[Vol.31] 우리가 활용할 기술도 우리 팀원의 일부다.

2024.12.24 Vol.31

B2B 세일즈를 하며 여러 사람을 만나본 결과 정말 많은 사람들이 기술을 하나의 도구로만 생각합니다. 사용을 하면 좋은거고, 그렇지 않아도 충분히 잘 할 수 있다는 관점입니다. 하지만 과거부터 현재까지 기술은 사용하면 좋고 아니면 말고 였던 적이 단 한번도 없습니다. 기술을 잘 활용하는 사람들은 항상 경쟁에서 앞서나갔습니다. 지금도 AI를 잘 다루는 사람들은 그렇지 않은 사람보다 수십 배의 효율을 내고 있습니다.

더 이상 기술을 도구로 봐서는 안됩니다. 기술 또한 하나의 팀원이라고 생각해야 합니다. 이번 회차에서는 팀 리더십의 중요한 관점 중 하나인 ‘기술을 팀원으로 보는 관점’에 대해 말씀드리고자 합니다. 기술이 단순히 프로젝트나 업무를 위한 도구가 아니라, 우리 팀의 한 ‘구성원’으로서 직접적으로 팀 성과에 기여한다는 개념인데, 다소 낯설게 느껴지실 수도 있겠습니다.

그러나 인공지능(AI), 자동화 솔루션, 협업 툴 등이 매일 같이 활용되는 환경을 고려한다면, 그리고 그 기술을 잘 활용하는 더 적은 인원으로 더 높은 성과를 내고 있다면, 기술 역시 팀에 속해 있는 ‘멤버’라고 보아도 무리가 없습니다.

1. 인간-기술 협업: 상호 보완적 시너지

기술을 팀원으로 바라보는 시각은, 단순히 기존 업무를 자동화하는 데 그치는 것이 아니라 인간과 기술이 상호 보완적으로 협력하여, 과거에는 불가능했던 새로운 가치를 창출할 수 있다는 점에 주목합니다. 이를 좀 더 개념적으로 살펴보면 다음과 같습니다.

역할 분담의 정교화: 인간과 기술이 각자의 특성에 따라 역할을 나누게 되면, 팀 전체의 업무 프로세스가 훨씬 정교해집니다. 기술은 대량 데이터 처리나 규칙 기반 의사결정 등에 강점을 가지고, 인간은 경험적 판단과 조직 문화에 대한 이해를 바탕으로 한 ‘고차원적’ 인지 및 창의성을 발휘합니다. 이처럼 역할 분담이 명료해지면, 개인 차원의 효율뿐 아니라 팀이 창출해 내는 성과 자체가 새로운 수준으로 올라가게 됩니다.
보완적 능력의 결합: 기술은 빠르고 정확하게 결과를 도출하고, 인간은 이를 해석·가공하여 더 풍부한 의미와 가치를 부여할 수 있습니다. 이는 ‘기술이 잘하는 것’과 ‘인간이 잘하는 것’을 유기적으로 연결함으로써, 한쪽에만 의존했을 때 발생할 수 있는 한계를 극복하게끔 돕습니다. 예컨대, 기술은 편향 없이 거대한 양의 데이터를 빠르게 처리하지만, 인간은 특정 맥락이나 심층적인 이해가 필요한 분야에서 가치를 더하는 식입니다.
새로운 통찰과 혁신 창출: 인간-기술 협업은 단순한 생산성 향상을 넘어서, 기존에 존재하지 않았던 아이디어와 의사결정 모델을 만들어 낼 수 있다는 점에서 큰 의미를 가집니다. 기술이 찾아낸 패턴이나 인사이트는 인간의 고유한 사고방식과 결합하여 전례 없는 문제 해결 방안을 제시하거나, 혁신적인 제품 및 서비스를 구상하게 해줍니다. 이는 ‘문제 인식’에서 ‘해결책 구현’에 이르기까지, 전 과정에서 이뤄지는 협업의 결과물이라 할 수 있습니다.
지속적 학습과 상호 발전: 팀 내 인간과 기술이 함께 일하면서 형성되는 **피드백 루프(Feedback Loop)**는 양측 모두의 역량을 점진적으로 향상시킵니다. 인간은 기술이 제공하는 데이터를 통해 업무 방식을 재점검하고, 기술은 인간의 피드백을 통해 알고리즘이나 모델을 개선합니다. 이처럼 상호 학습이 반복적으로 이뤄지면, 점차 더 높은 수준의 의사결정 정확도와 조직 역량을 확보할 수 있습니다.
새로운 리더십과 조직 문화 요구: 인간-기술 협업이 원활하게 이루어지려면, 리더가 기술을 팀원으로 인정하고 관리한다는 시각이 필수적입니다. 이는 전통적인 리더십보다 한층 유연하고 통합적인 접근이 필요함을 의미합니다. 예를 들어, 기술에 적절한 ‘권한’을 부여하는 동시에, 인간 구성원에게는 기술 결과물을 이해하고 활용할 수 있는 조직 문화와 역량 개발의 기회를 제공해야 합니다. 이러한 노력은 인간과 기술이 서로 신뢰를 바탕으로 협력할 수 있는 환경을 조성합니다.

