[Vol.66] 착한 팀장 컴플렉스 : '기분'에 휘둘리지 않고 '기준'을 세우는 법

2025.09.16 Vol.66

다가오는 9월 18일 오후 7시,
팀장의 나침반 제작팀(오블릿과 업스트림 코칭 컴퍼니)이 오렌지플래닛과 함께
'성과와 성장으로 이어지는 1on1 워크숍'을 준비했습니다.

1on1 노하우와 유의점, 현실적인 실현 방안을 폭넓게 다룰 예정이며, QnA 역시 진행됩니다.

평소 1on1 미팅의 효과 향상에 고민이 많으셨던 분들, 1on1 미팅이 어려우셨던 분들, 시작을 준비하고 계신 분들까지 모두 편하게 신청하셔서 듣고 가셨으면 좋겠습니다!

# 참여자분들께는 출시를 앞둔 오블릿 1on1 사용권 역시 제공될 예정이니, 많은 관심 부탁드립니다!

1on1 워크숍 신청하기

0. 들어가며

팀원 한 명이 개인적인 사정으로 힘들어하며 업무에 집중하지 못하고 있습니다.

마감 기한은 다가오고, 다른 팀원들의 업무 부담은 가중됩니다.

팀장님의 마음 한편에서는 "얼마나 힘들까... 이해해주고 기다려줘야지" 하는 '공감'의 목소리가 들려옵니다.

하지만 다른 한편에서는 "이대로 두면 팀 전체의 목표 달성이 어려워. 냉정하게 원칙대로 해야 해" 라는 '이성'의 목소리가 맞섭니다.

이 두 가지 목소리 사이에서, 혹시 길을 잃고 괴로워하고 있지는 않으신가요?

'공감'은 현대 리더십에서 가장 중요하게 강조되는 가치 중 하나입니다.

하지만 많은 신임 리더들이 이 '공감의 가치'를 최우선으로 삼다가, 정작 리더로서 내려야 할 중요한 결정을 미루거나, 팀의 원칙을 흔들며 내적으로 무너지는 경우를 종종 목격합니다.

심지어 "왜 더 공감해주지 못하느냐"는 주변의 압박에 흔들리며, 리더로서의 자신감을 잃기도 합니다.

1. 최고의 팀들은 '기분'이 아닌 '기준'을 관리합니다

우리는 종종 '좋은 팀 = 분위기 좋은 팀'이라는 등식을 떠올립니다.

하지만 정말 그럴까요?

세계 최고의 성과를 내는 조직들은 조금 다른 방식으로 팀을 운영합니다.

그들은 감정을 무시하지 않지만, 결코 감정을 의사결정의 최우선 순위에 두지 않습니다.

대신, 모두가 동의하고 따르는 명확한 '기준'을 세우고, 그것을 집요하게 지켜나갑니다.

(1) 아마존의 원칙: "가장 높은 기준을 고집하라 (Insist on the Highest Standards)"

아마존의 16가지 리더십 원칙 중 하나인 이 문장은 그들의 성공 비결을 압축적으로 보여줍니다.

아마존의 리더들은 "이 결과물에 대해 어떻게 생각하세요?" 라고 기분을 묻기 전에, "이것이 우리가 도달할 수 있는 가장 높은 기준입니까?" 라고 묻습니다.

이 '기준'은 리더 개인의 주관적인 판단이 아니라, 고객을 만족시키고 시장을 선도하기 위해 조직 전체가 합의한 객관적인 잣대입니다.

명확한 기준이 있으면, 피드백은 더 이상 개인에 대한 공격이 아니라, 결과물을 기준에 맞춰 함께 개선해 나가는 건설적인 과정이 됩니다.

이는 팀원들에게 심리적 안전감을 주고, "어디까지 해야 칭찬받을까?" 하는 모호함 대신 "우리의 기준은 여기까지다" 라는 명확한 목표를 제시합니다.

(2) 픽사의 문화: "작품을 비난하되, 사람을 비난하지 않는다 (Critique the work, not the person)"

세계적인 애니메이션 스튜디오 픽사의 창의력의 원천은 '브레인트러스트(Braintrust)'라는 독특한 피드백 문화에 있습니다.

