켓을 실행합니다. 어느 정도 네이버의 그늘을 벗어난 겁니다. 독립 매출이 중요해지는 시점입니다. 아래 스타트업 투자자, 스트롱벤처스 배기홍 대표님의 글 중 일부를 발췌해서 소개합니다.

1️⃣ 『네이버의 왕관 뺏기』 중에서

네이버의 왕관을 뺏는데 일부 성공한 내가 아는 회사들이 몇 개 있다. 일단 쇼핑 분야에서 쿠팡이 어느 성도 성공했다고 생각한다. 과거에는 가장 좋은 물건을 가장 싼 가격에 사기 위해서 네이버에서 먼저 검색하고, 이 검색 결과 중 하나를 클릭해서 쿠팡이나 다른 이커머스 서비스로 넘어가는 과정이 온라인 쇼핑의 일반적인 프로세스였다. 이젠 많은 사용자들이 그냥 쿠팡 앱을 실행하고, 여기서 물건을 검색해서 구매한다. 즉, 이커머스 분야에서는 쿠팡이 네이버와 같은 검색, 발견, 그리고 구매의 플랫폼 역할을 하고 있다. 물론, 쿠팡은 아직도 네이버와 다른 소셜 마케팅 플랫폼에서 마케팅 비용을 엄청나게 많이 집행하는 거로 알고 있지만, 어쨌든 이커머스 분야에서는 확실한 브랜드로 자리매김했다. 그리고 네이버의 왕관을 뺏는 시도를 계속할 것이다.

당근마켓 또한 중고 거래 분야에서는 네이버의 왕관을 확실하게 뺏었다고 생각한다. 당근마켓 초기 시절에는 네이버 검색을 통해서 당근마켓의 중고 거래 물품을 발견하고, 그 이후에 당근마켓으로 트래픽이 전송되는 프로세스가 일반적이었다. 지금은 대부분 사용자가 바로 당근마켓을 열고, 여기서 본인들이 필요한 용품을 검색하고 거래한다. 유저들에겐 중고 거래 분야에서는 당근마켓이 바로 네이버가 된 셈이다. 정확한 수치를 밝힐 순 없지만, 당근마켓에서 쿼리되는 검색 수가 이런 시장의 트렌드를 잘 반영해주고 있다. 그리고 앞으로 당근마켓은 중고 거래에서 다른 분야로 계속 영역을 확장하면서 네이버의 왕관을 야금야금 뺏어 먹을 것으로 예측된다.

2️⃣ 『보이는 게 전부가 아니다』 중에서

그런데, 더 놀랐던 건, 이 기사에 대한 사람들의 반응이었다. 대부분 이 업계에 계신 분들인 것 같고, VC도 있고 창업가들도 있었던 것 같은데, 너도나도 앞다퉈서 “오늘회가 망한 이유” , “오늘회가 망할 수밖에 없었던 이유” , “그럴 줄 알았다”와 같은 제목의 장문의 의견을 포스팅한 걸 여러 개 봤다. 다 읽어 보진 않았지만, 대략적인 내용은 크게 다르지 않았다. 물건을 팔수록 마이너스 날 수밖에 없는 처음부터 글러 먹은 사업이었고, 대표이사도 이런 대규모 손실을 너무나 당연하게 생각하는 뻔뻔한 태도를 갖고 있었고, 이런 사업의 특징이나 사업의 상황을 알면서 투자한 VC들은 멍청하고, 이런 상황을 모르고 투자했다면 그 VC들은 더 멍청하고, 뭐, 이런 비판의 톤이 매우 강한 내용들이었다. 결과를 보면 맞을 수도 있지만, 이분들 중 오늘회가 전 직원들에게 권고사직을 하게 된 배경이나 실제 현황에 대해서 제대로 알고 있는 분이 과연 한 명이라도 있을지 궁금하다.

