[Vol.43] 우리 팀도 '가짜노동'을 하고 있진 않나요?

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2025.04.01 Vol.43

숨 가쁘게 팀을 이끌다 보면,
팀원들의 노고에도 불구하고 기대했던 결과가 나오지 않아 답답함을 느끼실 때가 있으실 겁니다.

야근까지 불사하며 모두가 바쁘게 움직이는데, 정작 연말 평가 시즌이나 분기 리뷰 때 돌아보면 '그래서 우리가 무엇을 이루었나?'라는 질문에 선뜻 답하기 어려운 순간들.

어쩌면 우리 팀은 눈에 보이지 않는 '가짜 노동'이라는 늪에 빠져 허우적대고 있는 건 아닐까요? 

가짜 노동은 단순히 시간 낭비의 문제를 넘어섭니다.

이는 팀원들의 귀한 에너지를 소진시키고, 성취감을 앗아가며, 결국에는 뛰어난 인재마저 조직을 떠나게 만드는 심각한 요인이 될 수 있습니다.

특히 리더의 입장에서 이 문제를 방치한다면, 팀 전체의 경쟁력 하락은 물론, 리더십에 대한 신뢰까지 흔들릴 수 있습니다. 

1. '가짜 노동', 왜 우리는 바쁘다고 착각하는가?

'가짜 노동'은 단순히 일을 안 하거나 태만한 상태가 아닙니다.

오히려 매우 분주하게 활동하고 있다는 '외형'과 '느낌'을 동반하기 때문에 더 교묘합니다.

이는 실질적인 가치 창출이나 팀의 핵심 목표 달성과는 거리가 멀지만,
▲회의 참석 ▲보고서 작성 ▲이메일 회신 등 '업무처럼 보이는' 활동에 시간을 쏟는 것을 의미합니다.

왜 이런 착각이 발생할까요?

조직 내에서는 종종 '바쁨' 자체가 성실함이나 능력의 증표처럼 여겨지는 문화가 존재합니다.

또한, 명확한 목표나 우선순위가 부재할 때, 구성원들은 불확실성을 회피하고 심리적 안정감을 얻기 위해 익숙하거나 당장 눈앞에 보이는 일에 몰두하는 경향이 있습니다.

때로는 리더 스스로가 팀원들의 '아이들 타임(idle time)'을 불안하게 여겨 불필요한 일을 만들어내기도 합니다.

중요한 것은 이것이 악의에서 비롯된 것이 아니라, 대부분 시스템 부재나 잘못된 관성, 소통 부족에서 기인한다는 점입니다.

2. 가짜 노동의 대표적인 유형

3. 가짜 노동을 식별하는 세 가지 질문

팀의 업무 효율성을 진단하기 위해, 팀원들과 함께 혹은 팀장님 스스로 다음 질문들을 던져보세요.

단순한 Yes/No를 넘어, '어떻게', '왜'까지 깊이 파고드는 것이 중요합니다.

4. '가짜 노동'은 왜 사라지지 않을까? 근본 원인 탐색

가짜 노동은 표면적인 문제를 해결하는 것만으로는 근절되기 어렵습니다.

보다 근본적인 원인을 이해해야 합니다.

5. 팀장의 리더십: '가짜 노동'을 '진짜 성과'로 바꾸는 액션 플랜

가짜 노동을 걷어내고 팀의 생산성을 높이기 위해 팀장님께서 실천할 수 있는 구체적인 리더십 액션은 다음과 같습니다.

6. '가짜 노동'과의 전쟁, 시스템의 힘을 빌리세요

위에서 제안된 리더십 액션들을 꾸준히 실천하는 것은
팀장님 혼자의 노력만으로는 벅찰 수 있습니다.

목표 관리, 업무 추적, 성과 데이터화, 반복 업무 자동화 등은 체계적인 시스템의 도움을 받을 때 훨씬 효과적으로 조직 문화에 안착시킬 수 있습니다.

저희가 제공 중인 [티키타카] 역시 팀장님들의 가짜 노동 타파에 힘을 보태는 서비스입니다. 

2.0 버전 업데이트 이후,

와 같은 기능들을 중심으로 많은 호응을 얻고 있습니다.

