[Vol.37] 팀장 '한 명'에게 이상적인 '관리범위'는?

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2025.02.18 Vol.37

업무가 늘어나면 더 많은 사람이 필요합니다.

하지만 사람의 수와 노동 효율성이 완벽히 비례하는 것은 아닙니다. 

그렇다면 얼마나 필요한 걸까요? 그 숫자에 대한 명확한 기준이 있을까요?

작은 조직이던 큰 조직이던 늘 마주하는 문제입니다.

오늘은 효율적인 업무를 위한 최적의 팀에 대한 논의를
"팀장의 관리범위"의 관점에서 다뤄보고자 합니다.

1. 한 명의 관리자가 관리할 수 있는 이상적인 관리 범위

1) 아마존의 사례: Two-Pizza Team

아마존의 창립자 제프 베조스는 팀 규모를 정할 때 “두 판의 피자를 먹고도 모두가 배부를 수 있는 인원”을 권장해왔습니다.

팀 인원이 너무 많아져 의사결정 속도가 느려지고,
책임 소재가 불분명해지는 것을 경계했기 때문입니다.

이 ‘피자 두판 규칙(Two-Pizza Rule)’은 작고 민첩한 조직 운영이 필요한 스타트업∙IT 기업 환경에 특히 적합합니다.

아마존은 여러 프로젝트 팀을 소수 정예로 구성하여 각 팀이 자율적으로 움직일 수 있게 했고, 이를 통해 빠른 의사결정과 책임감 있는 성과 창출을 이루었다고 알려져 있습니다.

2) 넷플릭스의 사례: 6~10명 규모 팀 운영

넷플릭스는 ‘자율과 책임’ 문화 아래 한 팀을 6~10명 안팎으로 구성하는 방식을 선호합니다.

《No Rules Rules: 넷플릭스의 문화와 혁신》에서도 소수 정예 팀의 필요성이 반복적으로 강조됩니다.

이들은 팀 인원이 많아질수록 커뮤니케이션 과정이 복잡해지고,
각 개인의 책임 범위가 모호해질 수 있다고 봅니다.

작은 팀은 결정 속도를 높여주고, 구성원의 자율성을 극대화함으로써 넷플릭스의 혁신·유연성 문화를 지탱하는 주요 요인 중 하나가 되었습니다.

3) 스크럼(Scrum)에서의 3~9인 범위

소프트웨어 개발 현장에서 널리 쓰이는 스크럼 가이드도, 개발 팀 인원으로 3~9인을 권장합니다.

이 정도 규모여야 서로의 작업을 빠르게 이해하고,
자율성을 유지하면서 창의적 문제 해결을 할 수 있다고 보기 때문입니다.

관리 범위를 너무 넓히면 의사결정 단계가 길어지고, 구성원 간 의사소통도 효율성이 떨어집니다.

스크럼에서는 이를 막기 위해 작은 단위의 팀 운영을 중요하게 다루고 있습니다.

2. 이상적인 관리 범위에 대한 고려가 필요한 이유

1) 2주에 한 번씩 팀원에게 ‘반나절 이상’ 투자하기 위한 시간 확보

팀장이나 매니저 관점에서 인원이 10명을 넘어가면 각 구성원에게 필요한 시간을 충분히 배분하기가 어려워집니다.

어떤 글에서는 “팀장의 관리 범위가 10명 내외인 이유가, 2주에 한 번씩, 하루의 절반 정도를 한 사람에게 온전히 집중해줄 수 있어야 하기 때문”이라고 설명합니다.

즉, 1:1 미팅, 퍼포먼스 피드백, 경력 코칭 등 직접적으로 사람을 관리하는 데 필요한 시간이 빠듯해지면, 구성원은 팀장에게 적절한 지원과 관심을 받지 못해 동기부여와 성과 창출에 악영향을 받을 수 있습니다. 

2) 소통 비용과 피드백 사이클 단축

팀장이 여러 명을 관리하면 정보를 파악하고, 공유하고, 또 되돌아보는 데 투입되는 시간이 기하급수적으로 늘어납니다.

