[Vol.67] 모든 규칙은 '실험'이며, 실패는 편견을 깨는 데이터가 됩니다.

제 개인적인 아픔이 가장 큰 계기가 되었습니다. 제가 처음으로 키웠던 고양이가 신장 종양으로 세상을 떠났습니다. 당시 저는 사람의 암을 연구하고 있었음에도 불구하고, 정작 제 고양이에게 닥친 질병 앞에서 아무것도 해줄 수 없다는 사실에 정말 큰 무력감을 느꼈습니다. ‘나는 지금 무엇을 위해 연구하고 있는가’라는 근본적인 질문을 스스로에게 던지게 됐죠.

그 경험을 통해 ‘사람뿐만 아니라, 가족처럼 곁에 있는 반려동물의 건강 역시 미리 예측하고 관리할 수 있는 서비스가 반드시 필요하다’는 생각을 절실하게 하게 되었습니다. 이것이 저희 피터페터의 미션, 즉 ”바이오 데이터를 활용하여 동물과 사람이 더 건강하고 행복하게 공존하는 세상을 만드는 것”으로 이어졌습니다.

그렇게 제 개인적인 아픔은 ‘다시는 누구도 이런 무력감을 느끼지 않게 하겠다’는 단단한 사명감으로 바뀌었고, 그것이 창업의 시작이었습니다.

제 모든 생각과 의사결정의 근간이 되는 것 같습니다. 저희의 비전은 “혁신적인 바이오 기술을 이용해 동물들의 바이오 데이터를 생산하고, 사람들이 동물들을 더 잘 이해하고 건강한 관계를 만들어갈 수 있도록 돕는 것”입니다. 이 비전 자체가 철저히 과학자적인 관점에서 출발하죠.

예를 들어, 저희의 핵심 서비스인 유전자 검사를 통해 질병 위험도를 미리 알려주는 것은, 막연한 추측이 아닌 데이터에 기반한 ‘정밀 의료’를 반려동물에게도 적용하려는 시도입니다. 이런 관점은 비단 제품 개발에만 국한되지 않습니다. 조직 운영 역시 마찬가지입니다.

어떤 문제가 발생했을 때, 감정적으로 접근하기보다 '이 현상의 원인이 되는 데이터는 무엇인가?’, ‘이 문제를 해결하기 위해 어떤 가설을 세우고 실험해볼 수 있는가?’와 같은 방식으로 생각하려는 경향이 있습니다. 결국 리더로서 제가 할 일은, 모든 불확실성을 데이터와 시스템을 통해 예측 가능한 영역으로 가져오려는 노력이라고 생각합니다.

정확합니다. 제가 기성 조직의 문법을 몰랐기 때문에, 처음부터 ‘어떤 조직이 좋은 조직일까?’라는 원론적인 질문에 매달릴 수밖에 없었습니다. 그 과정에서 창업 멤버들과 정말 치열하게, 때로는 격렬하게 싸워가며 합의한 것이 바로 이 네 가지 핵심 가치입니다. 리더의 기분이나 특정 팀의 목소리가 아니라, 우리 모두가 동의한 ‘기준점’에 근거해서 의사결정을 내리고 싶었기 때문입니다.

이 가치들은 단순히 벽에 걸어두는 장식품이 아닙니다. 저희에게는 가장 중요한 업무 도구 중 하나입니다. 예를 들어, 팀원들 간에 의견이 첨예하게 대립할 때가 있습니다. 그때 누군가는 이렇게 말합니다. “신뢰의 관점에서 봤을 때, 우리가 이 정보를 투명하게 공개하는 게 맞지 않을까요?” 또 다른 누군가는 “사용자 중심 가치에 따르면, 우리에게 편한 방식이 아니라 고객이 가장 이해하기 쉬운 방식으로 서비스를 제공해야 합니다” 라고 설득하죠. 이렇게 핵심 가치는 감정적인 논쟁을 이성적인 토론으로 바꿔주는 중요한 역할을 합니다. 그래서 채용 과정에서도 단순히 스펙이 좋은 사람보다, 이 네 가지 가치에 깊이 공감하는, 저희와 ‘결이 맞는’ 분인지를 가장 중요하게 보고 있습니다.

신뢰는 모든 것의 시작이라고 믿습니다. 그리고 신뢰는 말로 쌓이는 것이 아니라 시스템으로 증명되어야 한다고 생각해요. 그래서 저희는 아주 구체적인 ‘실험’들을 하고 있습니다. 예를 들어, 외부로 나가는 모든 메일은 대표인 저를 포함한 관련 구성원들을 반드시 참조(CC)에 넣도록 하고 있습니다. 정보를 특정인에게만 가두는 순간, 조직 내에는 보이지 않는 벽이 생기고 신뢰는 깨지기 시작하거든요.