(중략)

Full disclosure를 하자면, 스트롱이나 나는 오늘회라는 회사와는 그 어떠한 관계도 없다. 우리 투자사도 아니고, 개인적으로 투자한 회사도 아니고, 이 회사에 투자한 VC가 누군지도 잘 모른다. 그리고 지금 이 순간에도 소셜미디어에서 이 회사에 대한 비판과 회사가 망할 수밖에 없는 이유에 대해서 분석하고 글을 쓰는 사람들도 대부분 오늘회에 대해서 전혀 모르고, 내부 사정 또한 전혀 모르는 사람들이 대부분일 것이다. 되도록 이런 근거 없는 추측, 분석, 그리고 훈수는 안 했으면 하는 게 내 개인적인 바람이다. 완전한 사실들을 알기 전까지는.

오히려 나는 오늘회 경영진과 투자자들이 지금 느끼고 있을 괴로움과 스트레스를 조금이나마 간접적으로 경험해봤기 때문에, 이분들을 응원해주고 싶다. 투자를 잘 못 했고, 회사 경영을 잘 못 했을 수는 있지만, 그렇다고 사실을 잘 모르는, 겉으로 보이는 것만 보고 근거 없는 훈수와 분석을 하는 사람들의 비난을 받을 정도로 큰 잘못을 했다고는 생각지 않는다. 오히려 이런 비판, 훈수, 그리고 자기 멋대로 분석하는 사람들에게 당신들 사업이나 똑바로 하라고 말해주고 싶다.

보이는 게 전부가 아니다

네이버의 왕관 뺏기

명품 판매자의 자격

#7. 오늘 하루 문득 든 생각 🎒

구독자님, 이번 레터 어떠셨어요? 매달 마지막 꼭지에는 개인적인 생각을 담은 내용으로 마무리하려고 합니다. 다른 의견, 공감하는 의견 모두 환영합니다. 댓글이나 메일로 의견을 주세요! 뉴스레터를 받아보시는 구독자님 생각도 듣고 싶습니다.
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1️⃣ 여행은 무엇을 보러 가는 게 아니에요. 자기와 상관없는 곳에 자기를 데려다 놓고 스스로를 생경하게 만드는 겁니다. 자기를 생경한 곳에 옮겨 놓으면 자기에게 드러난 적이 없는 자기를 만나게 됩니다. 여행은 자기를 만드는 구체적이고 창의적이며 고급스러운 일입니다.

2️⃣ 조금 늦은 여름휴가를 내고 2주 동안 쉬는 중입니다. 새로운 공간에서 24시간을 보내면서 내가 예민한 부분과 둔감한 부분을 새롭게 발견합니다. 아침마다 마셨던 커피를 건너뛰고 늦잠을 자기도 하고, 늦잠 대신 산책을 하기도 합니다. 머무는 환경이 달라지면 반복하던 행동에 변화가 생깁니다. 변화가 생기면 틈을 통해 일상을 관망할 수 있습니다.

3️⃣ 그냥 보는 것과 듣는 것에는 차이가 있습니다. 인제 원대리 자작나무 숲을 찾았을 때, 우연히 숲 해설 시간이 맞아 눈으로만 감상하던 자작나무 숲에 대한 해설을 들을 수 있었습니다. 소나무 숲이었던 곳이 병충해를 겪으며 자작나무 숲이 되었고, 30년 동안 키운 후 펄프로 사용하려던 목적이었으나 지금은 숲으로서의 가치가 더 크기 때문에 보존하고 있다는 점부터 경주 천마총에서 발견된 자작나무와 북방민족 이야기까지. 보는 것에 듣는 것이 더해지니 내려오는 길에 자작나무를 더 멀리서도 알아차릴 수 있습니다.

4️⃣ 대단한 것이 아니라도 꾸준히 공유하는 습관을 갖는 것만으로도 나아질 수 있습니다. 공유를 하면 나와 비슷한 생각을 가진 사람과 연결되고 경험을 확장할 수 있는 기회가 훨씬 더 자연스럽게 주어지기 때문입니다. 최근 당근마켓에서 '매너온도'를 포기한 이유에 대한 글을 공유한 이후, 당근마켓에 있는 분들과 연결되었습니다. 휴가 기간 중에 커피를 마시고 UX 리서치에 대해서 대화를 나누기로 했죠. 공유를 하면서 경험이 확장되고 있습니다.

