[Vol.47] 팀 내 신기술 학습 체계 구축 방법

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2025.04.29 Vol.47

앨빈 토플러는 빠르게 변화하는 세상에서 이러한 끊임없는 학습과 변화가 중요하다고 강조했습니다.

그 어떤 때보다 변화의 속도가 빨라진 지금,
우리는 알고 있던 관념들을 버리고 다시 새로운 것들을 배워야 할 시기에 와 있습니다.

기존에 알고 있던 내용을 더 깊게 파고드는 업스킬링 그리고 새롭운 지식을 공부하는 리스킬링의 중요성이 크게 강조되고 있습니다.

개인적인 차원에서도 중요한 이야기지만,
팀에서 이러한 문화와 체계를 갖추는 것이 조직의 경쟁력과도 직결되는 만큼
오늘은 팀 내에서 어떻게 이러한 구조를 갖출 수 있을 것인지에 대한 이야기를 나눠보겠습니다.

1. 왜 지금 업스킬링·리스킬링이 필수 과제가 되었는가?

지금 우리는 지난 10년간 쌓여왔던 모든 기술들이 AI를 만나 급변하는 변곡점에 와있습니다.

한 세대 동안 천천히 쌓이던 업무 노하우는 생성형 AI라는 큰 파도 앞에서 그 의미를 잃고 있습니다.

여기서 제대로 대응하지 못하면 큰 문제에 직면하게 될 것 입니다.

우리가 마주할 수 있는 리스크는 크게 두 가지가 있습니다.

결국 업스킬링(현재 역량 심화)과 리스킬링(새 직무 전환)은 선택이 아니라, 생존을 위한 필수 전제입니다.

학습 비용을 절감한다며 뒤로 미루는 순간 경쟁력 감소·인재 유출이 동시에 터질 위험을 떠안게 됩니다.

2. 팀 단위에서 업스킬링·리스킬링을 굴러가게 하는 네 가지 기초 장치

어렵게 생각하실 것 없습니다.

아래 장치들을 참고하여 우리 팀에게 적합한 방식을 고민해보세요!

(1) 90-Day 러닝 스프린트, 10-10-70 법칙

(2) 러닝 캠퍼스 대신 ‘업무 안의 교실’ 

대규모 교육센터보다 “업무 화면”이 더 강력한 학습 도구입니다.

예를 들어 디자이너가 Figma 자동화 플러그인을 익히면,
즉시 진행 중인 랜딩 페이지 작업에 적용해 성과를 보여주세요.

이론적인 학습과 실제 활용이 분리되어 있으면 해당 내용을 익히는데 오래 걸리지만,
실제 업무에 활용하고 이것이 성과 향상에 도움이 된다면 이를 적용하는 팀원과 동료들 모두 큰 동기부여가 가능합니다.

(3) 1주 1회 ‘스킬 피어 리뷰’ 

전통 코드리뷰 형식을 변형해, 팀원이 이번 주 새로 시도한 기술이나 업무 프로세스를 5분씩 시연합니다.

동료들은 “좋았던 점-개선 아이디어”를 두 줄 정도 간략히 코멘트합니다.

리뷰 로그는 자동으로 위키에 남아 ‘팀 지식 베이스’가 됩니다.

(4) 마이크로 보상 & 러닝 버프 

사람은 본능적으로 '본인이 익숙한 방법'을 선호합니다. 

더 효율적인 방법이라는 확신이 있음에도 새로운 것을 시도하기 위해서는
뇌로 하여금 더 많은 일을 하도록 해야 하기 때문입니다.

따라서 이를 극복하기 위한 다양한 장치들을 마련할 필요가 있습니다.

팀 예산으로 기프티콘과 같은 소소한 리워드를 즉시 지급하여 “배우면 곧바로 이득”이라는 보상 체계를 만들어 보세요.

3. 실질적 팀 운영에서 자주 부딪치는 함정과 해결책

그 과정에서 빠질 수 있는 대표적인 함정과 해결책은 아래와 같습니다.

(1) 학습 시간이 밀린다 

러닝 업무도 정식 업무 시간으로 설정해 Blocking 하세요.

스프린트 종료 시점에 'Learning Point가 남아 있을 경우 버전을 닫지 않는다'는 규칙을 명문화하면, 교육이 개인 선의가 아닌 팀 목표라는 공감대를 명시적으로 형성할 수 있습니다.

(2) 학습이 ‘신제품 체험 쇼’로만 끝난다 

모든 러닝 카드에 업무 적용 가설을 필수 항목으로 두세요.

“GPT-4o 프롬프트 기법으로 제안서 작성 시간을 30 % 줄일 수 있는가?”처럼 구체적이어야 합니다.

명확한 가설이 없다면 학습 시작을 위한 카드 승인을 보류하세요.

(3) 실패 경험이 자산이 되지 않는다 

‘Learning Fails’라는 채널 또는 시간을 만들어 팀장님 본인의 실패부터 공유해 주세요.

