[Vol.48] GROW모델 - 팀의 잠재력을 깨우는 코칭 방법

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2025.05.13 Vol.48

안녕하세요? 지난 주 연휴를 지나 2주만에 인사를 드리네요.

벌써 뉴스레터를 써온지 48주차가 되었습니다.

한 번 멈추면 다시는 할 수 없을 것이라는 생각에 멈추지 않고,
꾸준히 뉴스레터를 써오기 위해 노력했습니다.

같이 기고하는 안세현 대표님이 아니었다면 진작에 연재에 실패했을텐데,
서로가 서로에게 긍정적인 자극제가 되어 지금까지 올 수 있었습니다.

처음에는 티키타카(현재의 오블릿)라는 서비스를 만들면서 알게 된 내용들, 그리고 너무나 당연하지만 놓치고 있던 내용들에 대한 이야기를 기재하기 위해 뉴스레터를 시작했습니다.

40주차가 넘어가면서부터는 이러한 내용들도 고갈되기 시작했습니다.

뉴스레터 자체를 놓고 싶지는 않았기에 좀 더 지속가능한 방법을 계속 고민해왔고,
그 중 하나로 선택한 것이 논문을 분석해서 팀장님들께 실용적인 인사이트를 전달해드리는 것입니다.

앞으로도 새롭고 유익한 포맷을 더 고민해 더 좋은 내용을, 더 오래도록 전달해드릴 수 있도록 최선을 다하겠습니다! 

1. 왜 지금, 코칭이 팀장님께 필수 역량일까요?

(1) 코칭, 이미 증명된 효과 

최근 직장 내 코칭 효과에 대한 메타분석 연구(Wang et al., 2022)에 따르면, 코칭은 팀원들의 목표 달성과 자기 효능감 향상에 특히 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났습니다.

뿐만 아니라, 코칭을 통해 팀원들은 객관적인 업무 성과 향상(타인에 의한 평가) 및 심리적 웰빙 증진 효과도 경험하는 것으로 밝혀졌습니다.

이는 '팀장님의 코칭'이 팀원들의 업무 만족도와 지속적인 성장을 위한 밑거름이 될 수 있음을 시사합니다.

(2) 변화하는 시대, 변화하는 리더십 

과거의 리더십이 명확한 지시와 통제에 집중했다면, 현대의 리더십은 팀원의 자율성과 주도성을 존중하며 성장을 지원하는 방향으로 나아가고 있습니다.

코칭은 팀원 스스로 문제를 인식하고 해결책을 찾도록 돕는 과정에서 자기주도적 학습 능력과 문제 해결 능력을 길러줍니다.

이는 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 팀 전체의 적응력과 경쟁력을 높이는 핵심 동력이 됩니다.

2. 코칭, 어떻게 시작할까? GROW 모델 활용법

수많은 코칭 모델 중에서도 GROW 모델은 그 단순성과 효과성으로 전 세계적으로 널리 인정받고 있습니다.

이 모델은 1980년대 존 휘트모어(John Whitmore), 그레이엄 알렉산더(Graham Alexander), 앨런 파인(Alan Fine) 등에 의해 개발되었으며, 코칭 대화의 기본적인 구조를 제공하여 팀장님이 팀원과의 코칭 세션을 효과적으로 이끌도록 돕습니다.

(1) GROW 모델의 4단계 

(2) GROW 모델의 진화와 다양성 

GROW 모델은 기본적인 틀을 유지하면서도

다양한 형태로 발전해왔습니다(Browning, 2023).

이는 코칭 상황과 목적에 따라 유연하게 적용될 수 있음을 보여줍니다.

3. GROW 모델, 효과적으로 활용하는 팀장님의 자세

GROW 모델을 효과적으로 활용하기 위해서는 몇 가지 중요한 자세가 필요합니다.

(1) 솔루션 중심의 질문을 던지세요 

문제 자체에 매몰되기보다는, 팀원이 스스로 해결책을 찾도록 돕는 질문에 집중하는 것이 중요합니다.

연구에 따르면, 솔루션 중심의 질문은 자기 효능감을 높이고 부정적 감정을 줄이는 데 더 효과적입니다.

GROW 모델의 'Options' 단계에서 특히 이 접근법이 빛을 발합니다.

(2) GROW는 '지도'이지, '이데올로기'가 아닙니다 

앤서니 그랜트는 GROW 모델을 엄격하게 지켜야 할 규칙이 아니라, 코칭 세션을 안내하는 유연한 '지도'로 활용해야 한다고 강조합니다.

코칭은 비선형적 과정이며, 때로는 단계 순서를 벗어나거나 특정 단계에 더 머무를 필요도 있습니다.