개별 업무 자체의 목표 정합성을 강화할 뿐만 아니라,
데이터에 기반한 자동화 기능으로 페이퍼 워크 역시 최소화할 수 있습니다.

함께 가짜노동을 없애고, 높은 생산성을 유지해보실 팀장님들의 연락을 기다립니다 :)

최근 팀의 핵심 멤버 중 한 명이 개인적인 사유로 퇴사를 결정했습니다.

다른 팀원들과의 관계도 좋았고, 성과도 우수했던 직원이라
그의 퇴사가 팀에 큰 영향을 미칠 것 같습니다. 

리더로서 팀의 사기를 유지하고 조직 문화에 긍정적인 영향을 주기 위해 그의 퇴사를 어떻게 처리해야 할까요?​ 

0. 들어가며

팀원과의 이별은 리더가 겪게 되는 가장 어려운 순간들 중 하나입니다.

감정적으로도, 실무적으로도 그렇습니다.

특히 핵심 멤버, 조직에 몰입도가 높았던 구성원의 퇴사는
팀 전체에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 

퇴사하는 팀원과의 이별까지도 리더십의 영역입니다. 

같은 이별도 어떻게 관리하느냐에 따라
팀의 사기, 조직 문화에의 영향이 달라지기 마련입니다.

질문하신 팀장님의 경우와 같이,

각각의 경우, 상황을 마주한 리더의 마음도 다르고, 적절한 이별의 과정도 다르기 마련입니다.

이번 뉴스레터에서는 두 부류 각각에 대해, 
퇴사하는 팀원과의 이별을 효과적으로 관리하는 현실적인 방법에 대해 살펴보겠습니다.​ 

1. 핵심인력 / 헌신적이고 몰입도 높은 구성원의 퇴사

이별이 유독 아쉬운 유형입니다.

이들은 단순히 성과를 내는 것 이상으로 팀의 문화와 에너지에 이바지하고,
리더에 대한 신뢰를 형성해온 사람들입니다.

이들의 퇴사는 단기적인 성과 변동 이상의 영향을 남길 수 밖에 없습니다. 

(1) 왜 떠나는지 ‘진짜’ 이유를 듣기 

“새로운 기회가 생겼어요”라는 포장된 이야기 뒤에 진짜 이유가 있습니다. 

리더는 이면의 신호를 민감하게 포착해내야 합니다. 

진심으로 듣고자 하는 태도를 통해 팀과 조직이 놓쳤던 것들을 꼭 확인하셔야 합니다.  

‘찐 퇴사 사유’를 알기 위해서 다양한 사람이 역할을 나누어서 퇴사면담을 하는 것도 좋은 전략이 될 수 있습니다. 

리더, HR, 리더의 리더, 또는 CEO까지 퇴사면담을 해서 정말 이 조직을 떠나려는 이유를 파악해보세요. 

그 사람을 붙잡기에도 진짜 퇴사사유를 아는 것이 중요하지만,
그는 결국 떠나더라도 남은 구성원들의 리텐션을 통해 팀을 더 건강하게 만드는데  중요한 역할을 합니다. 

(2) 리텐션을 위한 조건값을 찾기 

원인을 알아냈다면 해결을 해야겠지요.

진짜 퇴사이유에 해당하는 불만, 갈등, 불편함 등에 대해서, 
어떤 조건을 어떻게 변경했을 때 우리 조직에 좀 더 머무를 생각이 생길지 확인이 필요합니다.

한 번 퇴사를 노티스한 이상 마음을 돌리기는 쉽지 않습니다만,
진심어린 퇴사 면담과 리더의 노력으로 리텐션이 되는 경우도 적지 않게 있습니다. 

중요한 인재일 수록 더더욱 그 기회를 놓쳐서는 안됩니다. 

(3) 리텐션이 힘들다면 퇴사 결정을 존중하고 이해하기 

퇴사를 결정한 팀원과의 첫 대화는 그의 결정을 존중하고 이해하는 데 초점을 맞춰야 합니다. 

개인적인 사유든, 새로운 도전을 위한 결정이든, 그의 선택을 지지하는 태도를 보이는 것이 중요합니다. 