특히 HR과 조직 생산성 측면에서 적시에 이루어지는 피드백은 필수인데, 관리 범위가 크면 팀원이 필요로 할 때 즉각적인 코칭이나 피드백을 제공하기 어렵습니다.

반면, 관리 범위가 적정 수준으로 유지되면,
2주마다 한 번씩 정기 미팅을 진행하며 팀원이 겪는 문제를 직접 보고받고 즉각적인 솔루션을 함께 모색할 수 있게 됩니다.

3) 주도적 역할과 몰입도 강화

팀장이 세심하게 관리할 수 있는 범위 내라면,
구성원의 강점과 약점을 더욱 정확히 파악할 수 있습니다.

이 과정에서 팀원 각자가 실제로 무엇을 잘하고,
어떤 부분에서 지원이 필요한지를 빠르게 확인하여 역할 배분을 최적화하기 쉽습니다.

이는 곧 개개인이 ‘내가 이 팀에서 없어서는 안 될 존재’라는 확신을 갖게 만들어 주도적 몰입을 이끌어냅니다.

반대로 팀장이 너무 많은 인원을 ‘얕게’ 관리하면,
누구도 본인의 성장을 제대로 지원받지 못한 채 소극적인 태도를 보이기 쉽습니다.

4) 조직 대응력 및 의사결정 속도 향상

특히 스타트업이나 IT 기업에서는 빠른 의사결정이 중요합니다.

외부 시장 변화가 워낙 빨라, 결정이 지연되면 손실이나 기회를 놓치기 쉽기 때문입니다.

인원이 적절한 범위 내에서 관리되면,
팀장도 팀 상황을 잘 파악하고 있어 각종 의사결정에 필요한 정보를 신속히 처리할 수 있습니다.

또한 권한 위임(Delegation)도 더 효율적으로 진행되어,
결재 과정에서 병목 현상이 줄어듭니다.

3. 우리 팀 내 원칙을 세우는 방법

1) 현재 팀 규모·업무 특성 진단: “2주에 한 번씩 반나절을 투자 가능 한가?”

2) 1:1 미팅, 피드백 루틴 확립

3) 조직 문화와 권한 위임(Delegation) 구조 마련

4) 주기적 모니터링과 조정

4. 티키타카를 통해 효율적인 팀 만들기

관리 범위를 특정 규모 이하로 제한하는 가장 큰 이유는 팀 내 소통을 원활하게 유지하기 위함입니다.

소통이 잘 이루어지면 서로의 업무와 역량을 더 깊이 파악할 수 있고, 이는 곧 높은 성과로 이어집니다.

하지만 무작정 팀 규모를 줄이고,
대화나 1:1 미팅 횟수를 늘린다고 해서 소통이 자동으로 개선되는 것은 아닙니다. 

주어진 시간에 ‘무엇을 이야기하고, 어떻게 피드백을 주고받느냐’가 핵심입니다.

티키타카는 바로 그 ‘어떤 이야기를 할 것인지’를 구체화해주는 서비스입니다.

팀 내 대화가 겉돌지 않고 구성원이 서로의 역량과 애로사항을 제대로 공유할 수 있도록 대화의 틀과 방향을 제시함으로써, 궁극적으로 더 효율적인 팀 문화를 만들어줍니다.

리더로서 의사결정을 내리는 일이 너무 어렵습니다. 

팀 차원에서의 결정은 항상 제가 내려야 하는 상황이 반복되다 보니 부담도 크고, 
결정이 틀렸을 때 팀원들에게 미칠 영향도 걱정하게 됩니다. 

또한, 중요한 결정을
‘빠르게 내려야 할 때’와 ‘신중하게 고민해야 할 때’를
어떻게 구분해야 할지도 잘 모르겠습니다. 

좋은 의사결정을 내리기 위해 리더로서 꼭 알아야 할 것들은 무엇일까요?"

0. 들어가며

의사결정은 리더십의 본질이자 핵심입니다. 

리더가 내리는 결정은 팀과 조직 전체에 연쇄적으로 영향을 미치며, 
팀원들의 몰입도와 성과를 크게 좌우하게 되죠. 

