[Vol.63] HR의 ‘이상’과 팀장의 ‘현실’, 그 딜레마를 극복하는 역지사지의 자세

네, 상당한 도움이 됩니다. 저는 HRD 업무 역시 일종의 브랜드 커뮤니케이션이라고 생각합니다.
우리가 만든 좋은 제도나 교육 프로그램을 구성원들에게 알리고, 그들이 자발적으로 참여하게 만들어야 하니까요.
과거에 고객을 설득했던 것처럼, 지금은 구성원들을 설득하는 거죠.
예를 들어, 최근에 도입한 '마이커리어' 시스템의 경우에도 마찬가지입니다.
이게 왜 필요한지, 이걸 통해 당신이 어떻게 성장할 수 있는지 끊임없이 설명하고 전파하는 내부 전도사의 역할을 해야 합니다.
그런 관점에서 과거의 경험이 큰 자산이 되고 있습니다.

사실 취업 준비생 시절부터 가장 일하고 싶었던 분야는 늘 HR이었어요.
다만, 처음부터 모두가 원하는 직무로 배치받는 것은 아니었기에, 뜻밖의 경험을 하게 되었던 셈이죠.
그러나 지금 와서 돌아보자면, 그 모든 경험들이 지금의 저를 만드는 자양분이 된 것 같습니다.

물론입니다. 그게 항상 딜레마죠.
HR 담당자로서는 구성원들의 성장을 위해 좋은 교육이나 제도를 기획해서 ‘이렇게 하시면 좋습니다’라고 전파합니다.
하지만 막상 제 팀으로 돌아와 한 명의 팀장이 되면, 현실의 벽에 부딪힐 때가 많습니다.
가장 대표적인 것이 원온원 미팅입니다.
저희 팀은 2주에 한 번, 월요일 오후에 30분씩 진행하는 것을 원칙으로 하고 있지만, 저 역시 갑작스러운 보고나 업무, 팀원들의 외근이나 출장 등 여러 이유로 원칙을 100% 지키기는 어렵습니다.
HR 담당자로서는 제도를 만들고 권장하지만, 현장 팀장으로서는 그 제도를 지키기 어려운 현실을 매일 체감하는 거죠. 

HR 담당자인 동시에 팀을 이끄는 팀장이기에, ‘직접 현장에서 부딪히며’ 제도를 실행할 수 있다는 강점이 있습니다.
아무리 좋은 교육이나 제도라도, 저희가 직접 경험해보지 않고 그냥 말로만 좋다고 하면 현장에서의 설득력이 떨어집니다.
예를 들어, 작년에 저희 팀원들이 직접 참여해야 하는 '미니 MBA' 같은 필수 교육 과정을 만들었는데, 저와 담당 매니저가 그 교육을 직접 다 들어봤습니다. 정말 힘들었죠.
하지만 그렇게 직접 경험해 보니 '아, 이 부분이 어렵구나', '이 부분은 이렇게 개선해야겠구나'라는 걸 알게 되더군요.
이렇게 직접 부딪혀본 경험이 있기 때문에 다른 팀장님들을 설득할 때 더 진정성 있게 다가갈 수 있는 것 같습니다.

역시 현업 리더들의 '바쁨'과 '우선순위' 문제입니다.
예를 들어, 저희가 AI 교육을 기획해서 전국의 지역 본부를 직접 찾아가서 교육을 진행한 적이 있습니다.
하지만 현업 리더들, 특히 B2B 영업 조직 같은 경우는 당장의 실적이 급하기 때문에 이런 교육에 시간을 내는 것을 부담스러워합니다.
또한, 리더들 간의 수준 편차도 큰 문제입니다.
어떤 리더는 이미 AI 툴을 개발자 수준으로 활용하고 있는데, 어떤 리더는 아직 구글 계정조차 없으신 분도 있습니다.
이 간극을 메우는 것이 HRD 담당자로서 가장 큰 숙제입니다.
결국 "이 교육이 당장 당신의 업무에, 그리고 성과에 어떻게 실질적인 도움이 되는가"를 명확히 보여주는 것이 설득의 핵심입니다.

정확합니다. 저희 회사의 평가 제도는 기본적으로 상위 조직의 점수를 하위 조직이 나눠 갖는, 일종의 ‘제로섬(Zero-sum)’ 게임입니다.
팀의 평균 점수가 90점이라면, 누군가 92점을 받으면 다른 누군가는 88점을 받아야 하는 구조죠.
과거 MBO 기반의 상대평가 시절에는 상위 30% S, A를 제외한 나머지는 루저가 된 것 같은 부작용도 있었습니다. 
문제는, 제 팀원들 모두가 뛰어난 역량을 가졌고 실제로 성과를 잘 내고 있다는 점입니다.
이 안에서 억지로 차등을 두어 누군가에게 낮은 점수를 줘야 할 때, 리더로서 정말 큰 딜레마에 빠집니다.
‘성과 차등을 확실히 하라’는 HR의 가이드와, ‘모두가 열심히 했는데…’라는 팀장으로서의 마음이 충돌하는 거죠.

