[Vol.53] '디지털 워커', 우리 팀에서는 어떻게?

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2025.06.10 Vol.52

0. 들어가며

디지털 트랜스포메이션이 몇년 간 산업계의 화두로 떠오르다가, AI의 발전과 함께 급성장하기 시작했습니다.

그 과정에서 '디지털 워커(Digital Worker)'라는 개념이 함께 대두되고 있는데요,

과거에는 AI가 단순 반복 작업을 돕는 도구 정도로 여겨졌지만,
이제는 인간 동료와 어깨를 나란히 하며 복잡한 업무까지 처리하는 '지능형 파트너'로 진화하고 있다는 것이 해당 개념의 골자입니다.

오늘은 이 '디지털 워커'가 과연 무엇인지, 세계적인 기업들은 어떻게 이들을 활용하여 혁신을 이루고 있는지, 그리고 가장 중요한 질문인 '우리 팀은 이 새로운 '디지털 워커'를 맞이하기 위해 무엇을, 어떻게 준비해야 할지'에 대해 구체적인 방법론과 함께 차근차근 살펴보려 합니다.

1. 단순 매크로를 넘어선 '디지털 워커'

과거 RPA가 주로 정해진 규칙에 따라 반복적인 데이터를 복사하고 붙여넣는, 마치 '사무실의 똑똑한 매크로'와 같았다면, 최근의 디지털 워커는 인공지능(AI), 머신러닝(ML), 자연어 처리(NLP)와 같은 첨단 기술과 융합하여 훨씬 더 지능적인 역할을 수행합니다.

쉽게 말해, 디지털 워커는 단순히 '시키는 일만 하는 자동 응답기'가 아니라, '스스로 생각하고 배우며 우리와 함께 일하는 디지털 동료'로 진화한 것입니다. 이는 곧 우리 팀의 업무 방식과 생산성에 근본적인 변화를 가져올 수 있음을 의미합니다.

2. 이미 현실이 된 변화: 글로벌 기업들의 '디지털 워커' 활용 사례 4가지

"에이, 그래도 아직은 먼 미래 이야기거나 아주 큰 회사들만 가능한 것 아니에요?" 라고 생각하실 수도 있습니다.

물론 아직 부족한 점도 있습니다.

하지만 발빠른 산업 분야의 글로벌 선도 기업들은 부족한 면을 활용 측면에서 보완해, 성과를 만들어내고 있습니다.

몇 가지 대표적인 사례를 통해 그 가능성을 직접 확인해 보시죠.

(1) 제약 거인 '화이자(Pfizer)' – 신약 개발 속도를 높이다 

엄격한 규제와 방대한 임상시험 문서 관리는 신약 개발의 큰 허들 중 하나입니다.

화이자는 AI 기반 광학문자인식(OCR) 기술을 탑재한 디지털 워커를 활용하여, 임상시험 관련 문서를 자동으로 분류하고 핵심 정보를 추출하며, 잠재적인 규제 위반 위험까지 탐지하도록 했습니다.

그 결과, 연간 무려 22만 시간에 달하는 수작업 시간을 절감했습니다.

덕분에 연구원들은 단순 데이터 입력과 정리에 쏟던 시간을 혁신적인 신약 후보 물질을 더 빠르고 정확하게 검증하는 데 집중할 수 있게 되었죠.

(2) 스페인 통신 대기업 '텔레포니카(Telefónica)' – 고객 경험을 혁신하다 

고객 만족이 생명인 통신업계에서 텔레포니카는 콜센터 운영에 디지털 워커를 도입하여 큰 효과를 보았습니다.

디지털 워커는 고객의 전화가 연결되는 즉시 방대한 고객 데이터베이스를 검색하여 상담원에게 필요한 정보를 실시간으로 제공하고, 단순 문의 응대나 기본적인 문제 해결은 직접 처리합니다.

이를 통해 평균 통화 처리 시간을 80% 단축시키고, 상담원들은 더욱 복잡하고 감정적인 고객 이슈 해결에 집중함으로써 전반적인 고객 경험의 질을 향상시켰습니다.

(3) 콜롬비아 최대 은행 '방콜롬비아(Bancolombia)' – 금융 혁신의 새 역사를 쓰다 

반복적이고 오류 발생 가능성이 높은 업무가 많은 금융 백오피스 분야는 디지털 워커가 가장 큰 힘을 발휘할 수 있는 영역 중 하나입니다.

방콜롬비아는 무려 9,000대 이상의 디지털 워커를 15,000개가 넘는 다양한 금융 프로세스에 투입했습니다.

