[Vol.52] 성과로 이어지는 '공감 리더십' 강화법

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2025.06.10 Vol.52

0. 들어가며

많은 리더들이 스스로 공감 능력이 충분하다고 생각하지만,
실제 팀원들이 체감하는 정도와는 차이가 있을 수 있다는 연구 결과가 있습니다.

최근 HBR(하버드 비즈니스 리뷰) 아티클 "Empathy Is a Non-Negotiable Leadership Skill. Here’s How to Practice It." (Palena Neale )에 따르면, CEO의 55%는 자신이 공감적으로 리드한다고 믿지만, 이에 동의하는 직원은 28%에 불과했다고 합니다.

이러한 인식의 간극은 조직 내 소통의 어려움으로 이어질 수 있습니다.

오늘 <팀장님의 나침반>은 바로 이 '공감'이라는,
때로는 막연하고 실천하기 어렵게 느껴지는 리더십의 핵심 역량에 대해 이야기해 보려 합니다.

HBR 아티클의 통찰을 바탕으로, 우리나라 조직 상황에 맞춰 팀장님들이 실질적으로 적용할 수 있는 공감 실천 방법을 함께 모색해 보겠습니다.

1. "공감이 오히려 성과를 저해하지는 않을까?"

성과 중심의 조직 문화 속에서 이러한 우려는 당연할 수 있습니다.

그러나 진정한 공감은 성과와 대치되는 개념이 아닙니다. 오히려 지속 가능한 성과를 창출하는 데 있어 핵심적인 역할을 합니다.

(1) 공감은 효과적인 소통과 협업의 기반 

공감적인 리더십은 조직 내 직원들의 업무 참여도를 높이고 이직 의향을 낮추는 긍정적인 효과를 가져옵니다.

특히 불확실성이 높거나 위기 상황에 직면했을 때, 리더의 공감 능력은 팀원들을 하나로 결속시키고 공동의 목표를 향해 나아가는 강력한 원동력이 됩니다.

(2) 성과와 공감, 균형을 이루는 리더십 

공감은 무조건적인 동정이나 책임 회피를 의미하지 않습니다.

위와 같이, 존중과 기대를 함께 전달하는 소통이 필요합니다.

하지만 여전히 많은 리더들이 '공감의 정확한 의미'와 '효과적인 실천 방법'에 대해 어려움을 느낍니다.

때로는 성별이나 직급에 따른 고정관념, 혹은 공감 표현 자체에 대한 어색함 때문에 적극적으로 나서지 못하는 경우도 있습니다.

그러나 기억해야 할 중요한 사실은, 리더십은 본질적으로 '사람들과의 관계를 통해' 공동의 목표를 달성하는 과정이라는 점입니다.

그리고 공감은 그 관계를 깊게 하고, 구성원들의 자발적인 헌신과 참여를 이끌어내는 가장 근본적인 토대입니다.

2. 우리 팀 '공감 문화' 구축하기: 6가지 실천 전략

이제 이론적인 논의를 넘어, 팀장님께서 실제 업무 현장에서 바로 적용해 볼 수 있는 '공감 실천 전략' 6가지를 HBR 아티클의 핵심 내용과 우리나라 조직의 특성을 고려하여 구체적으로 이야기해보겠습니다.

(1) 우리 팀만의 '공감 원칙과 행동 가이드' 수립하기 

"공감은 각자 알아서 잘하는 걸로!" 와 같은 암묵적인 기대는 오해를 낳거나 실효성이 떨어질 수 있습니다. 팀원들과 함께 우리 팀에 맞는 '공감의 정의와 실천 방식'에 대한 공감대를 형성하는 것이 중요합니다.

(2) 대화의 중심을 '상대방'에게 두기 

팀원이 어려움을 토로할 때, "나도 예전에 비슷한 경험을 했는데…" 라며 자신의 이야기로 대화의 흐름을 가져오는 경우가 있습니다. 좋은 의도일 수 있지만, 상대방은 자신의 이야기가 충분히 존중받지 못한다고 느낄 수 있습니다. 공감은 그 핵심이 '나'에 있는 것이 아니라, '상대방'에 있는 것이기 때문입니다. 진정한 공감은 상대방의 경험과 감정에 집중하는 것에서 시작됩니다.

(3) 개인의 상황과 팀의 목표 사이에서 균형점 찾기 

리더가 특정 팀원의 감정적인 어려움에 과도하게 몰입하면, 팀 전체의 목표나 다른 팀원들의 공정성 문제를 간과할 위험이 있습니다.

한 로펌의 파트너는 어려움을 겪는 동료를 돕고자 하는 마음에 지나치게 감정적으로 개입하여 문제 해결에 나섰지만, 그 과정에서 팀 전체를 조율하는 역할을 소홀히 하여 결국 팀 내 불만과 혼란이 생기기도 했습니다.