심지어 ‘피터페터 크루가 되는 법’에 명시된 ‘패널티’ 제도 역시 신뢰를 위한 장치입니다. 사실 이 제도의 가장 큰 타겟은 다른 크루들이 아니라, 바로 저 자신입니다. 리더가 정해진 규칙 위에서 군림하기 시작하면 조직은 무너집니다. 제가 정해진 약속(핵심 가치, 사내 규정 등)을 어겼을 때, 다른 임원들이 저에게 공식적으로 ‘경고’를 할 수 있는 장치를 둠으로써, “우리 회사의 리더는 규칙을 지키는 사람이다”라는 믿음을 주려고 노력합니다. 결국 신뢰란 ‘우리 리더는 예측 가능한 사람이다’라는 믿음에서 시작된다는 것을 몸소 보여주는 셈입니다. 이처럼 투명한 공유와 모두에게 공평하게 적용되는 시스템을 통해 신뢰라는 가치를 지켜나가고 있습니다.

처음에는 오히려 자신감이 있었습니다. 좋은 사람들만 모으면 좋은 조직이 될 거라고 막연하게 믿었죠. 하지만 조직이 커지고 다양한 사람들이 합류하면서, 그 생각만으로는 부족하다는 것을 깨달았습니다. 사람마다 ‘좋은 것’에 대한 기준이 전부 다르더라고요. 그때부터 ‘우리에게 좋은 조직이란 무엇인가’를 정의하고 명문화하는 작업에 매달렸습니다.

그 결과물이 바로 ‘피터페터 크루가 되는 법’이라는 문서입니다. 이건 단순히 지켜야 할 규칙 목록이 아니라, 우리가 함께 일하는 방식에 대한 일종의 ‘헌법’입니다. 근무 일정부터 휴가, 메일 작성법, 심지어 패널티까지, 우리가 일하면서 마주칠 수 있는 거의 모든 상황에 대한 기준을 담으려고 노력했습니다. 이 과정을 통해 리더십이란 카리스마로 이끄는 것이 아니라, 모두가 동의한 예측 가능한 시스템을 만들고, 그 시스템이 잘 작동하도록 꾸준히 관리하는 것임을 배우게 되었습니다.

원온원은 저와 팀원들 간의 신뢰를 쌓는 가장 중요한 시간이라고 생각합니다. 다만, 저는 원온원이 리더의 궁금증을 해소하거나, 사적인 고민을 나누는 ‘심리 상담’ 시간이 되어서는 안 된다고 생각해요. 저희가 정의하는 원온원은 철저히 ‘팀원의 성장을 돕기 위한 시간’입니다.

‘크루가 되는 법’ 문서에도 명시했듯이, 업무 습관, 몰입도, 전문성, 협업, 성과 목표, 상호 성장 등 지나치게 사적인 이슈를 제외한, 개인의 성과와 성장에 직결되는 주제에 대해 깊이 있는 대화를 나누는 것이 목적입니다. 평소 업무 중에는 눈앞의 현안을 처리하느라 이런 깊이 있는 대화를 나누기 어렵습니다. 그래서 의도적으로 시간을 확보해서, 막혀 있는 부분은 없는지, 더 성장하기 위해 어떤 지원이 필요한지를 함께 논의하는 거죠. 이렇게 각을 잡고 대화하는 시간이 있어야만, 리더와 팀원이 같은 목표를 향해 나아갈 수 있다고 믿습니다.

 맞습니다. 그 이전에, 실패를 대하는 저희의 관점을 먼저 말씀드리고 싶어요. 저희의 핵심 가치 중 ‘혁신(Innovate ourselves)’에는 이런 내용이 있습니다. “실패에는 교훈이 담겨있으므로 창의성과 혁신에 한 걸음 다가갈 수 있습니다.” 연구자에게 실패는 끝이 아니라, ‘왜 안 됐을까?’를 분석하고 다음 가설을 세우게 하는 소중한 데이터입니다. 이 관점을 조직 운영에도 그대로 적용하고 싶었습니다.

그래서 모든 제도를 ‘실험’이라고 부릅니다. ‘규칙’이라고 하면 한번 만들면 바꾸기 어려운 것처럼 느껴져 시도 자체에 부담이 크지만, ‘실험’이라고 부르면 “일단 이 가설(제도)을 한 달간 테스트해보고, 결과를 분석해서 더 좋은 방향으로 개선해보자”는 유연한 접근이 가능해지거든요.