그 결과는 놀라웠는데요, 매년 약 1,900만 달러의 운영 비용을 절감했을 뿐만 아니라, 생산성 향상을 통해 700만 달러에 달하는 새로운 부가가치를 창출해냈습니다.

마치 24시간 쉬지 않고 돌아가는 '디지털 금융 공장'을 구축한 셈이죠.

이러한 사례들이 우리에게 시사하는 바는 명확합니다.

디지털 워커는 더 이상 특정 산업이나 특정 업무에만 국한된 기술이 아니라, '반복적인 패턴'과 '활용 가능한 데이터'가 존재하는 모든 업무 영역에서 혁신적인 변화를 이끌어낼 수 있는 강력한 잠재력을 가지고 있다는 것입니다.

3. 우리 팀, '디지털 워커' 시대를 맞이하기 위한 3가지 핵심 질문

디지털 워커 도입은 반드시 거창한 시스템 구축이나 막대한 투자가 필요한 것은 아닙니다.

팀 단위에서부터 시작할 수 있는 작은 변화들이 모여 큰 효과를 만들어낼 수 있습니다.

팀장님께서 팀원들과 함께 다음 세 가지 질문에 대해 진지하게 고민하고 답을 찾아나가는 것에서부터 그 첫걸음을 뗄 수 있습니다.

(1) "우리 팀의 어떤 업무를 디지털 워커에게 맡길 수 있을까?" (자동화 대상 업무 선정) 

가장 먼저, 현재 우리 팀에서 수행하고 있는 업무들을 하나하나 펼쳐놓고, 마치 타임라인을 그리듯 그 흐름을 자세히 살펴보는 과정이 필요합니다.

이때, 다음 네 가지 기준

에 부합하는 업무 단계를 찾아내는 것이 중요합니다.

예를 들어, 매주 정기적으로 여러 시스템에서 데이터를 추출하여 취합하고, 특정 양식에 맞춰 보고서를 작성하는 작업이나, 하루에도 수백 건씩 접수되는 고객 문의 메일을 내용에 따라 분류하고 담당자에게 전달하는 작업 등이 좋은 후보가 될 수 있습니다. 

팀원들이 가장 많은 시간을 쏟고 있지만, 창의성이나 전략적 판단보다는 단순 반복에 가까운 업무부터 시작하는 것이 좋습니다.

(2) "디지털 워커가 참고할 데이터, 충분히 믿을 만한가?" (데이터 품질 및 접근성 확보) 

디지털 워커는 인간보다 훨씬 빠르고 정확하게 데이터를 처리할 수 있지만, 한 가지 중요한 전제 조건이 있습니다.

바로 '양질의 데이터'입니다.

흔히 "쓰레기를 넣으면 쓰레기가 나온다 (Garbage In, Garbage Out, GIGO)"고 하죠.

디지털 워커에게 잘못되거나 일관성 없는 데이터를 제공하면, 오히려 더 큰 혼란과 오류를 야기할 수 있습니다

따라서 디지털 워커가 참고하고 학습할 데이터의 출처는 명확한지, 정보는 최신 상태로 유지되고 있는지, 데이터 형식은 표준화되어 있는지 꼼꼼하게 점검하고 개선해야 합니다.

팀 내 여러 곳에 흩어져 있는 데이터를 한 곳으로 모으고, 모두가 동일한 기준으로 이해하고 활용할 수 있는 '단일 진실 공급원(Single Source of Truth)'을 마련하는 것이 핵심입니다.

(3) "디지털 워커가 합류하면, 우리 팀원들의 역할은 어떻게 달라져야 할까?" (인간의 역할 재정의 및 역량 강화) 

디지털 워커가 기존의 반복적인 업무를 상당 부분 대신하게 되면,
자연스럽게 팀원들의 역할과 책임(R&R)에도 변화가 생깁니다.

이는 단순히 "내 일이 줄어든다"는 소극적인 의미를 넘어, "내가 더 중요하고 가치 있는 일에 집중할 수 있게 된다"는 긍정적인 기회로 인식되어야 합니다.

반복적인 데이터 처리나 보고서 작성 업무를 디지털 워커에게 맡긴다면, 팀원들은 수집된 데이터를 분석하여 새로운 인사이트를 발굴하거나, 고객과의 관계를 더욱 깊게 만들거나, 팀의 장기적인 전략을 고민하는 등 더욱 창의적이고 전략적인 업무에 자신의 시간과 역량을 투입할 수 있게 됩니다.

이때 중요한 것은, 변화된 역할에 필요한 새로운 역량을 팀원들이 갖출 수 있도록 지원하는 것입니다.