이곳에서는 감독과 핵심 제작진들이 모여 현재 제작 중인 작품에 대해 그야말로 '날것 그대로'의 피드백을 주고받습니다.

때로는 매우 고통스러울 정도로 신랄한 비판이 오가지만, 여기에는 한 가지 철칙이 있습니다.

바로 모든 피드백은 '작품'을 더 훌륭하게 만들기 위한 것이어야 하며, 결코 그 작품을 만든 '사람'을 향해서는 안 된다는 것입니다.

이는 "서로의 기분을 상하게 하지 말자"는 안일한 합의를 넘어, "최고의 작품을 만들자"는 더 높은 차원의 '기준'을 공유하고, 그 기준 아래 서로를 전문가로서 존중하기에 가능한 문화입니다.

이처럼 최고의 팀들은 '기분 좋은 관계'를 넘어, '높은 기준을 함께 추구하는 동료'라는 강력한 정체성을 공유합니다.

리더의 역할은 팀원들의 기분을 맞춰주는 것이 아니라, 팀 전체가 더 높은 기준을 향해 나아가도록 이끄는 것입니다.

2. '함께 젖는 공감' vs '우산을 씌워주는 공감': 리더에게 필요한 공감은 따로 있다

"기준만 강조하면 너무 차갑게 느껴지지 않을까요? 공감도 중요하잖아요."

물론입니다.

문제는 우리가 '공감'이라는 단어를 너무 막연하게 사용하고 있다는 점입니다.

심리학에서는 공감을 크게 두 가지로 구분합니다.

이 차이를 이해하는 것이 리더십의 첫걸음입니다.

(1) 정서적 공감 (Affective Empathy): '함께 비를 맞는 것'

이는 상대방의 감정을 내 것처럼 똑같이 느끼는 능력입니다.

팀원이 불안해하면 나도 불안해지고, 팀원이 슬퍼하면 나도 함께 슬픔에 빠지는 것이죠.

이는 인간적인 유대감을 형성하는 데 도움이 되지만, 리더에게는 독이 될 수 있습니다.

함께 감정의 폭풍우에 휩쓸려 버리면, 정작 팀을 안전한 곳으로 이끌어야 할 리더가 방향을 잃게 되기 때문입니다.

많은 신임 리더들이 바로 이 '정서적 공감'의 덫에 빠져 힘들어합니다.

(2) 인지적 공감 (Cognitive Empathy): '우산을 씌워주는 것'

이는 상대방의 감정을 그대로 느끼기보다, 그 사람이 왜 그런 감정을 느끼는지, 어떤 생각과 관점을 가지고 있는지를 '이성적으로 이해'하는 능력입니다.

팀원이 왜 불안해하는지 그 원인을 파악하고, 그의 입장에서 상황을 조망해보는 것이죠.

리더는 감정의 비에 함께 젖는 대신, 한 걸음 떨어져서 상황을 객관적으로 보고,
팀원에게 '우산'을 씌워주며 함께 비를 피할 방법을 모색할 수 있습니다.

조직의 리더에게 필요한 것은 바로 이 '인지적 공감'입니다.

인지적 공감을 통해 우리는 팀원의 입장을 충분히 '이해'하고 존중하면서도,
감정에 휩쓸리지 않고 팀 전체를 위한 최선의 '기준'에 따라 합리적인 의사결정을 내릴 수 있습니다.

3. 왜 '기준'이 가장 따뜻한 존중인가?: 공정성과 성장의 원칙

명확한 '기준'을 가지고 팀을 이끄는 것이 차갑고 비인간적인 리더십이라고 생각하시나요?

오히려 그 반대입니다.

일관된 '기준'이야말로 모든 팀원에게 공정함을 보장하고, 장기적인 성장을 가능하게 하는 가장 따뜻하고 책임감 있는 리더십입니다.

(1) '기준'은 공정성의 토대입니다 (조직 공정성 이론, Organizational Justice Theory)

직원들은 단순히 결과(연봉, 승진 등)뿐만 아니라, 그 결과에 이르는 '과정'이 공정했는지를 매우 중요하게 생각합니다.

리더의 기분이나 특정인과의 친분에 따라 원칙이 흔들리는 조직에서는 누구도 리더를 신뢰하지 않습니다.