이를 통해 리더는 팀원에게 신뢰와 존중을 표현할 수 있으며, 
이는 남아있는 팀원들에게도 긍정적인 메시지를 전달합니다.​

(4) 인수인계는 ‘기술’보다 ‘맥락’을 파악하기 

이런 사람들은 단순한 업무보다도 일의 흐름과 조직의 문화를 암묵지의 형태로 알고 있는 경우가 많습니다.

문서로 인수인계를 끝내기보다, 
후임자와 충분한 시간이 주어지는 동행 업무를 통해 ‘일의 배경과 맥락’까지 전달할 수 있도록 도와주세요.

(5) 감사와 인정은 ‘사내외로’ 크게 표현하기 

퇴사하는 사람도 동료들의 인정과 존중 속에서 떠날 권리가 있습니다. 

구성원 전체 앞에서 진심 어린 감사의 말을 전하고,
가능하다면 조직의 공식 채널을 통해 그의 기여를 칭찬해주세요. 

이렇게 작별한 사람은 언제든 브랜드의 홍보대사이자 미래의 동료가 될 수 있습니다.

2. 리플레이스가 가능한 / 내심 리플레이스를 원했던 직원의 퇴사

리더로서 속으로는 내보내고 싶었던 구성원이 떠나는 경우도 있습니다. 

성과가 낮았거나, 팀워크에 지속적으로 문제를 일으켰던 사람 등에 해당합니다.

다만, 그렇다 해도, 여전히 그 이별조차 리더십의 범위 아래에 있습니다. 

(1) 그래도, 퇴사의 사유는 여전히 중요하다 

퇴사의 임팩트가 크지 않은 직원이라고 하더라도, 여전히 퇴사의 사유는 중요합니다. 

상대적으로 조직 내 비중이 높지 않았던 직원이기에 충분히 피드백을 제공하지 못했거나, 
무의식적으로 피드백하는 것을 회피해왔을 수도 있습니다. 

만약 그랬다면, 리더는 해당 퇴사를 반성의 기회로 삼아야 합니다. 

저성과 극복을 위한 피드백이 건강하게 잘 전달이 되었는지, 
그 피드백의 본질을 오해없이 구성원이 잘 이해했는지,
퇴사 예정자의 솔직한 목소리를 들을 수 있는 기회입니다. 

(2) 명확한 인수인계 체계가 필요하다 

퇴사 결정 이후에는 ‘역할 종료’와 '대체'의 관점에서의 접근이 필요합니다.

“인수인계 다 받았어?”라고 물어보면 “네, 다 받았습니다.” 라고 쉽게 답할 수 있겠지만, 
사실 받는 사람 입장에서는 그것이 정말 “다”인지를 알 수 없습니다. 

그렇기에 꼭 인수인계는 문서로 작성해서
리더가 중요한 정보나 과정들이 빠지지 않았는지 잘 점검해줘야 합니다. 

그것이 남아있는 팀원들을 위해 리더가 해줄 수 있는 가장 중요한 조치입니다. 

(3) 남은 팀원의 리프레임을 도와야 한다 

이 사람의 부정적인 영향력이 팀에 있었던 경우, 리더는 적극적으로

“이번 퇴사가 오히려 팀에게 긍정적인 변화의 기회가 될 수 있어요”

라는 메시지를 던지며 팀 리빌딩의 시작을 알려야 합니다. 

단, 절대 떠나는 사람에 대한 ‘뒷담화’는 하지 마세요. 

그 순간 리더의 신뢰도 함께 떨어지기 마련입니다.

그 어느 때보다 이직과 퇴사가 흔한 시대입니다. 

퇴사를 대하는 태도는 리더십의 품격을 가늠하는 핵심 기준입니다. 

좋은 이별은 좋은 시작을 가능하게 하고, 
이별을 잘 다룬 조직은 자연스럽게 ‘사람이 머물고 싶은 조직’이 됩니다.

퇴사하는 구성원을 향한 리더의 마지막 선택이
남은 구성원 모두에게 전하는 강력한 메시지라는 것을 잊지 마세요. 

좋은 이별이 좋은 조직문화를 만든다는 것을 기억하세요! 

투명한 공유를 통해 팀원이 납득하는 시스템을 구축하고 싶다면?

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