팀원의 상황과 흐름에 맞춰 유연하게 적용하는 것이 핵심입니다.

(3) 통합적 접근을 고려하세요 

하나의 코칭 모델만이 정답은 아닙니다.

Wang 등의 연구는 인지행동 코칭(CBC)과 같은 심리학 기반 접근법이 개인의 자기 조절 및 인식 촉진, 업무 만족도 향상, 지속 가능한 변화에 기여하며, 다양한 프레임워크를 통합적으로 활용할 때 코칭의 효과가 더 커질 수 있음을 시사합니다.

GROW 모델을 기본으로 하되, 팀원의 특성과 상황에 맞춰 다른 기법들을 접목해 보세요.

4. 코칭 문화 정착을 위한 리더십 팁

코칭이 팀 문화로 자리 잡기 위해서는 팀장님의 꾸준한 노력과 환경 조성이 필요합니다.

(1) 일관되고 정기적인 코칭 시간 확보 

바쁘더라도 팀원과의 1:1 코칭 시간을 정기적으로 확보하고, 이를 우선순위에 두는 모습을 보여주세요.

RE-GROW 모델처럼, 이전 세션의 실행 결과를 검토하고 평가하는 과정을 포함하면 더욱 효과적입니다.

(2) 질문하고 경청하는 문화 조성 

팀장님이 먼저 답을 주기보다 질문을 통해 팀원 스스로 생각하고 답을 찾도록 유도하세요.

판단하거나 비판하기보다 적극적으로 경청하는 자세는 팀원이 솔직하게 자신의 생각과 어려움을 이야기할 수 있는 심리적 안전감을 제공합니다.

(3) 성공과 실패 모두 학습의 기회로 

코칭 과정에서 팀원이 작은 성공을 경험하도록 돕고, 이를 함께 축하해주세요.

설령 결과가 기대에 미치지 못하더라도, 그 과정에서 무엇을 배웠는지 함께 돌아보는 시간을 가지면 실패 또한 성장의 밑거름이 됩니다.

(4)팀장님 스스로 코칭 역량 개발 

코칭 관련 교육에 참여하거나 동료 팀장들과 스터디를 하는 등, 팀장님 스스로 코칭 역량을 꾸준히 개발하려는 노력이 필요합니다.

5. 내가 팀원이라면 어떤 코칭을 받고 싶을까?

팀장님, 코칭은 단순히 정해진 질문을 던지고 답을 듣는 기술적인 과정이 아닙니다.

팀원의 이야기에 진심으로 귀 기울이고, 그들의 가능성을 믿으며, 성장을 향한 여정에 함께하는 파트너가 되는 것입니다. 

이 질문을 스스로에게 던져보는 것이야말로 최고의 코칭 지침서가 될 수 있습니다.

GROW 모델이라는 훌륭한 지도가 있지만,
그 지도를 들고 팀원과 함께 길을 걷는 것은 결국 팀장님의 마음에 달려있습니다.

오늘부터 팀원과의 대화에 GROW 모델을 조금씩 적용해 보시는 건 어떨까요?

작은 시도가 팀원의 놀라운 변화를 이끌어내고,
팀 전체의 성장을 견인하는 강력한 동력이 될 것입니다. 

참고 문헌:

Browning, H. (2023). Unlocking the Impact of the GROW Model: Insights from Solution-Focused Coaching Research.

Wang, Q., Lai, Y. L., Xu, X., & McDowall, A. (2022). The effectiveness of workplace coaching: a meta-analysis of contemporary psychologically informed coaching approaches. 

Grant, A. M. (2011). Is it time to REGROW the GROW model? Issues related to teaching coaching session structures. The Coaching Psychologist.

Grant, A. M., & Gerrard, B. (2019). Comparing problem-focused, solution-focused and combined problem-focused/solution-focused coaching approach: solution-focused coaching questions mitigate the negative impact of dysfunctional attitudes. 

Price, R. (2019). Goal-Setting in Coaching. In The Coaches’ Handbook The Complete Practitioner Guide for Professional Coaches.

Brown, S. W., & Grant, A. M. (2010). From GROW to GROUP: theoretical issues and a practical model for group coaching in organisations.

저는 빠르게 성장한 스타트업의 대표입니다. 

초기부터 함께했던 핵심 리더가 그 동안 팀을 이끌며 정말 큰 기여를 해줬습니다.

이제는 '리더의 리더'가 되어 하나의 큰 조직을 책임지고 있습니다. 

그런데, 최근 들어 그 핵심 리더가 많이 지쳐 보입니다.

빠르게 성장하는 조직 속에서 변화는 멈출 새 없고, 팀은 계속 커지고, 새로운 문제들은 끊임없이 등장합니다.