반면, 모두에게 동일하게 적용되는 명확한 '기준'과 '원칙'이 있을 때, 설령 결과가 만족스럽지 않더라도 팀원들은 그 결정을 수용하고 리더를 신뢰하게 됩니다.

'기준'은 팀 내 불필요한 오해와 갈등을 줄이는 가장 효과적인 예방책입니다.

(2) '기준'은 성장의 나침반입니다 (Radical Candor)

킴 스콧은 저서 <Radical Candor>에서 최고의 리더십은 '개인적인 관심'과 '직접적인 대립'이 결합될 때 발휘된다고 말합니다.

이는 '인지적 공감'을 바탕으로 팀원을 인간적으로 존중하되, 성장에 필요한 쓴소리, 즉 명확한 '기준'에 기반한 피드백을 아끼지 않아야 한다는 의미입니다.

당장은 듣기 불편할 수 있는 피드백이야말로, 팀원이 자신의 한계를 깨고 한 단계 더 성장하도록 돕는 진정한 관심의 표현입니다.

'좋은 게 좋은 거지'라며 기준 없는 칭찬만 하는 것은 팀원을 그 자리에 머물게 하는 무책임한 방임일 수 있습니다.

4. '기준'과 '공감'의 균형을 잡는 리더의 실천 가이드

그렇다면, 우리는 어떻게 '인지적 공감'을 바탕으로 명확한 '기준'을 세우고, 팀원들과 소통할 수 있을까요?

(1) 우리 팀만의 '일하는 원칙'을 함께 만들고, 투명하게 공유하세요.

'기준'이 팀장님 머릿속에만 있어서는 안 됩니다.

팀원들과 함께 '우리 팀이 가장 중요하게 생각하는 가치는 무엇인가?', '우리는 어떤 기준으로 성과를 정의하고, 어떻게 서로에게 피드백을 줄 것인가?'에 대해 논의하고, 모두가 동의하는 몇 가지 핵심 원칙을 문서화하여 항상 볼 수 있는 곳에 공유하세요.

이는 모든 의사결정의 흔들리지 않는 기준점이 되어줄 것입니다.

(2) '사람'이 아닌 '상황'과 '행동'에 집중하여 피드백하세요.

피드백을 줄 때, "OO님은 너무 꼼꼼하지 못해요" 와 같이 사람의 성향을 비판하는 대신, "이번 보고서에서 데이터 출처가 누락되어 신뢰도가 떨어졌습니다. 다음부터는 출처를 명확히 기재하는 기준을 지켜주세요" 와 같이 관찰 가능한 '상황'과 '행동'에 대해, 그리고 그것이 '팀의 기준'에 어떤 영향을 미쳤는지를 중심으로 이야기하세요.

이는 상대방의 방어적인 태도를 줄이고, 문제 해결에 집중하게 돕습니다.

(3) '이해를 위한 질문'을 먼저 던지세요.

팀원의 행동이 팀의 기준에 맞지 않는다고 판단될 때, 지적 이전에 먼저 '인지적 공감'의 스위치를 켜세요.

"제가 놓치고 있는 부분이 있을 수 있으니, 이 업무를 이런 방식으로 처리하신 이유나 배경을 먼저 설명해주시겠어요?" 와 같이 질문하여, 상대방의 의도와 관점을 먼저 이해하려고 노력하세요.

그 후에 팀의 기준과 원칙에 대해 설명해도 늦지 않습니다.

(4) 팀장님 자신의 '감정 경계선'을 지키세요.

팀원들의 다양한 감정을 '이해'하는 것과, 그 감정에 '함께 매몰'되는 것은 다릅니다.

리더로서 어려운 결정을 내린 후에 밀려오는 죄책감이나 불안감을 스스로 돌보는 시간을 갖는 것이 중요합니다.

신뢰하는 동료 리더와 대화하거나, 업무와 완전히 분리된 자신만의 재충전 시간을 통해 감정적인 소진을 예방해야 합니다.

팀장님이 감정적으로 건강해야, 팀 전체를 위한 최선의 '기준'을 꾸준히 지켜나갈 수 있습니다.

5. 마무리하며: '기준'은 차가운 원칙이 아닌, 성장을 위한 가장 단단한 약속입니다.

팀장님, '착한 팀장'이 되어야 한다는 압박감에서 벗어나십시오.