결국 ‘인간+기술’의 상호 보완적 시너지는 더 빠르고 정확하면서도 동시에 유연하고 창의적인 결과를 이끌어냅니다. 이는 업무 효율을 높이는 데서 그치는 것이 아니라, 조직 전체가 새로운 비전을 수립하고 지속적인 혁신을 꾀할 수 있게 만든다는 점에서 중요한 의미를 지닙니다. ‘기술을 팀원으로 본다’는 인식은 단순히 도구의 활용도가 늘어나는 데서 끝나지 않고, 조직문화·리더십·성과 창출 방식 등에 걸쳐 근본적인 변화를 유도하는 출발점이라 할 수 있습니다.

2. 리더십의 역할: ‘기술 멤버’를 관리하는 시선

앞서 살펴본 인간-기술 협업의 상호 보완적 시너지가 효과적으로 발휘되기 위해서는, 리더가 기술을 ‘단순 도구’가 아닌 팀의 한 구성원으로 대하고 관리하는 태도가 필수적입니다. 이는 곧 조직문화와 리더십 방식 전반에 걸쳐 새로운 접근이 요구됨을 의미합니다. 이를 위해 다음의 네 가지 측면을 좀 더 구체적으로 살펴보겠습니다.

1) 기술의 능력과 한계 파악

배경: 인간-기술 협업이 성공하기 위해서는, 무엇보다도 ‘기술이 실제로 할 수 있는 것’과 ‘할 수 없는 것(혹은 현재 수준에서 제약이 있는 것)’을 명확히 이해해야 합니다. 이는 기술의 잠재력을 오인하여 과도한 기대를 하거나, 반대로 기술의 역량을 과소평가하여 충분한 활용 기회를 놓치는 일을 방지합니다.
구체적 접근:

기술 역량 지도 작성: 현재 팀이 보유하거나 도입할 예정인 기술(예: AI 모델, 자동화 툴 등)의 기능, 예측 정확도, 처리 속도 등을 정리한 ‘역량 지도’를 작성합니다.
계속적 점검: 기술은 지속적으로 업데이트·학습되므로, ‘처음엔 불가능했던 기능’이 추후에는 구현 가능해질 수 있습니다. 주기적인 점검을 통해 기술 수준의 변화를 모니터링하고 조직 역량을 재배치합니다.
기술 담당자 지정: 기술의 작동 원리나 개선 방향을 이해하고, 오류 발생 시 즉각적으로 대응할 수 있는 내부 전문가(또는 외부 파트너)를 지정해 두면, 기술 활용도를 한층 안정적으로 높일 수 있습니다.