그리고, 대표이자 그의 리더인 저는,
더 큰 성장을 위해 계속 공격적인 목표 설정과 챌린지를 할 수 밖에 없습니다. 

전반적으로 잘하고 있지만 챌린지를 하고 싶을 때도 있기 마련인데,
그랬다가 그 핵심  리더가 퇴사하겠다고 말하지는 않을까 걱정됩니다.
(사실, 예전에 좀 쉬고 싶다고 두어번 얘기한 적이 있는 것을 잡아두기도 했고요.)

피드백을 더 주고 싶을 때도 괜히 지금도 어깨 위에 많은 짐을 지고 있는데,
더 큰 짐을 지우는 것이 아닐까 싶고,
기대하는 바를 있는 그대로 말하면 상처받지 않을까 싶기도 합니다.

그 리더가 조직에 오래 남아줬으면 좋겠고, 여전히 건강하게 잘 성장해주면 좋겠습니다. 

핵심 리더를 리텐션하면서 피드백도 놓치지 않기 위해 대표로서 어떻게 해야 할까요? 

0. 들어가며

오늘은 스타트업 대표님의 질문입니다. 

실제로 제가 자문하고 있는 회사들 중에서도 지속적으로 빠르게 성장하고 있는 회사의 대표님들은 보통 동일한 고민을 가지고 계십니다.

이번 뉴스레터에서는 조직의 1세대 성공을 이끌고, 2세대 성공에 도전하는 핵심 리더의 이탈을 막고, 조직 안에서 오래 머물 수 있도록 리텐션하는 전략을 다뤄보겠습니다.

먼저 핵심 리더들이 ‘떠나고 싶다’고 생각을 하는 대표적인 이유들을 펼쳐보고,
각 케이스에 대한 조언을 말씀드리겠습니다.

1. 보상에 대한 불만족

첫번째, 보상에 대한 불만족이 있을 수 있습니다. 

1세대의 성공을 이끈 리더라면,
사실 진작에 그에 따른 충분한 보상의 조정이 이루어졌어야 합니다.

첫 성공으로 향하는 과정에서는 열정만으로 충분했을지 모르지만,
한번의 큰 성공을 이룬 뒤라면, 그에 대한 즉각적이고 충분한 보상의 조정이 필수입니다.

시간이 지나면서 기여와 책임의 무게는 점점 커집니다.

보상은 조직과 대표가 핵심 리더가 짊어진 책임의 무게를 인지하고 있다는 가장 기본적인 신호입니다. 

보상이 전부는 아니지만, 보상이 충분하지 않으면,
핵심 리더는 마음 속에서 들려오는 “내가 더 나아갈 곳이 있을 것 같다”는 신호에 귀를 기울이기 시작합니다. 

핵심 리더에게 기여에 걸맞는 보상이 전해지고 있는지 정기적으로 재확인하세요.

‘급여 인상 시기가 되면 올려줘야지' 또는 ‘올려달라고 하면 올려줘야지’ 와 같은 안일한 생각은 금물입니다.

충분한 기여가 증명되었다면, 먼저 올려달라고 하기 전에,
그것도 기대한 것 이상으로 충분한 보상을 해주는 것이 좋습니다. 

핵심 리더가 보상에 대한 불만족으로 조직을 떠나는 일이 있어서는 안됩니다. 

2. 과도한 책임 부여

두번째, 난이도 높은 문제를 풀어야 하는 책임을 리더 혼자 짊어지고 있을 수 있습니다. 

조직이 2배 성장하면 조직을 운영하는 복잡도 와 난이도는 제곱인 4배가 되고, 3배 더 커지면 세제곱인 8배로 힘들어집니다. 

조직을 리드해나간다는 것은 점점 더 난이도 높은 문제를 풀어나가는 과정입니다. 

이런 힘든 여정 속에서 ‘혼자 알아서 해내라’고 핵심 리더를 방치하고 있는 것은 아닌지 점검이 필요합니다. 

복잡한 문제를 풀기 위해서는 리더 혼자만의 역량이 아니라, 팀 전체의 인재밀도가 뒷받침되어야 합니다. 

또한 리더가 막막함을 느끼지 않도록 대표 자신이 코치가 되어주거나, 외부 전문가와의 정기적인 조언을 통해 리더가 문제를 함께 풀 수 있는 안전망을 만들어야 합니다. 

혼자 가는 것이 아니라, 함께 갈 때 더 멀리 갈 수 있습니다. 

3. 의도치 않은 마이크로매니징

세번째, '가보지 않은 길'에 대한 대표의 불안감으로, 모르는 사이 마이크로매니징을 하고 있을 수 있습니다. 

새로운 도전은 누구에게나 해상도가 낮기에, 불확실성과 불안은 자연스러운 감정입니다. 