몇 가지 장치를 활용하고 있습니다.
첫째는 주기적인 원온원(1-on-1)입니다.
평가 시즌에 갑자기 통보하는 것이 아니라, 평소에 지속적으로 기대 수준과 현재 상태를 공유하는 거죠.
두 번째는 ‘성과 공유회’입니다.
연말 평가 전에, 팀원들이 각자 한 해 동안의 성과를 동료들 앞에서 발표하는 자리를 갖습니다.
이 과정을 통해 팀장이 미처 보지 못했던 성과를 발견하기도 하고, 동료들의 객관적인 시선이 더해지면서 평가 결과에 대한 수용성이 훨씬 높아집니다.

SK그룹의 학습 플랫폼인 'mySUNI' 안에 스킬 기반의 HR 데이터 플랫폼을 구축한 것인데요,
이 시스템의 핵심은, 구성원들이 자신이 가진 스킬셋을 스스로 등록하고 레벨(1~5단계)을 자가 진단하는 것입니다.
예를 들어, 제가 가진 스킬 중 'HRD'는 레벨 4, '데이터 분석'은 레벨 3, 이런 식이죠.
이후 팀장과의 원온원 미팅을 통해 그 스킬 레벨을 함께 검증하고 조정(Calibration)하는 과정을 거치게 됩니다.

크게 두 가지입니다.
첫째, 구성원 개인 차원에서는 자신의 커리어 패스를 주도적으로 설계할 수 있게 됩니다.
내가 가진 스킬과 앞으로 개발하고 싶은 스킬을 등록하면, 시스템이 그 스킬 레벨을 올리기 위해 어떤 교육을 들어야 하고 어떤 경험을 해야 하는지 추천해 줍니다.
둘째, 회사 차원에서는 전사적인 인재 데이터를 확보할 수 있습니다.
예를 들어, ‘지금 우리 회사에 데이터 센터 사업을 위해 필요한 스킬을 가진 인력이 몇 명이나 있는가?’를 검색 한 번으로 파악할 수 있게 되는 거죠.
과거에는 이걸 일일이 수소문해서 찾아야 했습니다.
또한, 글로벌 경쟁사와 비교했을 때 우리 회사의 특정 스킬셋 수준이 어느 정도인지 비교 분석하는 것도 가능해집니다.

굉장히 중요하고도 재밌는 과정입니다.
예를 들어, 어떤 구성원은 자신에게 관대하고, 어떤 구성원은 엄격합니다.
원온원을 통해 '왜 본인의 스킬을 이 레벨로 생각했는지' 들어보는 과정 자체가 의미 있는 대화가 됩니다.
저는 그 과정에서 그가 보유하지 않았다고 생각한 스킬을 추가해주기도 하고, 반대로 아직 부족한 부분에 대해서는 솔직하게 이야기하며 함께 성장 계획을 세웁니다.
앞서 언급한 구성원 스스로의 ‘주도적인 커리어패스 관리’는 물론이고, 팀장이 팀원의 현황에 대해 보다 면밀히 파악함으로써, 다방면에서 맞춤화된 매니징을 할 수 있다는 점에서 효과적입니다.
조직의 성과와 구성원의 성장을 연결하는 것에 있어 굉장히 큰 역할을 하는 셈입니다.

저는 '10-10-10 법칙'을 적용하려고 노력합니다.
30분의 시간을 10분씩 세 개로 쪼개는 겁니다.
첫 10분은 지금 당장의 현안(Check-in), 중간 10분은 급하지는 않지만 중요한 장기 과제, 마지막 10분은 개인의 비전과 커리어 등 자유로운 주제로 대화합니다.
물론 매번 칼같이 지키지는 못하지만, 이런 구조를 가지고 대화하면 업무 점검에만 매몰되지 않고 구성원의 성장을 위한 깊이 있는 대화를 나눌 수 있습니다.
원온원의 가장 큰 장점은, 팀 회의에서는 '크고 작은 개별 업무의 진척'을 테이블에 올려놓고 이야기하지만, 원온원에서는 '그 사람 자체의 성장'을 테이블 위에 올려놓고 이야기할 수 있다는 점입니다.

