[Vol.28] 팀의 인재를 놓치지 않는 방법

2024.12.30 Vol.28

많은 팀 리더들은 주어진 시간과 에너지를 성과가 낮은 직원의 개선이나,
참여도가 낮은 직원의 재참여를 유도하는 데 집중합니다.

그러나 이 과정에서 의도치 않게 고성과자들을 간과하는 일이 발생합니다.

실제로 연구에 따르면,
많은 고성과자들이 퇴사의 이유로 '자신이 충분히 주목받지 못하고 있음'을 꼽고 있습니다.

1. 사례: 신제품 개발을 성공시킨 엔지니어 팀의 이탈

혁신적인 기술을 자랑하는 A사는 최근 신제품 개발에 성공하며 시장에서 주목받았습니다.

이 프로젝트의 중심에는 탁월한 기술력을 가진 엔지니어 민수가 있었습니다.

민수는 개발 초기 단계에서부터 출시까지 모든 과정에 깊이 관여했고,
여러 기술적 난제를 해결하며 프로젝트를 성공으로 이끌었습니다.

그러나 출시 6개월 뒤, 민수는 회사를 떠나겠다고 말했습니다.

그의 퇴사 이유는 단순했습니다.

"신제품이 성공한 뒤에도 아무도 제게 관심을 두지 않았어요. 프로젝트가 끝난 뒤엔 제가 더는 팀에서 필요하지 않다고 느껴졌습니다."

프로젝트 종료 이후,
민수는 그가 기여한 성공에 대한 구체적인 인정을 받지 못했으며,
앞으로의 방향성에 대해서도 명확히 전달받지 못했습니다.

결국, 그는 더 나은 기회를 찾기 위해 이직을 결심했습니다.

2. 고성과자들이 이탈하는 숨겨진 이유: '내가 중요하지 않다'는 느낌

심리학에서는 이와 같은 경험을 ‘비중요감(Anti-mattering)’이라고 합니다.

비중요감은

조직에서 자신이 눈에 띄지 않고,
인정을 받지 못하며,
별다른 가치를 느끼지 못할 때 피어오릅니다.

흔히 고성과자가 회사를 떠나는 주요 이유로 ‘급여 상승 기회 부족’이나 ‘외부 제안’을 꼽곤 합니다.

그러나 실제로는, 자신이 중요하지 않다고 느끼는 경험이 주요 퇴사 요인으로 나타났습니다.

3. 리더가 고성과자에게 '중요하다'는 감각을 주는 방법

고성과자가 자신이 중요한 존재임을 느끼는 순간은
포괄적인 프로그램이나 단발적인 보너스에 존재하지 않습니다.

이는 오히려 리더와의 일상적인 상호작용에서 비롯됩니다.

아래는 고성과자들에게 그들의 중요성을 실감하도록 돕는 대표적인 방법들입니다.

a. 그들을 '눈여겨보세요'

고성과자들은 팀의 전반을 아우르는 안정성을 유지하기 위해 묵묵히 일합니다.

그러나 이로 인해 리더가 그들을 간과하는 일이 잦음을 경계해야 합니다.

의도적으로 체크하기 : 스스로에게 질문하는 루틴을 만들어 "최근에 해당 팀원의 상태를 체크했는지"를 주기적으로 체크하세요.
짧은 대화로 시작하기 : 거창할 필요는 없습니다. 매주 팀원과 3분씩이라도 대화를 나누며, “요즘 어떤 점이 잘 되고 있나요?”, “현재 가장 큰 장애물은 무엇인가요?”와 같은 질문을 던져 보세요.
에너지 상태 점검하기 : ‘신호등 체크인’을 도입해, 팀원 스스로가 자신이 현재 얼마나 스트레스를 받고 있는지 간단히 표시하도록 해보세요. (초록: 완전한 에너지 상태, 노랑: 약간의 피로, 빨강: 심각한 스트레스)

b. 구체적으로 인정하고, 구체적으로 칭찬하세요

칭찬은 고성과자의 동기를 강화하는 강력한 도구지만,
형식적이고 두루뭉술한 칭찬은 오히려 역효과를 낼 수 있습니다.