팀원들의 기분을 상하게 하지 않는 것이 리더의 목표가 되어서는 안 됩니다.

리더의 진정한 역할은 팀원 개개인이 최고의 전문가로 성장할 수 있도록 돕고, 팀 전체가 공동의 목표를 향해 나아가도록 이끄는 것입니다.

그리고 그 여정에서 가장 중요한 것은, 모두가 신뢰하고 따를 수 있는 명확하고 공정한 '기준'입니다.

이 기준이야말로, 단기적인 감정에 흔들리지 않고 장기적인 성장을 함께 만들어가겠다는 팀원들과의 가장 단단하고 책임감 있는 약속이 될 것입니다.

"1on1 미팅이 형식적인 보고 자리 같아요. 이걸 왜 해야 하는지 모르겠습니다."

저는 팀원들과 1on1 미팅을 정기적으로 하고 있습니다.

하지만 늘 비슷한 패턴이 반복됩니다.

팀원이 업무 현황을 보고하고, 제가 피드백을 주거나 다음 업무를 지시하는 식으로요.

30분 정도가 지나면 더 이상 할 말이 없어 어색한 침묵이 흐르기도 합니다.

형식적인 의무감에 진행하는 것 같아 서로 시간만 낭비하는 것 아닌가 하는 생각이 듭니다.

사실 바쁜 업무에 치이다 보면 1on1 미팅 시간을 따로 빼는 것도 부담스럽습니다.

급한 일도 아닌데 굳이 정기적으로 시간을 내서 대화해야 하는 이유를 잘 모르겠습니다.

그냥 평소에 지나다니면서 이야기하면 되는 것 아닌가요?

팀원들도 제가 하는 1on1 미팅이 그다지 중요하다고 생각하지 않는 것 같고요.

도대체 1on1 미팅의 진짜 목적은 무엇일까요?

'시간 낭비'라는 생각을 떨쳐내고 1on1을 의미 있는 시간으로 바꾸고 싶습니다.

0. 들어가며

실리콘밸리 최고의 리더들은 1on1 미팅을 '가장 중요한 업무'로 여깁니다.

그들에게 1on1은 단순한 현황 보고 자리가 아니라,
팀원과 조직을 성장시키는 '가장 강력한 투자'였습니다.

'1on1 미팅의 대가들'이라 불리는 앤디 그로브(Andy Grove, 인텔 前 CEO), 빌 캠벨(Bill Campbell, 구글 前 코치), 그리고 벤 호로위츠(Ben Horowitz, 『하드씽』 저자)는 숨 막히는 일정 속에서도 1on1 미팅만큼은 절대 거르지 않았습니다.

그들은 이 시간을 형식적인 의무가 아닌, 팀과 리더십을 강화하는 핵심적인 활동으로 여겼기 때문입니다.

그들이 강조한 1on1 미팅의 본질을 세 가지 핵심 키워드로 정리해 봤습니다.

이 키워드들을 통해 1on1의 숨겨진 힘을 발견하고, 당신의 1on1을 바꿔보세요.

첫 번째 핵심 키워드: 최고의 ROI (Return on Investment)

인텔의 전설적인 CEO 앤디 그로브는 1on1 미팅의 의의를 다음과 같이 평했습니다.

"관리자가 90분을 투자해 직원과 나눈 대화는, 그 직원의 2주치 업무 품질을 개선할 수 있다."

그에게 1on1은 시간 대비 최고의 효과를 내는 '가장 강력한 레버리지 활동'이었습니다.

어떻게 그것이 가능할까요?

문제의 조기 발견: 1on1은 "팀원의 문제를 가장 빨리 발견할 수 있는 유일한 창구"입니다. 공개적인 자리에서는 절대 말하지 않을 사소한 어려움, 불만, 혹은 번뜩이는 아이디어가 1on1을 통해 비로소 드러나기 때문입니다. 문제가 암덩어리가 되기 전에 작은 신호를 포착하고 해결하는 것이 훨씬 효율적입니다.
업무 몰입도 향상: 리더의 진심 어린 관심과 짧은 코칭 대화는 방전된 팀원들의 동기를 다시 불러일으킵니다. 이는 팀원의 업무 몰입도를 높이고, 그 결과 2주, 혹은 그 이상의 기간 동안 업무의 질과 생산성을 크게 향상시키는 놀라운 결과를 가져옵니다.