단순 기술 습득을 넘어, 문제를 정확히 정의하는 능력, 다양한 이해관계자를 설득하고 협업하는 능력, 그리고 데이터를 기반으로 상황을 종합적으로 판단하고 미래를 예측하는 힘 등이 더욱 중요해질 것입니다.

팀장님께서는 이러한 변화된 R&R을 팀원들과 명확하게 공유하고, 필요한 교육이나 코칭을 제공하여 "내 일이 사라지는 것 아닐까?" 하는 막연한 불안감을 해소하고 새로운 역할에 대한 기대감을 심어주셔야 합니다.

4. 업무별 AI 툴 셀렉션 가이드 – 12가지 베스트 픽

‘한 가지 일을 가장 잘하는’ 스페셜리스트를 골라야 실전 적용 속도가 빨라집니다.

아래는 팀장의 나침반에서 선별한 각 업무 별 최적 AI 툴입니다.

여러가지를 사용해보시면서 본인에게 가장 잘 맞는 툴을 찾아보는 것이 좋습니다.

활용 꿀팁 3가지

저와 저희 팀은 실제로 수 많은 AI 툴을 쓰고 있습니다. 이 덕에 기존에는 다른 동료들의 손을 빌려야만 했던 일들도 혼자서 어느 수준까지는 쳐내고 있습니다. 생각의 흐름이 끊기지 않고, 기획에서 디자인, 개발의 영역까지 확장될 수 있다는 점에서 다른 차원의 고민이 가능하게 되었습니다.

5. 맺음말

디지털 워커는 사람의 자리를 빼앗기 위해 태어난 존재가 아닙니다.

우리가 늘 시간 부족 탓에 미뤄두었던 아이디어, 고객을 더 깊이 이해하기 위한 인터뷰, 팀원 역량 성장에 투자할 멘토링 시간—이 모든 ‘미뤄진 가치’를 실현하도록 도와주는 파트너입니다.

그리고 실제로 이러한 역할을 정확히 이해하고 활용하는 사람들의 생산성은 눈에 띄게 오르고 있습니다.

디지털 워커는 벌써 도처에 있습니다.

그리고 이 디지털 워커들은 머리 아프게 면접을 볼 필요도 없고, 사대보험을 가입 시키거나 급여를 줄 필요도 없습니다.
(완전 무료 디지털 워커는 드물지만, 충분한 양을 무료로 제공하는 경우가 많습니다!)

이 워커들을 얼마나 잘 활용할 줄 아느냐가 앞으로 AI의 광속 발전에서 여러분들의 경쟁력을 결정짓는 요소가 될 것이라 감히 확신해봅니다.

저는 리더들을 관리하는 리더입니다. 

본부장으로서 4개의 팀을 관리하고 있어요.

전임 본부장님의 갑작스런 퇴사로 내부 승진하여 지금의 역할을 맡은 지 이제 6개월이 조금 넘었습니다. 

초보 본부장이다 보니, 솔직히 말하자면,
승진 이후 추가로 관리하게 된 팀들의 상황에 대해 아직 정확하게 파악하지 못한 상태라고 보는게 맞을 것 같습니다.

팀장들과는 나름대로 자주 소통하고 있지만, 
팀원들 개인 레벨까지는 파악이 전혀 안된 상태입니다. 

개별적으로 만나 이야기를 나눠보고 싶은 마음은 굴뚝같지만,
'팀장을 거치지 않고 본부장이 팀원과 직접 1:1 미팅을 하는 것'이 다소 조심스럽습니다.

과거 제가 팀장이었을 때 전임 본부장님께서 간혹 그런 미팅을 하셨는데,
저 역시 마냥 편하지만은 않았던 기억이 있거든요.

이런 미팅을 진행해도 괜찮을지, 
혹은 어떤 방법으로 본부 전체 구성원 개개인에 대한 깊이 있는 인력 통찰력을 얻을 수 있을지 조언 부탁드립니다. 

0. 들어가며

아주 좋은 질문입니다!

임원 또는 본부장급 리더들을 코칭을 할 때, 제가 먼저 강조하고 제안드리는 내용이기도 합니다. 

궁극적으로는, 본부장이 팀장을 신뢰하며 ‘적절히 위임할 수 있는 구조’가 건강하고 이상적입니다. 

하지만 이러한 위임 구조를 구축하기 위해서는 선행되어야 할 조건들이 많습니다. 

즉, 이상적인 구조를 한 걸음씩 단계적으로 만들어가는 것이 바람직하며,
해당 조건들을 더 빠르고 효과적으로 갖추기 위해서는,
본부장이 팀장뿐만 아니라 팀의 개별 구성원들에 대해서도 깊이 있게 파악하고 있는 것이 반드시 필요합니다. 