예를 들어,

“지난주에 프로젝트를 성공적으로 마무리한 것은 정말 멋졌어”가 아니라,

“지난주 네가 고객 데이터 분석에 집중해서 얻은 인사이트 덕분에, 우리가 고객 프레젠테이션에서 큰 반응을 얻었어”라고

구체적으로 언급하고 인정하세요.

c. 그들이 '필요하다'는 것을 보여주세요

자신의 존재가 조직에 필수적이라고 느끼게 하는 것은 소속감 및 몰입의 핵심 요인입니다.

데이터로 증명하기 : 특정 프로젝트에서 고성과자가 참여했을 때와 그렇지 않을 때의 정량적인 성과 차이를 보여주는 데이터는, 그들에게 자신이 얼마나 중요한지 직접적으로 알리는 강력한 방법이 될 수 있습니다.

4. 작은 변화가 만드는 큰 차이

100명의 퇴사자가 있다면 100개의 서로 다른 이탈 사유가 있겠지만,

다만, 그 핵심에는 꽤나 자주 ‘지금의 조직에게 나는 중요한 존재가 아니다’는 감정이 자리하고 있습니다.

거창한 것만이 항상 좋은 것은 아닙니다.

적어도 '비중요감'의 문제는, 일상적이고 가벼운 관심과 인정을 통해서도 해결할 수 있습니다.

말하지 않으면 모릅니다.

리더로서 고성과자를 눈여겨보고,
진심 어린 칭찬을 전하며,
그들이 조직에 필수적인 존재임을 지속적으로 인식시킨다면,

적어도 오해에서 비롯한 고성과자의 이탈은 막을 수 있을 것입니다.

5. 티키타카(Tickitacka)로 만드는 고성과자 유지 시스템

일상적이라는 말은 '가볍고 쉬움'을 의미할 뿐만 아니라
'꾸준히 쌓아가야 함'을 동시에 내포합니다.

고성과자 관리의 핵심은 '일상적인 것'에 있기에,
리더 각자의 피플 매니징 역량에만 의존했을 때는 분명한 리스크가 존재합니다.

팀원이 많거나, 리더가 여러 실무까지 병행해야 하는 환경이라면 더더욱 그렇습니다.

티키타카는 연속적인 업무 관리 및 성과 관리를 바탕으로
팀장님들의 인재 관리 및 유지에 힘을 보태어 드릴 수 있는 시스템입니다.

a. 프로젝트 맵(목표 및 업무 구조도) : 의미와 중요성을 찾아서

'열정에 찬물을 끼얹는 업무 관리 방법'의 양극단에는 [막연할 정도로 큰 최종 목표만을 알려준 뒤 방치하는 것]과 [파편화된 방식으로 개별 업무를 맥락 없이 하달하는 것]이 존재합니다.
고성과자들의 몰입을 유지하기 위해서는 분명한 상위 목표 아래에서 각자가 맡고 있는 업무의 의미를 이해하고, 역할의 중요성 및 기여도를 인지할 수 있는 환경을 마련해야 합니다.
티키타카는 '프로젝트 맵'을 통해 유기적으로 연결된 목표/업무 구조도를 제공합니다.

b. 크레딧 시스템(평가/피드백) : 시차 없이, 구체적으로

중요감과 인정의 감각은 쉽게 타오르는 만큼, 쉽게 꺼집니다.
칭찬과 인정, 혹은 성장의 기회로 이어지는 피드백의 핵심은 '가장 와닿을 순간'에 '가장 이해하기 쉬운 형태'로 전달하는 것입니다.
티키타카는 '크레딧 시스템'을 통해 주간 단위/목표 단위의 직관적인 평가 피드백 시스템을 제공합니다.

티키타카로 고성과자 동기 부여하기

구성원 개개인이 일을 대하는 태도와 동기가 모두 다른 것 같습니다.

어떤 직원은 성과 인센티브가 강력한 동기가 되지만,
어떤 직원은 성장 기회나 팀워크가 더 중요하다고 생각하는 것 같아요.

팀원 각자의 동기를 제대로 파악하고,
개인화된 방식으로 동기부여할 필요가 있음을 느끼고 있습니다.

