[Vol.33] 효율적 업무를 위한 스케줄러 작성

2025.01.14 Vol.33

우리에게 주어진 시간은 한정되어 있으며,
더 효율적으로 일하기 위해서는 이 한정된 시간을 '잘' 쓸 수 있어야 합니다.

'시간은 유한하며 소중하다'는 문장은 꽤나 상식적입니다. 

우리는 아주 어릴 적부터 시간에 대한 교육을 받고,
때로는 다이어리와 스케줄러를 써가며 그 방식을 체화해왔습니다.

다만, 업무 환경에서의 스케줄링은 일상적인 스케줄링과 다소 다릅니다.

단순히 '나의 우선순위' 뿐만 아니라,
조직 목표에 기반한 우선순위, 그리고 나와 관계가 있는 동료의 우선순위까지
함께 고려하며 시간을 분배해야 하기 때문입니다.

1. 명확한 우선순위 설정

조직에 속해 일할 때는 개인 목표만이 아니라 조직 전체 목표도 고려해야 하며,
팀원들의 일정을 포함한 협업 요소까지 신경 써야 합니다.

조직 목표에 기반한 우선순위가 제대로 잡혀 있지 않으면,
일관되지 않은 중요도 설정으로 인해 가장 중요한 일이 미뤄지거나
다른 팀원의 업무와 충돌하는 상황이 발생할 수 있습니다. 

1) 업무 분류 

우선순위를 세울 때는 본인의 시각뿐만 아니라, 팀/조직 관점에서 봤을 때 무엇이 먼저인지 함께 고려하여 판단하는 것이 중요합니다.

2) 공동 우선순위 공유 

팀 내에서 각자 어떤 업무가 우선인지 공유하는 시간을 가지면, 불필요한 지연이나 중복 작업을 줄일 수 있습니다. 서로의 일정을 미리 확인하면, 언제 협조가 필요한지도 명확히 알 수 있게 됩니다.

3) 현실적인 시간 배분 

조직 내에서 일어나는 다양한 변수를 고려해 “예상보다 조금 넉넉한” 시간을 잡아두세요. 급작스러운 회의나 요청이 들어올 경우에도 계획이 크게 어그러지지 않습니다.

2. 눈에 ‘보이도록’ 관리

한정된 시간 안에 여러 사람과 협업할 때,
일이 어디까지 진행되었고 누가 무엇을 하고 있는지 잘 보이지 않으면 혼선이 생길 수 있습니다.

본인은 계획대로 하고 있다 생각해도,
다른 사람 입장에서는 진행 상황을 몰라 의사결정이 늦어지는 일이 생기죠.

이는 결국 조직 병목으로 이어지고, 전체 생산성에 악영향을 미치게 됩니다.

1) 시각적 일정표 및 할 일 리스트 활용 

프로젝트나 업무 리스트를 한눈에 볼 수 있는 일정표(월간/주간)나 칸반 보드를 만들어두세요.

개인/팀 단위로 확인할 수 있다면 더욱 좋습니다.

2) 중요 업무 강조 

조직 목표 달성에 직결되는 업무나, 마감 시한이 촉박한 업무는 색상이나 표식을 활용하여 시각적으로 구분해두세요.

누구나 “이 일이 현재 가장 급선무다”라는 사실을 인식할 수 있습니다.

3) 오프라인 & 간단한 체크방식 병행 

디지털 툴이 익숙하지 않은 팀이라면,
화이트보드나 포스트잇처럼 오프라인으로 진행 상황을 시각화하는 방법도 고려해볼 만합니다.

빠르게 체크하고 수정하기가 쉬워서, 팀원 간 공유와 피드백이 즉각적으로 가능해집니다.

3. 퇴근 전 반드시 계획과 실제를 비교하기

아무리 촘촘한 계획을 세워도 실제로 일해보면 예상치 못한 변수와 긴급 업무, 회의 등이 끼어들어 계획과 차이가 생기기 마련입니다.

그렇기 때문에, 하루가 끝나는 시점에 계획과 실제의 차이를 확인하고 원인을 찾는 과정이 필요합니다. 

이를 통해 비로소 ‘계획 수립 → 실행 → 피드백’의 선순환을 이룰 수 있습니다.

1) 일일 회고 : 

퇴근 직전에 계획해둔 것 중 '완료한 것', '지연된 것', '못한 것'을 스케줄러에 표시해보세요.

그 이유(긴급 이슈, 회의 연장 등)를 구체적으로 적어둡니다.

2) 원인 파악 : 

계획대로 되지 못한 원인은 어디에 있었나요?

업무의 우선순위가 바뀐 것인지, 단순히 집중력이 떨어진 건지, 시간 계획을 너무 낙관적으로 세우지는 않았는지 점검해봅니다.

3) 다음 날 적용 : 

오늘 발견한 문제점을 내일 계획에 반영해보세요.

ex.) “10시 회의가 실제로 1시간 넘게 이어졌으니, 내일은 오후 집중시간에 주요 업무를 배치해야겠다.”