이번 뉴스레터에서는 본부장급 리더에게 구성원 개개인에 대한 인력 통찰력이 필요한 이유가 무엇인지,

그리고 그 구체적인 방법으로는 무엇이 있는지 소개하겠습니다.

1. 본부장에게 ‘인력 통찰력’이 필요한 이유

먼저, 본부장이 구성원 개개인에 대한 인력 통찰력이 높을 때 얻을 수 있는 이점들을 살펴볼까요?

(1) 전략적 인력 계획 수립 : 

개별 인력의 역량과 잠재력을 정확히 파악하는 것은 현재와 미래의 인력 수요를 예측하고,
채용 및 육성 계획을 비즈니스 목표와 긴밀하게 연계하는 데 필수적입니다.

일차원적으로 공백을 채워 넣는 것을 넘어,
조직의 장기적인 성공을 위한 견고한 인재 파이프라인을 구축할 수 있는 기반이 됩니다.

(2) 더 정확한 인재의 발견 : 

면접에서 좋은 인재를 선별하기 위해 흔히 ‘6개의 눈’, 즉 3명의 면접관이 모두 긍정적인 평가(all thumbs up)를 내렸을 때 채용을 결정하라는 ‘6 Eyes Principle’을 이야기합니다.

본부 내 개별 인력에 대한 판단 역시 한 사람보다는 두 사람, 두 사람보다는 세 사람이 함께 판단할 때 훨씬 더 정확하고 객관적인 평가가 가능해집니다.

(3) 리더십 파이프라인 강화 : 

고성과자 및 고잠재력 인재를 조기에 식별하고 체계적으로 육성함으로써,
미래에 발생할 수 있는 리더십 공백에 선제적으로 대비할 수 있습니다.

이는 외부 채용에 비해 비용 효율적일 뿐만 아니라, 내부 인재들의 동기 부여와 조직 몰입도를 높이는 효과도 가져옵니다.

(4) 위기 대응 및 변화 관리 : 

불확실한 상황 속에서 조직의 안정성과 회복탄력성을 유지하기 위해서는 리더십의 연속성이 매우 중요합니다.

본부장이 팀원들의 역량을 미리 파악하고 비상 계획을 수립해 둔다면, 예상치 못한 상황에서도 조직의 핵심 기능을 유지하며 신속하게 대응할 수 있습니다.

(5) ‘배치’가 곧 전략이다 : 

개별 인력에 대한 통찰력이 높아지면, 각 구성원의 경험과 강점을 명확히 파악할 수 있게 됩니다.

이러한 이해를 바탕으로 조직 전체를 다시 바라보면,
특정 강점이 편중된 팀이나 반대로 핵심 강점이 부족한 팀이 자연스럽게 드러납니다.

다시 말해, 구성원에 대한 깊이 있는 이해가 선행되어야만 최적의 인력 배치 전략을 설계할 수 있습니다.

이는 내부 인력 재배치뿐만 아니라, 조직 내에 부족한 강점을 외부에서 영입해야 할 때도 중요한 판단 근거가 됩니다.

(6) 더 나은 ‘위임’을 위하여 : 

본부장이 본부장으로서의 역할을 효과적으로 수행하기 위해서는 결국 ‘위임’을 잘해야 합니다.

그리고 성공적인 위임은, 단순히 업무를 넘기는 것을 넘어,
팀장뿐만 아니라 팀 개별 구성원들과 그들 간의 관계까지 깊이 이해하고 있을 때 가능합니다.

결국, 본부를 더 효과적으로 운영하기 위해 본부장의 개별 인력 통찰력은 그 무엇보다 중요합니다.

2. 본부장을 위한 ‘인력 통찰력’ 강화 방법

그렇다면, 본부장은 어떤 방법으로 개별 구성원들을 파악할 수 있을까요?

(1) 팀장과의 정기적인 '인력 현황 공유' 세션 : 

본부장은 팀장들과 정기적인 1:1 미팅을 진행해야 합니다.

이 미팅에서는 반드시 피플 이슈와 조직 이슈를 논의하는 시간을 확보하여 팀원 개개인의 성과, 강점, 개선점, 성장 필요성 등에 대한 심도 있는 대화를 나눠야 합니다. 

구성원 개개인의 성향과 역량을 체계적으로 파악하고 관리하기 위해서는 동일한 템플릿을 활용하여 논의 내용을 기록하고 이력을 관리하는 것이 효과적입니다.