(4) 문제 해결의 '지원자' 역할에 집중하기 

팀원이 어려움에 직면했을 때, 리더는 직접 나서서 문제를 해결해주고 싶은 마음이 들 수 있습니다. 하지만 이는 장기적으로 팀원의 문제 해결 능력 향상을 저해하고, 리더에게 과도한 부담을 줄 수 있습니다.

앞선 로펌 사례의 파트너는 동료의 문제를 대신 해결해주려다 오히려 상황을 악화시켰습니다. 진정한 지원은 문제 해결의 주체를 팀원 자신으로 두고, 리더는 그 과정을 돕는 조력자 역할을 하는 것입니다.

(5) 리더 자신을 위한 건강한 '심리적 경계' 설정하기 

리더는 팀원들의 다양한 감정과 요구에 끊임없이 노출됩니다. 이는 때로 감정적 소진이나 공감 피로로 이어질 수 있습니다. 리더 스스로 건강한 심리적 경계를 설정하고 자신을 보호하는 것은 지속 가능한 리더십을 위해 필수적입니다.

한 IT 기업의 부사장은 항상 팀원들에게 열려 있는 '공감적인 리더'가 되려고 노력했지만, 정작 자신의 시간과 에너지를 관리하지 못해 번아웃을 경험했습니다. 그가 찾은 해결책은 업무 시간에 집중 근무 시간을 확보하고, 일부 회의는 위임하는 등 의도적으로 경계를 설정하는 것이었습니다.

(6) 공감의 언어, '연결'을 만드는 방식으로 사용하기 

팀원이 어려움을 표현할 때, "다 잘 될 거예요", "그 정도는 아무것도 아니에요" 와 같은 피상적인 위로나 섣부른 판단은 오히려 상대방의 마음을 닫게 만들 수 있습니다.

중요한 발표를 앞두고 불안감을 표현하는 직원에게 "그래도 당신은 기본 실력이 있으니 괜찮을 거예요" 라고 말하는 것은 좋은 의도에도 불구하고, 직원의 불안감을 제대로 공감하지 못하는 발언으로 받아들여질 수 있습니다.

3. 공감, 꾸준한 연습을 통해 성장하는 리더십 기술입니다.

팀장님, 공감은 타고난 성품이라기보다는, 의식적인 노력과 꾸준한 연습을 통해 발전시킬 수 있는 중요한 리더십 기술입니다.

모든 상황에 일률적으로 적용되는 정답은 없지만,
가장 중요한 것은 '우리 팀의 상황과 문화에 맞는 공감의 방식을 찾아가는 과정' 그 자체입니다.

단순히 공감의 중요성을 인지하는 것을 넘어,
오늘 제안 드린 방법들을 실제 팀원들과의 소통에 적용해 보시길 권합니다. 

우리가 던지는 질문의 방식, 상대방의 이야기에 귀 기울이는 태도, 그리고 사람과 성과를 함께 고려하는 진정성 있는 관심을 통해 공감을 실천할 때,
팀원들과의 신뢰는 깊어지고 팀 전체의 역량은 더욱 강화될 것입니다.

회사 전체를 대변하는 기업 문화 및 조직 문화 이외에
‘팀만의 고유한 문화’ 또한 분명히 존재한다고 생각하는데요,

최근 저희 팀의 문화가 점점 이상한 방향으로 흘러가고 있다는 느낌을 지울 수가 없습니다.

초기에는 피드백도 활발하게 주고받고,
새로운 아이디어를 신속하게 실행에 옮기는 분위기였습니다.

그런데 요즘은 대화도 줄고, 그에 따라 의사결정 속도도 눈에 띄게 더뎌졌습니다. 

어떤 팀원은 지나치게 개인주의적인 성향을 보이고,
또 다른 팀원은 극도로 수동적인 태도로 일관하기도 합니다.

팀 문화를 바로잡아야 한다는 위기감을 느끼고 있지만, 
솔직히 대체 어디서부터 어떻게 손을 대야 할지 막막하기만 합니다. 

팀 문화, 리더가 어떻게 만들고 이끌어가야 할까요? 

0. 들어가며

많은 리더들이 아래와 같이 이야기하곤 합니다. 

완전히 틀린 말은 아닙니다. 

조직 문화에는 그저 시간이 흐름에 따라, 
구성원들 사이에 ‘자연스럽게’ 형성되는 측면이 있습니다.

하지만 오히려 이 지점에서 문제가 발생합니다. 

그냥 내버려 두어 만들어진 문화는
우리가 진정으로 원하는 모습의 문화가 아닐 가능성이 높기 때문입니다. 

그리고 무엇보다, 그 문화가 ‘리더가 의도한 문화’가 아니라면, 
리더는 훗날 예상치 못한 큰 대가를 치루어야 할지도 모릅니다. 