4) 실패와 수정의 반복 : 

첫 술에 배부를 수는 없듯이,
한 번의 회고만으로 완벽해지는 것은 불가능합니다.

지속적으로 위 과정을 거듭함으로써 계획에 요령이 생기고,
비로소 실행과의 오차를 최소화할 수 있게 될 것입니다.

처음부터 '오차 없이 계획을 짜는 것'에 강박과 압박감을 느끼기보다는,
'오차 없이 계획을 짤 수 있게 되는 과정'에 주목할 필요가 있습니다.

4. 시간을 가장 효율적으로 사용할 수 있게 해주는 스케줄러, 티키타카

티키타카는 위 3가지 방법론을 가장 효율적으로 적용할 수 있도록 만들어진 서비스입니다. 

1) 조직 목표에 따른 명확한 우선순위 연계 

팀 페이지에서 설정한 기간별 목표 및 우선순위가 개인 페이지에 실시간 연동됩니다.

2) 매일 할 일을 시각적으로 관리 

투두리스트, 우선 순위, 시간 계획을 설정하고 시각화할 수 있습니다.

3) 계획과 실제의 비교와 회고, 그리고 축적 

하루하루의 계획과 실행을 비교하고, 축적된 데이터를 바탕으로 회고가 가능합니다.

오랜 팀장 생활을 거쳐,
올해부터는 팀장 3명을 리딩하는 본부장 업무를 맡게 되었습니다. 

저 이외의 본부장님들은 노련한 경험을 갖추신 분들이라 잘 해내고 계신데,
저는 처음 맡는 역할이다보니 여간 긴장이 되는 것이 아닙니다. 

구성원을 직접 관리하던 팀장 포지션에서 나아가,
이제는 그 팀장을 관리해야 한다고 생각하니,
무엇부터 시작해야 할지 막막합니다.

0. 들어가며

먼저, 더 큰 역할로의 승진을 축하드립니다! 

팀장에서 본부장으로 나아가심에 따라 맡으시는 일들에 많은 변화가 있을 것입니다.

요즘 들어 ‘임원 리더십’에 대한 관심이 뜨거워진 것 같습니다.

저는 이를  MMM(Manager Managing Managers) 리더십이라고 얘기를 하는데요, 
다양한 기업에 강의 또는 코칭 했던 내용을 기반으로 3회에 걸쳐 답변 드려 보겠습니다. 

먼저 1회차에서는 본부장과 팀장은 어떤 역햘의 차이가 있는지 알아본 뒤, 
초보 본부장은 어떤 마인드셋으로 조직을 운영해야 하는지에 대해서 이야기해보겠습니다.

1. 팀장과 비교해 본 본부장의 역할

1) 코치의 코치가 될 것

우리는 늘 ‘팀장은 구성원들의 코치가 되어야 한다’고 이야기합니다. 

한편 본부장은 이런 ‘팀장들의 코치’가 되어야 합니다. 

다시 말해, ‘코치의 코치’가 되는 셈입니다.

본부장은 팀장의 든든한 지원자로서,
팀장들이 좌절하거나 혼란스러워할 때 그들의 이야기를 듣고 해결 방향을 제시합니다.

좋은 코치가 그러하듯,
답을 주기보다는 질문을 통해서 팀장이 스스로 문제를 해결할 수 있도록 유도해야 합니다.

팀장이 우려하는 문제를 이해하고,
이를 완화해줄 수 있는 환경을 제공하는 것 역시 본부장의 몫입니다. 

2) 비전을 명확히 제시할 것 

팀장들에게 ‘우리가 지금 어디로 가고 있는지’에 대한 답을 분명하게 줄 수 있어야 합니다. 

팀장 시절, ‘불명확한 비전’으로 스트레스 받으셨던 기억이 한 번쯤은 있으실 겁니다.

그 기억을 교보재 삼아, 본부의 방향성을 명확하게 제시함으로써, 
팀장들이 ‘본부의 방향에 얼라인된 팀의 방향성’을 정할 수 있도록 도움을 주셔야 합니다. 

미션과 비전에 대해 너무 거창하게 생각하실 필요 없습니다. 

우리 조직이 “언제까지 어디로 가야 하는지"에 대한서만 명확히 얘기해줄 수 있으면 됩니다. 

이에 대한 답을  명확히 하고, 강화하고, 평가하는 과정을 지속적으로 반복해야 합니다. 

3) Cross-Functional 리더가 될 것 

구성원들을 관리할 때에 비해
더 많은 것들, 더 넓은 범위에 대한 권한과 책임이 있음을 인지해야 합니다.

팀장을 관리할 때는 훨씬 더 다양한 기능에 초점이 맞춰집니다.

더 많은 이해관계자들을 고려해야 하고, 조정해야 할 부서들 역시 훨씬 많아집니다. 

따라서 조직 전체를 아우르는 시야를 기르기 위해서 노력할 필요가 있습니다. 

조직 전체를 대표하는 입장에서 더 넓은 범위의 책임을 인식하고 실행하셔야 합니다.