2) 인간-기술 간 의사소통 체계 마련

배경: 앞서 살펴본 ‘상호 보완적 시너지’가 발휘되려면, 기술이 산출하는 정보나 데이터를 인간이 제대로 해석하고, 필요한 경우 이를 즉각 수정·보완할 수 있어야 합니다. 기술이 팀에서 맡은 역할과 권한이 늘어날수록, 마치 ‘사람과 사람 간 커뮤니케이션’처럼 기술과의 소통 채널도 체계적으로 구축해야 합니다.
구체적 접근:

양방향 소통 환경: AI 분석 보고서나 자동화 프로세스 결과물을 팀원들이 실시간으로 확인하고, 즉각적인 피드백을 전달할 수 있는 플랫폼을 마련합니다.
사용자 친화적 대시보드 도입: 기술이 제공하는 데이터를 이해하기 쉽도록 시각화(Visualization) 도구를 적극 활용합니다. 이를 통해 팀원들의 데이터 해석 역량 차이를 최소화할 수 있습니다.
팀 스프린트에 기술 포함: 주기적으로 진행하는 팀 미팅이나 애자일 스프린트 계획에 ‘기술 상태 점검’ 항목을 포함해, 팀원들이 기술이 제시한 결과와 문제점을 함께 논의하도록 유도합니다.

3) 역할 분배

배경: 기술이 단순 보조자에서 벗어나 ‘한 명의 팀원’으로 인식되기 시작하면, 사람과 기술이 담당해야 할 업무의 경계가 보다 정밀하게 설정되어야 합니다. 이는 팀 내 “누가 어떤 업무를 언제까지, 어떤 책임 하에 수행할 것인지”를 규정하는 과정에 ‘기술’이라는 요소가 본격적으로 포함됨을 의미합니다.
구체적 접근:

역할 매트릭스 작성: 팀의 핵심 업무(예: 고객 응대, 프로젝트 관리, 데이터 분석, 의사결정 지원 등)에 대해 ‘인간이 수행해야 할 부분’과 ‘기술이 맡을 부분’을 명시적으로 구분해 문서화합니다.
인간 고유 역량 극대화: 기술이 대량의 정보 처리나 반복 업무를 담당하면, 인간 팀원들은 창의적인 아이디어 제시나 정성적 판단이 필요한 업무에 시간을 더 할애할 수 있습니다. 이에 따라 팀 구성원의 역량이 보다 전략적인 업무로 집중됩니다.
유연한 재조정: 기술의 성능 향상 또는 팀의 목표 변경 등으로 인해, 역할 분배 역시 시간이 지남에 따라 변해야 합니다. 주기적으로 업데이트되는 ‘역할 분배안’을 기반으로 조직의 전략 방향과 맞추어 나갑니다.

3. 인간-기술 협업의 성패는 리더가 쥐고 있다

결국 인간-기술 협업을 성공적으로 이끌어내기 위한 열쇠는 리더십에 달려 있습니다. 팀장이 기술을 진정한 ‘팀 멤버’로 간주하고, 위에서 언급한 각 단계(능력·한계 파악, 의사소통 체계 구축, 역할 분배)에 주도적으로 임한다면, 조직은 한층 더 높은 효율과 혁신을 경험하게 될 것입니다.

이는 단지 업무 과정을 자동화하는 데서 끝나지 않습니다. 조직 문화가 바뀌고, 구성원의 역량이 새롭게 해석되며, 전반적인 비즈니스 모델마저 진화할 수 있습니다. ‘기술을 팀원으로 본다’는 인식의 전환이, 곧 차세대 리더십의 핵심 과제로 자리 잡을 것임을 기억하시기 바랍니다.

4. 명확한 기술 활용을 위한 ‘티키타카’

아무리 우수한 AI 솔루션을 도입하더라도, 조직 내 사람 간 업무 분장이 명확하지 않다면 그 효과는 제한적일 수밖에 없습니다. 진정한 ‘인간-기술 협업’을 위해서는 우선 팀 내부의 커뮤니케이션 구조부터 정비하고, 각 구성원에게 부여된 역할과 책임을 투명하게 공유해야 합니다. 그래야만 기술과의 업무 분담도 한층 더 원활해지기 때문입니다.