이러한 과정은 팀장들의 인력 관리 방식과 리더십 스타일을 이해하는 데도 큰 도움이 됩니다.

팀장들이 자신의 팀원들을 어떻게 평가하고 있는지, 어떤 성장 계획을 가지고 있는지 등을 적극적으로 공유하도록 유도하며, 본부장은 이를 바탕으로 이해도를 높이는 동시에 적절한 피드백과 지원 방안을 모색해야 합니다.

(2) 팀 회의 및 주요 프로젝트 참여를 통한 관찰 : 

본부장은 팀 회의나 주요 프로젝트 회의에 직접 참여하여 팀장과 팀원들의 상호작용 방식, 문제 해결 과정, 의사소통 스타일 등을 ‘직접 관찰’해야 합니다.

이러한 관찰은 팀장의 보고에만 의존했을 때 발생할 수 있는 정보의 한계를 극복하고, 현장의 생생한 상황에 대한 정확한 인지를 돕습니다. (지속적인 마이크로 매니징보다는, 팀의 구조와 실제 일하는 방식을 정확하게 이해하기 위한 ‘단기적인 액션’의 관점에서 접근해야 합니다!)

채용 인터뷰나 성과 평가 과정에 참여하는 것 또한 훌륭한 관찰 기회가 될 수 있습니다.

(3) 스킵레벨 미팅의 전략적 활용 : 

팀원들과의 ‘느슨한 연결(Weak tie)’ 형태인 스킵 레벨 미팅(Skip-level meeting)을 전략적으로 활용해야 합니다.

스킵 레벨 미팅은 팀원들의 솔직한 의견을 듣고, 팀장의 리더십에 대한 그들의 인식을 파악하며,
조직 내 숨겨진 병목 현상을 발견하는 데 매우 효과적입니다.

본부장에게 있어 팀원들의 현장 경험, 팀장 리더십에 대한 간접적인 피드백 필요 포인트, 그리고 조직 전체의 문제점을 파악할 수 있는 핵심적인 정보 수집 채널인 동시에, 팀원들과의 신뢰를 구축하고 소속감을 강화하는 전략적 도구가 될 수 있습니다.

직원들에게 ‘자신의 의견이 경청되고 존중받는다’는 느낌을 주는 것은 장기적으로 인재 유출을 막고 조직 몰입도를 향상시키는 중요한 동력이 됩니다.

단, 이는 궁극적으로 ‘팀장에게 위임해야 하는’ 본부장의 역할임을 명심해야 합니다.

팀장과의 관계를 훼손하지 않도록 미팅의 목적을 명확히 하고 팀장에게 사전에 공유하는 등 신중하게 접근해야 합니다.

스킵 레벨 미팅이 단순한 ‘체크인’이 아닌, 본부장의 인력 통찰력을 심화하고 조직의 신뢰 문화를 구축하는 ‘전략적 도구’라는 점에 대해 본부장, 팀장, 구성원 모두가 공감대를 형성한 상태가 건강한 상태입니다.

(4) 마이크로 프로젝트 리딩 : 

일반적으로 본부장은 팀장을 관리하고, 팀장은 개별 구성원을 관리하는 구조로 운영됩니다.

하지만 때로는 필요에 따라 본부장이 직접 몇몇 구성원들을 이끌며,
특정 프로젝트를 직접 진행해 보는 것도 매우 효과적일 수 있습니다.

조직 내에는 항상 크고 작은 여러 개의 프로젝트들이 가동되기 마련입니다.

이 중, 비교적 빠르고 간단하게 실험해 볼 수 있는 프로젝트를 본부장이 직접 리드하고,
몇몇 구성원들을 TF 멤버로 참여시켜 함께 일해보십시오.

이는 개별 구성원들의 실제 경험, 역량, 일하는 방식을 가장 단기간에 정확하게 파악할 수 있는 최고의 기회가 될 것입니다.

3. 마무리하며

질문 주신 본부장님께서는 상위 리더로서 현재 매우 건강하고 바람직한 고민을 하고 계십니다. 

성공적인 위임을 위해서라도, 팀장 및 팀 구성원에 대한 정확한 이해를 위해 노력하는 것은 정말 훌륭한 시도입니다. 

그러나 첫 술에 배부르려 애쓰다가는 체하기 마련입니다.

제가 안내해 드린 방법들을 활용하여 차근차근 팀 구성원들을 알아가 보시길 바랍니다.

분명 팀과 본부 전체에 대한 이해가 훨씬 더 깊어지고 건강해지는 것을 경험하실 수 있을 겁니다.

투명한 공유를 통해 팀원이 납득하는 시스템을 구축하고 싶다면?

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