심리적 안전망이 있어야 실패에 대한 두려움 없이, 실패 경험 자체가 팀 내 자산이 될 수 있게 됩니다.

4. 실제 적용을 위한 7가지 액션 플랜

쏟아지는 격무로 인해 '당장 시작하기는 어렵다'고 생각하실지 모르겠습니다.

그러나 장기적인 경쟁력을 확보하고자 하신다면,
아래 7가지 액션 플랜을 통해 실제 적용될 수 있는 문화를 구축하는 것을 추천드립니다.

5. 변화하는 세상에 경쟁력을 갖추기 위한 여러 시도들

오늘 뉴스레터의 내용은 꽤나 구체적이고 실용적인 내용을 다루었습니다.

주제가 주제이니만큼 넓은 범위에 대한 이야기들로는 의미가 없을 것 같다는 생각이 들었습니다.

저도 뉴스레터를 쓰는 입장이 되니,
어떻게 하면 팀 차원에서 이러한 과도기를 이겨낼 수 있을지에 대한 고민이 깊어지는 것 같습니다.

무엇보다 어려운 것은 정답이 없다는 것입니다.

그 누구도 정답을 모르고 있습니다.

그럼에도 명확한 사실은 세상이 그 어느때보다 빠르게 변하고 있다는 것,
그리고 그 변화가 전방위적으로 영향을 미치고 있다는 것입니다. 

가만히 시장을 주시하며 정답이 나올 시기를 기다리시는 분들도 많습니다.

하지만, 이 변화의 흐름에서 한번 뒤쳐지기 시작하면,
정답이 나온 뒤에도 미리 이런 저런 시도를 통해 시행착오를 겪어온 사람들에게 필연적으로 뒤쳐질 수 밖에 없습니다.

그리고 감히 짐작컨대, 그 격차의 폭은 이전의 어느때보다 클 것으로 보입니다.

저도 아직 답을 모르는만큼, 함께 고민하며 그 답을 찾아가면 좋겠습니다.

오픈채팅방도 열려 있고, 저희 팀과의 대화도 열려 있으니 언제든 같이 이야기 나눌 수 있기를 희망합니다.

팀원들에게 자율을 주고 싶은 마음은 굴뚝 같은데, 쉽지가 않습니다. 

막상 일을 맡기면 기대만큼 주도적으로 움직이지 않는 경우가 허다하고,
그렇다고 세세하게 개입하면 "왜 믿어주지 않느냐"는 불만이 느껴집니다.

리더로서 팀원들의 자율성과 책임감을 키워주려면 어떤 방식으로 접근해야 할까요? 

간섭과 방치 사이, 균형을 잘 잡으면서 팀을 자율적으로 이끌 수 있는 방법이 궁금합니다. 

0. 들어가며

요즘 많은 리더들이 공통적으로 느끼고 있는 고민입니다. 

팀의 성과를 만들어내야 한다는 압박 속에서,
팀원들에게 자율을 주는 것은 '위험한 선택'처럼 느껴지기도 하죠. 

이유는 간단합니다.

리더가 직접 하면 더 빠르게 더 높은 퀄리티 달성이 가능하다는 것,
혹은, 직접 하지는 않더라도,
가야할 길을 구체적으로 미리 알려주는 것이 결과물을 향한 지름길이라는 것을 잘 알고 있기 때문입니다. 

하지만, 위의 논리는 ‘단기적인 결과물’을 전제로 할 때만 유효합니다.

구성원의 자율성과 주도성을 키우지 않고는 결코 ‘장기적으로 강한 팀’을 만들 수는 없습니다.

오늘은 "스스로 일하게 만드는 리더십"이라는 관점에서 “팀원의 자율성을 높이는 방법”에 대해서 이야기해보겠습니다. 

1. 자율은 "일을 맡기는 순간"이 아니라 "맡기기 전"부터 시작된다

우리가 흔히 실수하는 부분이 있습니다.

"이제부터 자율적으로 해봐"라고 통째로 맡긴 그 순간에서야
자율이 시작된다고 생각하는 겁니다.

그러나 자율은 스위치 켜듯 한 순간에 활성화되는 것이 결코 아닙니다.

진짜 자율은 업무를 맡기기 전,
'정확한 방향과 기대 수준'을 충분히 싱크하고,
팀원이 스스로 판단할 수 있는 토대를 만들어주는 전 과정에 걸쳐 활성화됩니다.

자율과 방임의 차이가 바로 이 준비 과정에 있습니다. 

자율은 명확한 목적지와 가드레일이 있을 때만 작동합니다. 

그러기 위해서는 일을 맡기기 전에 리더가 

예를 들어, 단순히 “다음주까지 고객 인터뷰 완료해서 오세요”라고 주문한다면 그것은 방임에 가깝습니다. 

대신,

라고 주문한다면 자율을 기반으로 하는 업무 지시가 되겠지요.