저희 티키타카는 이러한 협업 환경 구축을 위해, AI로의 업무 전환을 지원하는 핵심 데이터 시스템을 마련해 드리고 있습니다. 머지않아 AI가 업무 방식 전반을 바꿔 놓을 것이라는 점은 많은 전문가들이 이미 공감하고 있습니다. 그러나 데이터 시스템이 제대로 갖춰져 있지 않은 기업에서는 AI 기술이 아무리 발전하더라도 실질적인 성과가 지금과 크게 달라지기 어렵습니다. 변화가 본격적으로 찾아왔을 때 뒤처지지 않으려면, 지금부터 준비를 시작해야 합니다.

티키타카는 미국 대기업과의 PoC를 통해 이러한 문제를 실제로 해결해 나가고 있습니다.

SaaS 형태의 간편한 도입이든,
기업 특성에 맞춘 맞춤형 개발이든,

조직의 특성과 목표에 최적화된 AI·데이터 기반 환경을 구축하고자 하시는 분들은 언제든 저희 팀으로 연락 주십시오. 사람이 하는 일과 기술이 맡을 역할을 보다 명확히 구분하고, 그 시너지를 극대화하기 위한 모든 과정을 함께 고민하고 실천해 드리겠습니다.

티키타카에 문의하기

연말 평가시즌을 맞아,
팀 구성원들의 성과와 업무방식에 대한 1:1 피드백을 준비하고 있습니다.

사실 원래는,
‘이미 잘 하고 있는 고성과 팀원'에게는 별도의 관리가 필요 없다고 생각해왔어요.

맡긴 일을 알아서 잘하고, 누구보다 책임감도 강한 사람이라 특별히 신경 쓰지 않아도 될 것 같았습니다.

그러던 중 최근,
옆 팀에서 항상 좋은 평가를 받던 고성과자가 다른 기회를 찾아 팀을 떠난다는 얘기를 듣게 되었고, 그간의 저를 돌아보고 반성하는 계기가 되었습니다.

‘고성과자들이 떠나지 않도록’ 하려면 리더로서 어떤 관리를 해야 할까요?

이번 연말평가 리뷰 시즌에 저희 팀의 고성과자를 위해서 어떤 피드백을 해주는 것이 좋을까요?

들어가며

많은 팀장님들이 놓치고 계신 좋은 주제를 발제해주셨습니다.

실제로 제가 코칭했던 많은 리더들의 고민을 돌아보면,
“저성과자 관리를 어떻게 해야할까요?”에 대한 고민은 많았지만,
고성과자 관리에 대한 고민을 하는 리더는 많지 않았습니다.

고성과자는 팀의 성과를 이끄는 핵심 구성원이자 조직의 중요한 자산입니다.

그러나 많은 리더들이 고성과자를 "특별히 손댈 필요 없는 사람"으로 간주하며
관리 우선순위에서 제외하거나 뒤로 밀어버리곤 합니다.

이는 당연히 리더와 조직 모두에게 큰 손실로 이어질 수 있습니다.

최근 들어 ‘고성과자 관리’의 중요성은 더욱 강조되고 있습니다.

빠르게 성장하는 기업일 수록,
리더에 대한 중요성과 관심이 높은 기업일 수록,
고성과자에 오히려 더 많은 관심을 가지고 투자를 하는 추세입니다.

리더의 성장을 위한 교육 프로그램을 예로 들어보면,

모든 리더를 대상으로하는 일반적인 교육 보다는

주요 리더십 포지션을 맡고 있는 ‘잘 하고 있는 리더들’을 더 성장시키려는 목적 하의
부족한 부분을 채워줄 수 있는 개인화된 교육, 또는 코칭을 선호합니다.