그런데, 정작 HR에서 드라이브하는 대부분의 HR initiatives들은,
‘구성원 개개인에게 동기를 부여하는 것’까지 직접적으로 이어지지는 않는 것 같아요.

HR은 ‘구성원의 동기부여’에 대해 우선순위를 높게 두지 않는 걸까요?

0. 들어가며

HR이 직접적으로 주도하는 프로그램들은 ‘조직 전체의 성과와 안정성’에 초점이 맞춰져있기 때문에,
‘구성원 개개인의 세부적인 동기부여’를 일일이 다루는 것에는 다소 한계가 있습니다.

‘개인화된 동기부여 전략’은 오히려 팀 리더의 핵심 임무 중 하나이며,
HR은 리더가 활용할 수 있는 도구와 지침을 제공함으로써 이를 지원합니다.

이번 뉴스레터에서는

리더와 구성원이 일대일로 만날 수 있는 ‘1on1’을 바탕으로 HR의 관점에서 '동기부여가 차지하는 위치'를 설명하고

리더가 구성원과의 개인화된 대화를 통해 그들의 동기를 파악하고 개인화된 동기부여 전략을 수립할 수 있는 방법에 대해 이야기해보겠습니다.

1. HR의 역할, 리더의 역할

HR의 역할은 전사적인 인재 전략 및 정책을 설계하고 실행하는 것에 있습니다.

이는 구성원 개개인의 세부적인 동기보다는,
조직 차원에서의 구조적 동기부여를 만들어내는 것에 초점이 맞춰져 있습니다.

예를 들자면 이런 것들이겠죠.

보상 정책 : 공정한 연봉, 인센티브 제도

복리후생 : 유연근무제, 건강보험, 워라밸 프로그램

성장 기회 : 승진 체계, 교육 프로그램, 직무 이동 기회

이런 요소들은 모든 구성원에게 동일한 기준으로 제공 및 적용되는 만큼,
개인화된 동기부여를 완전히 충족시키기에는 부족할 수 있습니다.

여기서 리더의 역할이 아주 중요해집니다.

리더는 HR이 제공하는 정책 및 제도들을 바탕으로,
구성원의 개인적인 동기부여를 이끌어낼 세부적인 실천을 책임지는 최전선에 있습니다.

HR은 이를 돕기 위한 프로그램과 도구를 제공하지만,
결국 실제 실행은 리더의 몫인 셈입니다.

2. 개인화된 동기부여의 중요성

먼저, 개인화된 동기부여가 왜 중요해지고 있을까요?

과거에는 직장의 안정성, 금전적 보상으로 대표되는 보편적 요소들이
많은 구성원들에게 공통적으로 적용되는, 주요한 동기부여의 수단으로 여겨졌습니다.

그러나 요즘은,
바야흐로 개인화의 시대입니다.

현대의 조직에서는 개인화된 동기부여 전략이 필요합니다.

구성원들은 자신의 가치를 인정받고 적절한 동기를 부여받을 때 업무 몰입도가 높아지며, 성과 역시 자연스레 개선됩니다.

개개인의 욕구와 동기를 잘 이해하고 지원해주는 리더는 구성원의 이탈율을 줄이고, 안정적으로 인재를 유지할 수 있게 되기도 하죠.

나아가, 구성원 각자의 독특한 강점과 동기 요소를 바탕으로 팀의 다양성을 적절히 활용한다면, 팀 전체의 전반적인 시너지를 극대화 할 수도 있습니다.

3. 개인화된 동기부여, 그리고 1on1

그렇다면 개인화된 동기부여는 어디부터, 어떻게 시작해볼 수 있을까요?

‘팀장의 나침반’과 함께 해온 구독자시라면,
아직까지도 1on1을 하지 않는 리더는 없을거라고 믿습니다.

1on1의 다양한 목적과 장점 중에서도 오늘은 개인화된 동기부여의 관점에 집중해보겠습니다.

HR에서 제공하는 획일화된 동기부여 방법에 대한 한계를 극복하기 위해서는 개인적인 만남과 대화가 먼저 이루어져야 하겠죠.
그것을 잘 할 수 있는 완벽한 템플릿이 바로 1on1 입니다.