팀 전체가 모여 회의를 하면, 아무래도 내향적인 성향의 팀원들은 하고 싶은 이야기가 있어도 말하기를 주저하는 경우가 많습니다.
하지만 원온원은 리더와 팀원 단둘이 이야기하는 ‘안전한 공간’이 되어주죠. 
이 시간을 통해 저는 단순히 업무의 진척도를 확인하는 것을 넘어, 그 사람이 왜 그런 행동을 했는지, 그 생각의 배경은 무엇인지를 이해하려고 노력합니다.
그래야만 진정한 신뢰가 쌓인다고 믿습니다.
팀원 입장에서도 자신의 생각과 고민을 편안하게 털어놓을 수 있는 리더에게 더 큰 유대감을 느끼게 되고요.

가장 아쉬운 부분은, 나눈 대화들이 기록되고 공유되면서 서로의 성장을 위한 자산으로 쌓여야 하는데, 그게 참 어렵다는 점입니다.
저는 팀원들에게 원온원 이후에 논의된 내용을 스스로 정리해서 공유해달라고 요청하는데, 다들 바쁘다 보니 잘 지켜지지 않을 때가 많습니다.
물론 저라도 혼자서 기록을 남겨 다음 미팅 때 ‘지난번에 우리 이런 얘기 했었죠?’라며 연속성을 이어가려고 하지만, 이 과정이 리더와 구성원 간의 공동 작업이 될 때 가장 큰 효과가 난다고 믿기에 그 점이 늘 아쉽고, 최근에도 해결하기 위해 노력하고 있는 지점입니다.

정확합니다. 제가 생각하는 좋은 평가의 제1원칙은 ‘No Surprises’, 즉 연말에 깜짝쇼를 하지 않는 것입니다.
2주에 한 번씩 꾸준히 원온원을 통해 싱크를 맞추면, 연말 평가는 이미 1년 내내 이야기했던 것들을 공식적으로 확인하는 자리가 될 뿐입니다.
팀원 입장에서도 훨씬 수용성이 높아지죠. 
또한, ‘마이커리어’ 시스템의 핵심인 ‘스킬 레벨 조율(Calibration)’을 바로 이 원온원 시간에 진행합니다.
별도의 딱딱한 평가 자리를 만드는 것이 아니라, “OO님이 이번에 데이터 분석 스킬을 레벨 3으로 올리셨던데, 최근 진행한 A 프로젝트를 보니 충분히 그럴 만하다고 생각해요. 다음 레벨로 가기 위해선 어떤 점을 보완하면 좋을지 같이 이야기해 볼까요?” 와 같이 자연스러운 대화 속에서 성장을 논의하는 겁니다.
이런 방식으로 원온원은 저희 팀의 성과관리와 성장을 위한 가장 핵심적인 소통 채널로 작동하고 있습니다.

저는 팀원들이 ‘편안했으면 좋겠다’고 생각합니다.
단순히 일이 편하다는 의미가 아니라, 심리적으로 안정감을 느끼고 자신의 의견을 자유롭게 이야기할 수 있는 환경을 의미합니다.
이를 위해 몇 가지 원칙을 지키려고 노력합니다.
첫째, 매주 월요일에는 팀 점심을 함께 합니다.
딱딱한 업무 얘기 대신, 주말에 뭘 했는지, 요즘 관심사는 무엇인지 같은 사적인 대화를 나누며 유대감을 쌓습니다.
둘째, 실패에 너그러운 문화를 만들려고 합니다.
실수가 발생했을 때, ‘누가 잘못했나’를 따지기보다 ‘우리가 이 문제를 통해 무엇을 배울 수 있는가’에 집중합니다.

매우 중요한 지적입니다.
제가 말하는 ‘편안함’은 갈등이 없는 상태가 아니라, 갈등이 생겼을 때도 안심하고 이야기할 수 있는 상태를 의미합니다.
갈등 자체를 두려워하는 것이 아니라, 생산적인 갈등을 통해 더 나은 결론에 도달할 수 있다는 믿음을 공유하는 것이죠.
매주 함께하는 점심 식사 같은 활동이 바로 이런 신뢰의 자산을 쌓는 과정입니다.
서로에 대한 인간적인 이해가 있을 때, 우리는 ‘저 사람이 나를 공격하는 것’이 아니라 ‘우리의 문제를 해결하기 위해 다른 의견을 내는 것’이라고 건강하게 받아들일 수 있습니다.