그러나 과거에 의미 있는 성공을 만든 핵심 리더라면,
그의 경험은 여전히 유효하며 오히려 조직 내 그 누구보다 성공 가능성이 높습니다. 

이런 리더에게 필요한 것은 완벽한 통제가 아니라, 충분한 신뢰와 자율성입니다. 

대표는 중요한 방향성과 주요 의사결정만 최소한으로 합의하고,
실행은 리더가 주도할 수 있도록 위임해야 합니다. 

중간중간 함께 고민하고 피드백을 주는 것은 좋지만,
지나친 간섭은 리더의 책임감과 동기를 떨어뜨릴 뿐입니다. 

리더가 책임을 다하게 하려면, 먼저 대표가 믿고 맡기는 자세가 선행되어야 합니다. 

4. 신뢰 전달의 실패

네번째, 대표 스스로는 충분히 신뢰하고 있고, 이를 표현했다고 생각하지만, 정작 그 대상인 핵심리더는 신뢰를 못 느끼고 있을 수 있습니다. 

1세대의 성공이 명확한 성과와 탁월한 실행으로 이루어졌다면, 이전까지는 피드백이나 챌린지가 거의 필요없었을 수 있습니다. 

하지만 2세대, 3세대의 성공은 훨씬 더 불확실하고 복잡하기에 성공 가능성 또한 분명하지 않습니다. 

이 과정에서 대표는 더 자주 피드백을 주게 되고, 이전보다 더 많은 챌린지를 건네게 되죠. 

그러나 반복되는 개선 요청과 방향 수정은 핵심 리더에게
"내가 잘 못하고 있는 건가?", "대표의 신뢰를 잃은 건 아닐까?" 와 같은 의심의 씨앗을 심을 수 있습니다. 

이런 심리는 리더의 동기와 자신감을 떨어뜨리고, 결국에는 이탈로 이어질 수 있습니다. 

피드백은 분명히 필요하지만, 전제되어야 할 것은 '대표의 확고한 신뢰입니다. 

이 신뢰가 명확하게 전달될 때,
리더는 피드백을 위축감이 아닌 성장의 기회로 받아들일 수 있습니다. 

신뢰는 잦은 인정과 함께,
결정하고 도전하는 순간에 곁에 있어주는 태도로써 증명되어야 합니다. 

5. 어쩔 수 없는 번아웃

다섯번째, 그냥 너무 지쳤을 수 있습니다. 

성장하는 조직의 핵심 리더는 누구보다 많은 책임을 짊어지고, 수많은 문제를 해결하며, 대표와 팀 구성원 사이에서 중간자 역할까지 수행합니다. 

그 모든 시간 동안 ‘잘 버텨주고 있어서 괜찮은 줄’ 알지만,
실은 천천히, 조용히 탈진해 가고 있습니다.

이런 상황에서 대표가 줄 수 있는 가장 큰 도움은
그간의 노력과 기여에 대한 무조건적인 인정과 공감입니다. 

그리고, 번아웃이 온 많은 이유들 중 가장 중요한 이유들을 찾기 위한 노력을 조심스럽게 이어가야 합니다.

핵심 리더라면 언제 번아웃이 와도 이상하지 않긴 하지만,
트리거가 된 ‘결정적인 사건’이 분명히 있을 겁니다. 

그것을 파악해서, 먼저 해결해주는 것이 좋습니다. 

그리고, 이런 번아웃을 막거나, 최소한 그  주기를 늦추기 위해서는
핵심리더의 상태를 상시 점검할 수 있는 구조를 갖추는 것이 중요합니다. 

무엇보다 필요한 건, 대표가 핵심 리더를 “오래 함께 가야 할 동반자” 라고 믿고 있음을 명확하게 표현하는 것입니다. 

리더는 혼자 버티는 존재가 아닙니다. 

대표가 그들의 지속가능성을 함께 책임진다는 인식이 있을 때,
리더는 다시 앞으로 걸어갈 힘을 얻게 됩니다. 

대표 혼자 그 리더를 돕기 힘들다면, 외부 전문가를 코치나 멘토로 붙여서 리더의 진짜 고민을 파악하고 해결할 수 있도록 여러명이 함께 도와야 합니다. 

실제로 최근 점점 더 많은 조직에서 핵심 리더의 성장과 회복을 돕기 위해
외부 코치의 도움을 받고 있기도 합니다.

여러분 조직의 핵심리더는 안녕하신가요?

이미 마음이 뜬 뒤에 되돌리는 것은 더욱 어렵습니다.

미리, 자주 들여다보시며 소중한 인재를 지키실 수 있기를 응원합니다.

투명한 공유를 통해 팀원이 납득하는 시스템을 구축하고 싶다면?

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