그만큼 리더들의 입장에서는 의사결정이 무겁고 어렵게 느껴질 수밖에 없습니다. 

그렇다고 의사결정을 미루거나 불명확한 결정을 내리기라도 하면,
그로 인한 문제들이 팀 내부에서 예상보다 훨씬 빠르게 확대되기도 합니다. 

의사결정의 부재는 단순한 업무 혼란을 넘어, 
팀원들에게 불만을 야기하고 리더십에 대한 신뢰를 서서히 약화시킵니다. 

이렇게 쌓인 불만이 리더십의 누수로 이어지고 나면, 
결국 팀을 이끌어 나갈 동력마저 잃게 되는 악순환에 빠질 수 있죠.  

오늘 뉴스레터에서는 리더가 의사결정을 내릴 때 겪는 주요 고민들을 해결하기 위한 핵심 원칙과 실질적인 방법을 다룹니다. 

의사결정의 기본 원칙부터 팀과의 협력 방식, 실수 대처 방법까지 모두 이야기해 보겠습니다. 

1. 의사결정의 본질: 왜 리더에게 중요한가?  

의사결정은 리더가 팀과 조직의 방향성을 제시하기 위해 반드시 해야만 하는 일입니다. 

팀원들은 리더가 내리는 의사결정을 기준으로 행동하며, 
팀의 성과는 리더가 설정한 방향의 질과 일관성에 크게 좌우됩니다.  

리더가 의사결정을 잘 내리면, 
팀원들은 우선순위를 명확히 이해하고, 
각자의 역할을 잘 수행하게 됩니다. 

혼란스러운 상황에서도 리더의 방향에 따라 조직력을 유지할 수 있게 되죠. 

하지만 의사결정을 미루거나, 
불명확한 결정을 내린다면, 
팀원들은 자신이 무엇을 해야 할지 몰라 우왕좌왕하게 되고, 
책임이 불명확해져 업무의 비효율성이 높아집니다.  

혼란 속에서 팀원들은 리더의 의사결정 능력에 대한 불만을 쌓게 됩니다. 

이런 불만이 모이게 되면 리더십에 균열이 생기고, 결국 팀 전체의 동력이 약화됩니다.  

그렇기 때문에 리더의 의사결정은 단순한 판단을 넘어, 
팀의 안정성과 리더와 구성원간의 신뢰를 유지하는 데 결정적인 역할을 한다는 점을 기억해야 합니다.

2. 의사결정의 4단계: 구조화된 접근법  

좋은 의사결정을 내리기 위해서는 직관이나 즉흥적 판단보다는 ‘구조화된 접근법’이 필요합니다. 

다음의 4단계를 기억하고 활용해보세요.

1단계. 문제 정의 (Define the Problem) : 

질문해보세요!

"정확히 무엇을 결정해야 하는가?"  

문제를 명확히 정의하지 않은 상태에서 의사결정을 하려다 보면, 
해결책이 모호해질 수밖에 없습니다. 

문제를 선명히 정의하는 데 가장 많은 시간을 쓰세요.  

2단계. 옵션 수립 (Generate Options) : 

질문해보세요! 

"이 문제를 해결하기 위한 선택지로는 무엇이 있는가?"  

여러 선택지가 있음에도 하나에만 꽂히는 경우가 많습니다. 

한 가지 옵션만 생각하지 말고, 다양한 가능성을 열어두세요.  

3단계. 평가 및 선택 (Evaluate and Decide) : 

질문해보세요! 

"각 옵션의 장단점은 무엇인가?"  

각 옵션이 팀과 조직에 미칠 영향을 논리적으로 분석하세요. 

특히 중요한 결정이라면, 
팀원, 리더의 리더, 다양한 이해관계자들과 논의하여 여러 관점을 고려해보세요.

4단계. 실행과 평가 (Act and Review) : 

질문해보세요! 

"결정 후 결과를 어떻게 모니터링할 것인가?"  

결정은 끝이 아니라 시작입니다. 