저는 이것이 '리더와 구성원의 성장에 관심이 높은 기업'들이
오랜 시간 관찰하고, 다양한 방법으로 시도를 해본 경험이 녹아있는 결과라고 생각합니다.

대표, 리더, HR(HRD)의 시간과 리소스는 어쩔 수 없이 제한적입니다.

제한된 시간을 투자할 때,
어느 그룹에서 변화의 가능성이 높고,
변화의 크기가 더 큰지에 대한 학습이 되었을 것이며,
그들의 노하우가 담긴 경험적인 선택은 ‘고성과자 그룹’이었을 겁니다.

우리는 '이미 잘하고 있는 고성과자들'이 더 잘하고,
더 큰 역할을 할 수 있도록 더 많은 사랑과 관심을 가지고 챙겨야 합니다.

고성과자도 자신만의 고민과 욕구를 가지고 있습니다.

그들이 조직에 남아 더 빛날 수 있도록 도우려면,
리더는 이들을 적극적으로 지원하고 관리해야 합니다.

이번 뉴스레터에서는 고성과자 관리의 중요성과 함께,
리더와 HR의 역할을 바탕으로 한 실질적인 관리 전략에 대해 다뤄보겠습니다.

고성과자 관리의 중요성

먼저, 왜 고성과자의 관리가 중요한지 구체적으로 알아보겠습니다.

1. 팀 성과의 핵심

고성과자는 팀 전체 성과에서 아주 큰 비중을 차지합니다.

“한 명의 핵심인력이 10만명을 먹여살린다”는 고 이건희 회장의 말씀처럼 거창하게 얘기하지 않더라도, 고성과자는 일반 구성원보다 최소 3~4배 이상의 성과를 내며, 팀의 성공을 주도한다는 학계의 연구가 많습니다.

2. 조직 전반에 미치는 긍정적인 역할

고성과자는 단순히 높은 성과를 내는 것에 그치지 않고,
조직 문화와 분위기에도 긍정적인 영향을 미칩니다.

특히, 다른 구성원들에게 모범을 보이면서 다른 구성원들의 성장을 간접적으로 도울 뿐만 아니라, 팀워크를 강화하는 데 중요한 역할을 합니다.

그래서 역으로, 고성과자가 조직을 떠나게 되면,
조직은 단순한 성과에서의 손실 뿐만 아니라, 팀의 관계 및 사기 저하까지 감수해야 합니다.

이를 복구하는데는 당연히 상당한 시간과 비용이 소요됩니다.

실질적인 고성과자 관리 전략

다음은, 고성과자의 고민과 니즈를 알아보고,
리더로서 어떻게 이를 지원할 수 있을지에 대해 이야기 해보겠습니다.

1. 인정과 피드백

고성과자는 보통 본인 스스로가 조직의 고성과자임을 알고 있습니다.

그리고, 또, 그래서, 자신이 조직에 기여하고 있다는 사실을 인정받기를 원합니다.

많은 리더들이 잘 하는 구성원에게는 그저 “잘한다, 수고했다, 고맙다” 정도의 칭찬이면 충분하다고 생각합니다만, 이는 착각입니다.

잘 하는 사람일 수록 단순한 칭찬이 아닌, 구체적인 피드백을 제공해야합니다.

예를 들자면,
"이번 A 프로젝트에서는 DD님의 데이터 분석 능력이 정말 탁월했습니다. B 프로젝트에도 이 부분을 횡전개헤서 팀의 전략적 방향성을 결정하는데 기여해보는 건 어때요?" 와 같은 피드백이 좋겠죠!

2. 성장과 도전

고성과자는 현재의 역할에 안주하기보다는 더 큰 도전과 성장의 기회를 추구합니다.

자신이 정체되고 있다고 느끼거나 조직에서 쟁취할 수 있는 새로운 기회(혹은 난이도가 더 높은 기회)가 없다고 판단하면 조직을 떠날 가능성이 높습니다.