조직 문화는 마치 공기와 같습니다. 

구성원 모두가 그 안에서 숨 쉬며 살아가지만, 
누구도 그것을 명확히 인지하거나 직접적으로 언급하지는 않습니다. 

그럼에도 불구하고 문화는 모든 구성원의 행동 방식, 팀의 분위기, 그리고 궁극적인 업무 결과에 지대한 영향을 미치지요.

그렇기에 우리는 항상 질문해야 합니다.

저는 오늘, 문화는 ‘만드는 것’이 아니라 ‘설계하고 유지하는 것’이라는 관점에서 이야기하고 싶습니다. 

흔히들 조직/팀 문화에 대해 ‘만든다’고 표현하지만,
보다 정확하게는 의도적으로 설계하고, 꾸준히 실행하며, 지속적으로 유지해야 하는 것에 가깝습니다.

‘좋은 팀 문화’는 리더 혼자만의 노력으로 완성될 수 없습니다. 

하지만 동시에, 리더의 명확한 의도와 적극적인 행동이라는 전제가 충족되지 않는다면, 
바람직한 팀 문화는 그 어떠한 경우에도 결코 만들어질 수 없습니다.

의도된 문화, 즉 잘 설계된 문화에는 몇 가지 공통적인 특징이 있습니다 : 

Step 1. 문화는 ‘말’이 아니라 ‘행동’으로 스며든다.

리더가 “우리는 빠른 실행을 중시한다”고 입버릇처럼 말하면서도, 
실제로는 담당자에게 의사결정 권한을 거의 주지 않으며
복잡하고 더딘 의사결정 구조를 고수하고 있다면, 
그 말은 공허한 메아리에 불과합니다. 

마찬가지로, 리더가 매주 팀원들과의 1:1 미팅에서 
“능동적으로 의사결정하라”고 강조하면서도, 
막상 팀원이 실수했을 때 그 책임을 과도하게 따지기만 한다면, 
결국에는 그 누구도 선뜻 능동적으로 의사결정하려 하지 않을 것입니다. 

문화는 리더가 반복하는 ‘말’에서 비롯되는 것이 아니라, 
리더가 꾸준히 보여주는 ‘행동’에서 비롯됩니다. 

결국, 팀 문화는 리더의 ‘일상’에서 시작되고, 유지되는 셈입니다. 

Step 2. ‘팀 문화’를 구체적인 언어로 표현하세요.

문화는 ‘말’이 아니라 ‘행동’으로 전달되기 때문에,
그 ‘바람직한 행동’이 정확하게 무엇인지
팀원 전체가 명확하고 균일하게 이해하는 것이 중요합니다.

많은 스타트업들이 컬처북(Culture Book)을 만들었던 이유도 바로 여기에 있습니다. 
(아쉽게도 대부분이 ‘말로 만드는 것’에만 그쳐 실질적인 효과를 보지는 못했지만요.)

많은 팀이 위와 같이 자신들의 문화를 표현하지만, 
이러한 내용만으로는 ‘충분히’ 명확하지 않습니다. 

팀 문화는 구체적인 행동 지침으로 번역되어야 합니다. 

예를 들어, 다음과 같이 말이죠.

이처럼 구체적인 행동 수준의 룰이 있어야
비로소 구성원들이 ‘문화’를 피부로 체감할 수 있습니다.

그리고 그 규칙들은, 
‘우리는 어떻게 함께 일할 것인가’라는 핵심 질문에 대해 명확한 답을 담고 있어야 합니다.

Step 3. 리더는 ‘문화 설계’를 어떻게 실천할 수 있을까?

처음부터 크고 거창하게 시작할 필요 없습니다. 

위와 같이 간단하지만 본질적인 질문들에 명확히 답할 수 있나요?

그렇다면, 팀 문화는 이미 설계되고 있는 셈입니다.

이는 충분히 ‘지속 가능한 룰’로 유지될 수 있으며,
우리 팀의 고유한 색깔로 뿌리내릴 수 있습니다.

좋은 문화는 저절로, ‘그저 내버려 둔다고’ 만들어지지 않습니다. 

그냥 내버려 두면 결국,

문화를 형성하게 됩니다. 

그리고 안타깝게도,
그렇게 형성된 문화는 대부분 리더가 원하는 방향과는 거리가 멀 가능성이 높습니다.

그래서 리더는 매주 스스로에게 이렇게 자문해야 합니다.

문화는 ‘힘이 센 사람’이 만드는 것이 아니라,
‘명확한 의도를 가지고 꾸준히 행동하는 사람’이 만들 수 있습니다. 

그리고 그 역할은 바로 여러분, 팀장님들의 몫입니다.

투명한 공유를 통해 팀원이 납득하는 시스템을 구축하고 싶다면?

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