1on1은 구성원의 동기를 파악하고 적절한 동기부여 전략을 수립하기 위한 가장 효과적인 방법입니다.

a. 동기 요인 확인하기

리더는 구성원의 동기 요인과 동기를 방해하는 요인을 확인해야 합니다.

대표적인 구성원의 동기요인은 아래와 같습니다.

금전적 동기 :

성과에 대한 인센티브
연봉의 조정

내적 동기 :

개인의 성장
위임의 수준
몰입감을 높여주는 환경 구성

사회적 동기 :

인정
소속감
역할의 확장 (승진)

b. 방해 요인 확인하기

그리고, 동기부여를 방해하는 요인도 꼭 확인해야 합니다.

우리는 모두 조직에서 만났으며,
조직의 울타리 안에서 협업하고, 보고하고, 의사결정합니다.

그리고 그 과정에서 자연스레 크고 작은 '생각의 차이'들을 접하게 됩니다.

구성원 개인별로 용인할 수 있는 생각의 차이,
그리고, 정말 인정하기 어렵고 따르기 어려운 생각의 차이가 모두 다릅니다.

바로, 이 개인별 ‘참을 수 없는 지점’을 잘 파악하고,
조직 전체의 제도나 문화를 해치지 않는 선에서 상호간 이해해줄 수 있다면,
개인별로 동기부여를 저하시키는 요인을 제거할 수 있게 되는 것 입니다.

예를 들어서,

역할의 모호함을 견딜 수 없는 구성원에게는 좀 더 선명한 역할의 범위를 정해줄 수 있는 커뮤니케이션을 하고,
위임의 수준에 아주 민감한 구성원의 경우는 딜리버리하는 아웃풋의 질을 확인하면서 빠르게 위임의 수준을 높여주는 것이 좋겠죠.

c. 구체적으로 어떻게?

그렇다면 어떤 질문과 대화를 통해서 구성원들의 동기요인과 방해요인을 확인할 수 있을까요?

"지금 하고 있는 일에서 가장 재미있고 성취감을 느끼는 부분은 무엇인가요?, 그리고, 그 이유는 무엇인가요?"
"당신의 커리어 목표를 이루기 위해 리더인 내가, 또는 팀이 어떤 지원을 하면 좋을까요?"
"지금 팀 내 또는 크로스 팀으로 협업을 함에 있어서 불편하거나 어려운 점은 무엇인가요?"
"팀에서 당신의 역할이 어떻게 확장되고 변화되기를 기대하나요?"
“현재 일을 하고, 의사결정을 하는 과정에서 본인에게 충분히 위임이 되고 있다고 생각하나요?”
“우리가 일하는 방법은 공감을 하는지, 동의하기 힘든 지점은 없는지, 있다면 무엇이고, 그 이유는 무엇인가요?”

위와 같은 다양한 질문들을 통해서 구성원의 내적 동기(성장, 자율성 등)와 외적 동기(보상, 인정 등)를 파악할 수 있습니다.

그리고, 구성원 개인별 동기부여/저하 요소를 파악하는 것에 성공했다면,
멈추지 말고 구성원 개인 맞춤형 목표설정, 피드백, 성장지원 등을 행동으로 옮겨야 할 것입니다.

당연히 쉽지않고 번거로운 과정이 될 겁니다.

그러나, 그 효과는 획일화된 동기부여 정책보다는 비교도 되지 않을 만큼 높을 것이라 확신합니다.

4. 개인화에서 다시 표준화로!

이처럼, 리더는 1:1 대화를 통해 구성원의 동기를 파악하고,
HR은 이를 지원하는 프레임워크를 제공합니다.

그 과정에서 공통적으로 반복되는 구성원들의 동기부여 factors가 발견된다면,
HR은 이를 전사적으로 지원할 수 있는 제도를 다시 만듭니다.

위와 같은 과정을 반복하면서,
HR과 리더는 구성원의 동기부여를 위한 긍정적인 파트너 관계 및 선순환 구조를 완성하게 됩니다.

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