4) 도메인 전문가에서 탈피할 것 

팀장을 관리하는 본부장의 자리에 오름에 따라,
개별 도메인에 대한  전문 지식과는 점점 멀어질 수 밖에 없음을 인정할 필요가 있습니다.

도메인 전문성에 대한 욕심이 지속적으로 생기는 것을 이해합니다.

그러나 본부장으로서 ‘스스로 최신 도메인 지식을 갖추는 것’보다, 
‘도메인 전문가들이 조직에 기여할 수 있도록 만드는 것’이
더 중요하다는 것을 확실히 하셔야 합니다.

이것이 바로 도메인 리더십입니다. 

도메인 전문성과 도메인 리더십은 다릅니다. 

본부장이라면 전문 지식을 기반으로,
전략적 지원과 의사결정을 내리며 팀장들의 전문성을 존중해야 합니다.

2. 본부장이 됨에 따라 바꿔야 할 마인드셋

본부장 역할은 단순히 팀장이 하던 일을 더 큰 규모로 하는 것이 아닙니다. 

조직의 전반적인 방향성과 팀장의 리더십을 관리해야 하며,
이는 더 높은 수준의 책임감을 요구하는 역할입니다.

1) 성과에서 방향성으로 초점 이동하기 

팀장이 팀의 성과를 직접적으로 책임지는 반면, 
본부장은 팀의 성과가 조직의 전략적 방향과 일치하도록 조정하는 것에 집중합니다. 

본부와 팀의 방향성을 조정하고, 
팀들의 성과가 최적/최고의 본부 성과로 이어질 수 있도록 조율합니다. 

본부장은 성과를 만드는 사람이 아니라, 
방향성을 제시하고, 조율하는 사람이라는 생각을 가지는 것이 가장 중요합니다. 

성과는 각 팀장들이 만들어내야 하는 결과물입니다. 

본부장이라면 우리 조직에게 지금 어떤 성과가 필요한지,
그 성과들을 어떻게 조합할지에 대해 고민하세요. 

2) 팀장이 아닌 팀장의 리더로 생각하기 

구성원을 직접 관리하던 역할에서 
팀장을 코칭하고 지원하는 역할로 전환되었다는 것을 매일 아침 생각하십시오.

코칭은 좋은 질문에서 시작합니다. 

오늘 어떤 질문을 팀장에게 할지 매일 아침 고민하세요. 

좋은 질문을 통해서 팀장들이 더 많은 생각과 실행을 할 수 있도록 도와주세요. 

3) 권한을 위임하고 신뢰하기 

너무 당연한 이야기입니다만, 
본부장은 모든 결정을 직접 내리는 대신, 
팀장에게 더 많은 권한을 위임하고
그들이 독립적으로 문제를 해결할 수 있도록 신뢰해야 합니다.

마이크로매니징을 해야만 하는 구조라면 결코 본부의 효율성이 높을 수가 없습니다. 

물론 일시적으로 마이크로매니징이 필요한 상황이 있을 수도 있겠지만, 
결국에는 많은 권한과 의사결정이 위임되어야
장기적으로 건강한 조직 구조를 유지할 수 있습니다. 

하지만 조심해야 할 부분도 있습니다. 

‘신뢰할 수 있는 팀장’에게 많은 위임을 주세요. 

또한, 위임했다고 해서, 방조하라는 뜻은 결코 아닙니다. 

더 나은 의사결정을 위해 본부장으로서 피드백할 것이 있다면,
얼마든지 능동적으로 하셔도 됩니다. 

본부장과 팀장의 관계에 충분한 신뢰가 존재한다면,
그런 피드백을 받았다고 해서 ‘위임받고 있지 못하고 있다’고 실망하거나 불만을 갖는 일은 없을 것 입니다. 

4) 실행 중심에서 전략 중심으로 전환하기 

도메인 전문가로서 직접 실행에 뛰어들던 사고방식에서 벗어나, 
조직 전체의 전략적 방향성을 설정하고 조율하는 데 초점을 맞추세요. 

본부장의 핵심 가치는 팀장과 조직이 올바른 방향으로 나아가도록 돕는 것에 있습니다. 

팀장이 처음 되었던 시기를 생각해보세요. 

직접 실무를 해야 할 것만 같아 손이 근질근질했을 겁니다. 

단기적 업무 효율성을 높이기 위해서 실제로 핸즈온 업무를 많이 하기도 했을 겁니다. 

하지만 결국 ‘구성원이 일을 잘 할 수 있게 도와주는 팀장’이야말로 
진짜 좋은 팀장이라는 것을 이제는 아실 겁니다. 

본부장도 마찬가지입니다. 

도메인 전문가는 팀장으로 충분합니다. 

항상 출근할 때 오케스트라 지휘자의 지휘봉을 가지고 출근한다고 생각하세요. 

오늘은 어떤 악기 파트를 바라보며 지휘봉을 휘두를지 고민해보세요!

투명한 공유를 통해 팀원이 납득하는 시스템을 구축하고 싶다면?

더 많은 고민을 함께 나눌 HR코치가 필요하다면?