리더는 고성과자가 새로운 도전을 이어갈 수 있는 방법/프로젝트를 계속 고민해야하며,
그가 할 수 있다고 증명한 크기의 120% 정도의 역할을 부여해줘야 합니다.

어떤 고성과자는 힘들지만 그 일을 잘 극복해 내면서 성장을 할 것이고,
다른 고성과자는 갑작스레 커진 역할과 난이도로 인해서 힘들어 할 수도 있습니다.

후자의 경우 리더 또는 HR의 도움이 필요합니다.
외부의 전문가 코칭을 제공하면서 성장을 위한 거름을 부어주는 것도 유용할 수 있으며,
이를 고성과자 그룹을 위한 투자로 인지하셔야 합니다.

3. 공정한 보상

고성과자는 자신의 기여에 대해 인정받고,
그 기여에 대해 공정하게 평가받고,
이에 상응하는 보상을 받기를 기대합니다.

'성과와 보상이 불일치한다'는 느낌은 동기부여의 저하로 이어집니다.

리더와 HR의 역할이 중요합니다.

조직 내에 중요한 고성과자가 존재하고,
그 고성과자가 연봉을 조정해서라도 잡을 가치가 있다면,

불만 표시 및 퇴사 통보 이전에 미리 보상 불만족으로 인한 이탈을 방지할 수 있도록 관리하는 것이 필요합니다.

‘퇴사한다고 하면 올려줘야지’ 와 같은 접근 방식보다,
사전 조정이 훨씬 더 긍정적인 효과가 있습니다.

지급 보장된 연봉의 조정도 필요할테지만,
리텐션 보너스, 마일스톤 보너스, 대출지원, 주택지원 등

실제로 '근속기간을 늘려서 우리 회사에 오래 근무할 수 있는 다양한 금전적 지원'을 검토하는 것이 중요합니다.

4. 리더와의 신뢰 관계

고성과자는 리더와의 신뢰 관계를 중요하게 생각합니다.

리더가 자신을 진심으로 지원하고, 경청하고, 존중한다고 느낄 때
더 오랜 기간 조직에 남아 기여합니다.

여기서 말하는 리더는 1차 관리자에서 나아가, 리더의 리더(임원, 본부장), 또는 대표까지 포함합니다.

대기업의 핵심인력 지원 프로그램에 CEO shadowing이 있는 것이 그런 이유입니다.
‘대표도 너를 보고 있고, 관심을 가지고 있고, 육성에 관심이 있다’는 것을 보여주는 것이죠.

1차 관리자의 신뢰를 확인시켜주는 것은 당연하고,
2차 관리자 및 대표까지도 관심을 가지고 신뢰하고 있다는 것을 비정기적 1:1, 커피챗, 식사 자리 등을 통해서 보여주는 것이 필요합니다.

고성과자는 리더와 조직 모두에게 가장 중요한 자산입니다.

리더는 고성과자를 단순히 "잘하니까 괜찮다"라고 방치하는 대신,
그들의 니즈를 깊이 이해하고 체계적으로 관리해야 함을 잊지 말아야 합니다.

이번 연말 평가 리뷰 1:1을 준비하실 때는 오히려 고성과자들과 얘기할 피드백에 훨씬 더 많은 시간을 투자해서 작성해보세요.

그리고, 그들에게 내가 신뢰하고 있다는 모습을 보여주세요.

한가지 더!

고성과자 관리와 함께 병렬적으로 고려해야하는 것으로 후계자 관리(Succession Planning)가 있습니다.

고성과자와 오래 함께 일하기 위해 최선의 노력을 다 했음에도
어쩔 수 없이 이별하는 경우가 항상 있을 수 있습니다.
리더는 그런 상황에도 대비가 되어있어야 하겠죠.

후계자관리(succession planning)에 대한 자세한 내용은 지난번 뉴스레터를 참고하세요!

2024년, 고생 정말 많으셨습니다!

알찬 평가/피드백 시즌을 보내시며 유종의 미를 거두시기를 응원합니다 :)

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