만약 당신의 1on1이 30분 만에 어색하게 끝난다면,
어쩌면 진짜 중요한 이야기는 시작조차 되지 않았을 수 있습니다.

앤디 그로브는 최소 1시간 이상 충분한 시간을 확보해야만 팀원이 마음의 빗장을 열고 '진짜' 이야기를 꺼낼 수 있다고 강조했습니다.

두 번째 핵심 키워드: 직원 주도성 (Employee-Led)

벤 호로위츠와 앤디 그로브는 한목소리로 다음과 같이 강조합니다.

"좋은 1on1의 핵심은, 이것이 '직원의 미팅'이라는 사실을 이해하는 데 있다."

즉, 1on1은 리더가 주도하는 보고나 지시의 자리가 아니라
팀원이, 본인의 입장에 초점이 맞춰진 안건을 가지고 주도하는 시간이 되어야 한다는 것입니다.

고민과 아이디어의 공유: 팀원이 현재 겪고 있는 가장 큰 어려움, 새롭게 떠오른 아이디어, 심지어 조직에 대한 불만까지. 그들의 입장에서 구성된, 그들이 가장 중요하게 여기는 주제를 중심으로 대화가 이루어져야 합니다. 리더는 이 과정을 통해 팀원이 무엇을 고민하고 있는지, 어떤 도움이 필요한지 정확히 파악할 수 있습니다.
경청의 힘: 벤 호로위츠는 1on1에서 관리자가 말하는 시간은 10%, 듣는 시간은 90%가 되어야 한다고 조언했습니다. 많은 리더들이 1on1을 '내가 가르치고 설득하는 시간'으로 착각하지만, 그 본질은 팀원이 편안하게 자신의 모든 이야기를 쏟아낼 수 있는 안전한 장을 만드는 것입니다. 리더는 잘 짜인 질문과 깊은 경청을 통해 팀원의 진짜 목소리를 놓치지 않아야 합니다.

리더는 잘 짜여진 질문으로 팀원들의 목소리를 이끌어내는 동시에,
그들에게 1on1의 목적을 다시 한번 명확히 알려줄 필요가 있습니다.

"이 시간은 당신의 고민과 성장을 위한 시간입니다."라는 메시지를 전달하고,
그럼에도 논의할 주제나 내용이 없다면 과감히 미팅을 취소해도 좋습니다.

이는 불필요한 형식적 회의를 줄이고, 1on1을 정말 필요할 때 열리는 의미 있는 대화로 전환시킬 것입니다.

세 번째 핵심 키워드: 신뢰와 성장 (Trust & Growth)

실리콘밸리의 전설적인 코치 빌 캠벨은 리더십의 본질이 '신뢰'라고 보았습니다.

그에게 1on1 미팅은 바로 그 신뢰를 쌓는 가장 중요한 시간이었습니다.

관계 구축의 시간: 빌 캠벨은 1on1 미팅을 단순히 업무를 점검하는 것을 넘어, '사람 대 사람'으로 깊이 교감하는 시간으로 여겼습니다. 리더가 팀원에게 진심 어린 관심을 표현하고 함께 고민하려는 모습을 보일 때, 팀원은 자신이 존중받고 있다고 느끼고 리더를 깊이 신뢰하게 됩니다.
성장과 개발의 촉진: 그는 1on1을 팀원의 커리어와 성장을 지원하는 가장 중요한 장으로 활용했습니다. 단순히 업무 지시만 하는 것이 아니라, 팀원의 장기적인 목표, 역량 개발 계획, 개인적인 고민까지 함께 논의하며 팀원이 스스로 잠재력을 폭발시키도록 돕는 것이 리더의 역할이라고 봤습니다.

팀원이 리더에게 자신의 모든 것을 솔직하게 털어놓을 수 있을 때, 조직의 작은 문제들은 곪아 터지기 전에 수면 위로 떠오르고, 리더는 이를 조기에 해결할 수 있습니다.

빌 캠벨은 1on1 미팅을 거르는 것은 결국 조직 전체가 병들어갈 위험을 방치하는 것이라고 강력하게 경고했습니다.