2. 자율은 “책임과 함께” 해야 한다

바늘과 실이 함께 하듯, 자율은 책임과 함께 해야 합니다.

그러나 많은 리더들이 자율을 부여할 때 '책임'에 대한 기대를 명확히 설정하지 않습니다. 

그러다 보니, 팀원은 팀원대로 ‘맡겼으니 이제부터는 내 마음대로’라는 심리 하에 행동하고, 리더는 리더대로 결과에 실망하는 악순환이 발생합니다.

자율은 ‘믿어주는 것’인 동시에 ‘결과에 대한 소유권과 책임’을 함께 부여하는 것입니다. 

그렇기에 결과에 대한 리뷰와 피드백은 반드시 진행해야 합니다.  

믿고 맡겼다고 거기서 끝이 아닙니다. 

자율을 부여하려면 ‘기대, 과정, 리뷰, 프레임’을 반드시 함께 세팅하고,
결과에 대한 소유권 및 책임이 함께 부여되었다는 것을 구성원이 인지하도록 해주어야 합니다. 

3. 간섭하지 말고, 질문하라

자율을 방해하는 가장 큰 적은 '리더의 조급한 간섭'입니다.

기껏 맡겨놓고도 3일 간격으로 "어디까지 했어?", "이 방향으로 가는게 맞아?" 하고 불쑥 개입하곤 합니다.

물론 리더의 마음도 이해가 가고, 관심을 갖는 건 결코 나쁜 것이 아닙니다.

그러나 무작정 지적하거나 대신 답을 내어주기보다는 아래와 같이 ‘팀원이 직접 답을 찾을 수 있도록 돕는 질문’을 던질 필요가 있습니다.

저도 직업상 많은 리더들을 대상으로 자문을 진행하는데요,
가장 많이 듣는 말이면서, 들었을 때 가장 기분 좋은 말은 

“얘기하다보니까 정리가 좀 되는 것 같은데요~” 

입니다. 

질문을 잘 던지면, 당사자는 답을 하는 과정에서 생각하고 정리하게 됩니다. 

팀원들이 스스로의 힘으로 정리하게 만들고,
막혔던 부분의 본질을 직접 찾아서 해결하거나,
본질적 문제에 대한 도움을 자발적으로 요청할 수 있도록 기회를 주세요. 

4. 팀원의 '성장 구간'을 설계하라

팀원의 자율성을 높이기 위한 오늘의 조언들 중 가장 난이도가 높은 조언입니다.  

자율은 만병통치약이 아니며, 아무 일에나 부여하는 것이 아닙니다.

구성원의 현재 능력 수준과 성장 가능성을 고려해 '성장 구간'을 설정해야 합니다. 

성장구간은 ‘지금 당장은 버거울 수 있지만 노력하면 성취할 수 있는 정도의 난이도’입니다. 

한번에 너무 높은 난이도의 과제를 부여하면 근육이 찢어지기 마련입니다. 

근육이 단련될 수 있을 정도의 과업으로 조금씩 스트레치 해가야 합니다. 

제가 난이도가 높다고 말씀 드렸지만, 사실은 ‘어렵다’기보다는 ‘리더의 관심, 시간, 노력이 필요한 것’에 가깝습니다. 

리더가 그런 노력을 해낼 수 있다면, 팀원은 눈에 띄게 성장하고, 점점 자율을 부여하기 쉬워질 것입니다. 

5. 실패를 '자율의 대가'로 받아들여라

자율을 주면 당연히 실수와 실패도 생깁니다.

이때 리더가 '왜 그랬어!'라고 질책하면 팀은 다시 위축되고,
팀원들은 다시 그저 리더만 쳐다보게 됩니다. 

좋은 리더의 ‘실패에 대한 반응’은 다릅니다. 

프로젝트가 실패했다고 공개적인 자리에서 팀원을 질책하면
이후에 팀원들은 어떤 의사결정도 스스로 하지 않으려고 할 겁니다. 

실패를 무작정 질책하는 것은 그동안 쌓아온 자율성의 씨앗을 스스로 뽑아버리는 행동이라는 것을 잊지 말아야 합니다. 

자, 정리해보겠습니다. 

"자율적으로 일하는 팀"을 만든다는 것은 리더가 직접 일을 덜어내고, 팀원들이 스스로 판단하고 실행하는 환경을 하나씩 쌓아가는 과정입니다. 

그러기 위해서는

그래야만, 자율성이 조직 안에서 자연스럽게 뿌리를 내릴 수 있습니다.

이번주에, 팀원 한명에게 새로운 업무를 맡기면서,

‘장기적으로 강한 팀’을 만들어 나가실 팀장님의 한 주를 응원합니다!

투명한 공유를 통해 팀원이 납득하는 시스템을 구축하고 싶다면?

더 많은 고민을 함께 나눌 HR코치가 필요하다면?