5️⃣ 제 생일은 9월입니다. 이쯤 되면 생일을 무던하게 넘어가는 게 맞는 것 같은데, 또 축하해주는 사람들의 연락은 매번 고마운 일입니다. 축하할 일이 있을 때 흔쾌하게 축하하는 것에 인색할 필요가 없습니다. 나이가 들수록 상대평가가 아니라 절대평가를 하는 것이고, 절대평가에서 좋은 결과를 만들기 위해서는 조력자가 필요합니다. 내가 축하해줄 수 있는 사람은 모두 잠재적 조력자가 될 수 있는 사람입니다. 보답과 축하에 인색할 필요가 없습니다.

6️⃣ 질문을 잘하는 사람이 되기 위해서는 고민을 깊게 해야 합니다. 책 한 권 읽은 사람이 가장 무섭다는 말이 있듯, 내가 아는 것들로 만든 세상에서 살다 보면 질문이 필요 없어집니다. 귀찮아서, 궁금하지 않아서, 관심이 없어서. 계속하던 일이고, 계속 보던 사람이고, 큰 고민 없이 하다 보면 유지할 수 없고 퇴보하기 마련이죠. 같은 것을 반복하더라고 다른 관점에서 생각해보려는 노력, 그런 고민을 의식할 필요가 있습니다.

7️⃣ 직업과 이직에 대한 고민을 할 때에는 축을 만드는 것이 중요합니다. '하고 싶은 일'과 '할 수 있는 일'을 양 끝에 두고 내가 지금 0~10 사이에 어디에 있는지 점을 찍어보는 식이죠. 또는 '하고 싶은 일'과 '돈이 되는 일'로 두고 좌표를 찍어볼 수도 있습니다. 어디에 점이 있든, 좌표를 주기적으로 찍다 보면 이 과정에서 내가 하는 일을 돌아보고 불만족과 만족 요인에 대해서 가만히 생각할 수 있게 됩니다. 그냥 지급 받는 돈이 적어서, 동료와 맞지 않아서, 사업에 비전이 없어서 등 불만에 그칠 것이 아니라 내가 원하는 것과 하고 있는 것 차원으로 들여다봐야 원하는 방향으로 알고 그때 비로소 좌표를 이동할 수 있습니다.

8️⃣ '사이드 프로젝트'는 돈 벌 생각보다는 가볍게 하는 것이 중요합니다. 위에서 말한 범주로 보자면 '하고 싶은 일'이어야 지속할 수 있기 때문이죠. 처음부터 '사이드 프로젝트'로 돈을 버는 사람은 극히 소수입니다. 게다가 '사이드 프로젝트'의 순효과는 '메인'이 아니기 때문에 가능할 때가 많습니다. 일이 아닌 프로젝트를 하면서 내가 좋아하는 일을 발견하거나, 내가 좋아하는 일을 하다가 새로운 관계로 확장되는 것처럼. 회사 일을 하듯 심각하게 하면서 일정, 품질로 스트레스받으면 좋은 '사이드'가 아닙니다.

9️⃣ 많이 듣고, 많이 읽어야 합니다. 독창성이라는 것은 모두 기존의 지식과 경험, 창작물에서 영향을 받습니다. 새로운 자극이 들어오지 않으면 안 쓰는 근육이 퇴화하듯, 새로운 생각이나 관점을 더하기 어렵죠. 다리가 부러져서 깁스를 한 상태로 2달이 지나면 한쪽 다리 근육이 급격히 빠져 앙상한 모습만 남더라고요. 지적 활동도 비슷해서 유연해야 힘이 생깁니다.

🔟 사과는 빠르게, 사과에는 조건이 없어야 합니다. 일을 하다 실수를 할 때가 있다. 의도와 다르게 동료에게 피해를 주거나 마음을 상하게 할 수 있죠. 이때 책임감 있는 태도를 보이는 것이 가장 중요합니다. 실수가 무엇인지 짚고, 지금 상황의 책임이 나에게 있음을 인정하고, 상대가 겪고 있는 고통에 공감하며, 동일한 실수를 반복하지 않기 위한 고민과 노력을 담아야 합니다. 비겁하게 "~라고 느낀다면, 죄송하게 생각합니다"라는 것은 사과가 아닙니다.

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Source: REDBUSBAGMAN, WHTM, 스타트업바이블, 한겨레, 커리어리, 퍼블리, Google, Relate

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