실행 후에도 주기적으로 결과를 검토하고, 필요한 조정을 진행하세요.  

3. 의사결정 속도와 신중함의 균형 잡기  

모든 결정이 ‘똑같이’ 중요하지는 않습니다. 

신속하게 내려야 할 결정과 신중히 고민해야 할 결정을 구분하는 것 또한 리더의 역량입니다.

신속한 의사결정이 필요한 경우, 
즉, 긴급한 상황에서는 “충분히 좋은 결정(Good Enough Decision)”의 원칙을 따르세요. 

완벽함을 기다리다가는 기회를 놓칠 수 있습니다.  

반면, 조직에 장기적 영향을 미칠 것이 예상되거나, 
의사결정의 결과값이 큰 임팩트가 있을 것 같은 경우에는 기꺼이 심사숙고하세요. 

그렇다면, 신속한 의사결정을 해야하는 상황과 
신중한 의사결정을 해야하는 상황은 어떤 기준으로 구분해야할까요? 

등을 고려할 수 있으며, 
결국에는 리더 각자만의 판단 기준이 필요합니다. 

4. 팀원들을 의사결정 과정에 참여시키는 방법  

팀원들과 협력하여 의사결정을 내리면, 
단순히 결정의 질이 높아질 뿐만 아니라, 
팀원들의 몰입도까지 올라갑니다. 

나아가, 아예 팀원이 독립적으로 의사결정을 내리게 만들고
리더는 이를 승인하는 방식으로 접근한다면, 
전체적인 팀의 역량이 성장하는 효과 또한 얻을 수 있습니다.  

리더라고 해서 모든 결정을 혼자 내릴 필요는 없습니다. 

중요한 의사결정 전에는 팀원들의 의견을 묻고, 다양한 관점을 수렴하세요.  

“이 문제를 해결하기 위해 어떤 옵션이 가장 적합하다고 생각하나요?” 

라고 질문을 던져보세요.

팀원들은 문제 해결에 더욱 몰입하게 될 것이며,
본인에게 주어진 과제에 대한 더욱 큰 책임감 또한 가질 수 있습니다. 

본인의 업무와 관련된 의사결정은 팀원 각자가 먼저 내리도록 독려하세요. 

리더는 최종 컨펌만 하면 됩니다.  

팀원의 결정이 좋은 결과를 낳으면 칭찬과 인정을 통해 자신감을 심어주세요. 

반대로 결과가 좋지 않을 경우, 
리더가 책임을 지고 팀원을 다독이며 개선의 기회를 제공하세요. 

이 과정을 통해 팀원은 점점 더 나은 의사결정을 내릴 수 있는 역량을 갖추게 됩니다.

5. 의사결정 실수를 대하는 리더의 태도  

의사결정은 리스크를 동반합니다. 

모든 결정이 성공적일 수는 없습니다. 

‘실수를 어떻게 대처하느냐’ 또한 리더의 역량을 보여주는 부분입니다. 

실수를 했을 경우에는 빠른 회고 미팅을 진행하세요. 

그리고, 실행 가능한 교정안을 마련하세요. 

회고 미팅에서는 반드시 학습형 질문을 던지셔야 합니다.

“이번 결정에서 우리가 배운 점은 무엇인가?”

“다음번엔 어떻게 다르게 해볼 수 있을까?” 

와 같은 질문으로 팀원들의 학습을 유도하세요.  

의사결정을 내리는 것은 항상 어렵습니다.

오늘 소개해드린 구조화된 접근법과 실질적인 팁들이 
팀장님들의 현명한 의사결정에 도움이 되기를 기대합니다. 

끝으로, 이 한문장은 꼭 기억해주세요!

리더는 신이 아닙니다. 

의사결정의 실수를 하지 않는 리더는 없습니다. 

핵심은 실수를 통해 ‘더 좋은 의사결정을 내릴 수 있는 리더로 성장하는 것’입니다. 

투명한 공유를 통해 팀원이 납득하는 시스템을 구축하고 싶다면?

더 많은 고민을 함께 나눌 HR코치가 필요하다면?