가장 대표적인 실패 사례는 ‘원격 근무’였습니다. 처음에는 여러 거점에서 근무하는 환경과 더불어 자율성을 높이고자 도입했는데, 저희 조직의 특성상 즉각적인 소통과 협업의 빈도가 줄어들면서 오히려 업무 효율이 떨어지는 데이터가 관찰됐습니다. 그래서 이 실험은 과감하게 중단하고, 지금은 출장이나 폭설 같은 특수한 상황에만 허용하고 있습니다.

반대로 가장 성공적인 실험은 ‘선택적 근로시간제’와 ‘시간 단위 연차’입니다. 저희는 주 40시간이라는 총량 안에서, 2주 단위로 본인의 스케줄을 최소 4시간에서 최대 10시간까지 자율적으로 설계할 수 있습니다. 또 연차를 시간 단위로 쪼개 쓸 수 있어, 병원에 가거나 은행 업무를 보는 등 자투리 시간을 훨씬 효율적으로 활용할 수 있죠. 이 두 가지 실험은 크루들의 만족도가 매우 높았고, 업무 몰입도에도 긍정적인 영향을 미쳐서 지금은 저희의 공식 제도로 자리 잡았습니다.

이처럼 저희는 계속해서 실험하고, 실패에서 배우며 우리에게 가장 잘 맞는 옷을 찾아가고 있습니다. 

두 가지 장치를 핵심적으로 활용합니다. 첫 번째는 '게더타운(Gather Town)'입니다. 모든 크루는 출근과 동시에 게더타운에 접속해서 각자의 자리에 아바타를 위치시킵니다. 마치 한 사무실에 있는 것처럼, 궁금한 게 있으면 상대방 아바타 옆으로 다가가 말을 걸면 바로 화상 회의가 시작되죠. 딱딱하게 회의를 잡는 것이 아니라, 옆자리 동료에게 잠시 말을 거는 것처럼 가볍고 즉각적인 소통이 가능해져 물리적 거리감을 줄이는 데 큰 도움이 됩니다.

두 번째는 ‘스몰 토크(Small Talk)’ 제도입니다. 일주일에 30분, 서로 다른 지사의 크루를 1대 1로 매칭해서 말 그대로 ‘사적인 잡담’을 나누는 시간입니다. 업무 이야기는 철저히 금지돼요. 이 시간을 통해 서로의 인간적인 면을 알아가고 유대감을 쌓으면서, 물리적으로는 떨어져 있지만 심리적으로는 ‘원 팀(One Team)’이라는 인식을 공유하게 됩니다.

솔직히 말씀드리면, ‘저의 성장 속도가 회사의 성장 속도를 따라가지 못하는 것’이 가장 큰 고민이자 두려움입니다. 회사가 커지면서 제가 전혀 몰랐던 영업, 수출, B2G(기업-정부 간 거래) 같은 영역까지 직접 부딪히고 책임져야 하는 상황들이 계속 생깁니다. 그때마다 ‘과연 내가 이 커져가는 조직의 대표로서 충분한 역량을 갖추고 있는가?’라는 스스로에 대한 의문이 계속 들어요. 회사의 성장은 기쁘지만, 그만큼 제 어깨의 무게도 무거워지는 거죠.

결국 끊임없이 배우는 수밖에 없다고 생각합니다. 책이나 유튜브는 물론이고, ‘팀장의 나침반’ 같은 뉴스레터를 정말 열심히 챙겨봅니다. 저보다 앞서 이 길을 걸어간 다른 리더들의 경험과 지혜를 간접적으로 배우는 거죠. 그분들이 겪었던 시행착오, 성공의 비결들을 보면서 ‘아, 이런 상황에서는 이렇게 접근해볼 수 있겠구나’ 하고 배우고, 저희 조직에 맞게 적용해보려고 노력합니다.

결국 저희의 핵심 가치인 ‘혁신’은, 조직뿐만 아니라 리더인 저 자신에게도 똑같이 적용되어야 한다고 믿습니다.

“가장 먼저, 우리 팀만의 ‘의사결정 기준’부터 세우십시오.”라고 말씀드리고 싶습니다. 리더가 기분이나 상황에 따라 다른 결정을 내리면 팀원들은 불안해하고 리더를 신뢰할 수 없게 됩니다. 저희의 핵심 가치처럼, 어떤 상황에서도 일관되게 적용할 수 있는 명확한 기준이 있어야만 팀이 안정적으로 나아갈 수 있습니다.

리더십은 리더 개인의 역량이 아니라, 모두가 동의하고 예측할 수 있는 시스템에서 나온다고 생각합니다. 그러니 가장 먼저, 팀원들과 함께 우리 팀의 ‘헌법’을 만드는 일부터 시작하시길 바랍니다.