저희 팀의 그라운드 룰은 아주 간단합니다.
'다른 사람에게 피해만 주지 않는다면, 휴가든 재택이든 마음대로 써도 된다'는 것입니다.
대신, 최소 하루 전에는 공유해서 동료들이 예측할 수 있게 하자는 약속은 꼭 지키죠.
리더가 구성원을 믿고, 구성원 역시 그 믿음에 책임감으로 화답하는 문화가 전제되어야 합니다.
단순히 제도를 도입하는 것을 넘어, 그 제도가 제대로 작동할 수 있는 '신뢰의 문화'를 만드는 것이 리더의 더 중요한 역할입니다.

제가 생각하는 배려는 타인/제 3자로서의 동정이 아니라, 그 사람의 상황과 입장을 이해하고 존중하는 것, 즉 '역지사지'에서 시작됩니다.
저희는 작년에 여성가족부 DEI 우수기업으로 선정되기도 했는데, 신입사원 채용 과정에 '다양성과 포용'에 대한 질문을 공식적으로 포함했던 점을 좋게 봐주셨습니다.
단순히 스펙이 좋은 사람을 뽑는 것을 넘어, 다양성에 대해 우리 조직이 지향하는 가치에 공감하는 인재를 찾겠다는 의지의 표현이었죠. 
팀 단위에서는, 아이를 키우는 팀원들이 눈치 보지 않고 편안하게 퇴근할 수 있는 분위기를 만드는 것이 제가 할 일입니다.
이런 작은 배려들이 모여, 구성원들이 존중받고 있다고 느끼는 팀 문화가 만들어진다고 믿습니다.

정말 어려운 숙제입니다.
실제로 제 팀에도 저보다 7~8살 많은 선배님이 팀원으로 계십니다.
공적인 자리에서는 제가 팀장이고 그분이 팀원이지만, 사석에서는 제가 자연스럽게 '형님'이라고 부르며 인간적으로 다가갑니다. 
여기에는 정답이 없다고 생각합니다.
중요한 것은 상황에 맞는 유연한 태도입니다. 
업무적인 피드백을 해야 할 때는 리더로서 명확하게 역할을 하지만, 사적인 자리에서는 인생 선배로서 존중하는 마음을 표현하는 거죠.
이처럼 개개인의 상황에 맞는 유연한 관계 설정과 소통 방식을 고민하는 것이 리더에게는 끊임없이 주어지는 과제인 것 같습니다.

맞습니다. 그 편차가 정말 컸습니다.
단적인 예로, 어떤 리더는 이미 AI 툴을 개발자 수준으로 활용하고 있는데, 어떤 리더는 아직 구글 계정조차 없으신 분도 있었으니까요.
그래서 저희는 '투 트랙(Two-track) 전략'으로 접근 방식을 완전히 다르게 했습니다. 

첫 번째 트랙은 '기반을 넓히는' 작업이었습니다. 
저희 팀원들이 직접 기획한 내용을 바탕으로 대전, 대구, 부산, 광주 등 전국을 돌며 가장 기본적인 'AI 리터러시' 교육을 진행했습니다.
AI가 무엇인지, 우리 업무에 어떻게 활용될 수 있는지에 대한 최소한의 공감대를 형성하는 것이 목표였죠. 

두 번째 트랙은 '전문성을 깊게 하는' 작업이었습니다. 
AI 역량이 뛰어난 구성원들을 별도로 선발해 PBL(Project-Based Learning) 방식의 심화 교육을 열었습니다.
‘실제 현업의 난제를 AI로 풀어보라’는 과제를 던져주고, 그들이 직접 솔루션을 개발하도록 지원한 겁니다. 
이처럼 각자의 눈높이에 맞는 맞춤형 교육을 제공하여, 조직의 허리를 튼튼하게 만들고 동시에 최전방을 날카롭게 다듬는, 전체적인 역량 상향 평준화 전략을 택했습니다.

리더일수록 고이면 안 된다고 생각합니다. 
MBA에 가보니 정말 다양한 연령대의 사람들이 있더군요.
71년생부터 97년생까지, 그야말로 세대를 초월한 동기들과 함께 공부하고 토론하면서 제가 가진 생각의 틀을 깨고 새로운 자극을 많이 받습니다.
그것이 제가 계속해서 배우려는 가장 큰 이유입니다. 

그리고 배움만큼이나 중요한 것이 '쉼'과 '역할 전환'입니다. 
저는 지금도 대학원 농구 동아리 활동을 꾸준히 하고 있습니다.
회사에서는 제가 팀장이지만, 동아리에 가면 저도 그냥 한 명의 팀원일 뿐이거든요.
그런 역할을 통해 스트레스를 풀고, 또 다른 관점에서 소통하는 법을 배웁니다. 
결국 리더가 스스로 건강한 에너지를 유지해야만, 팀에게도 긍정적인 영향을 줄 수 있습니다.
끊임없이 배우고, 건강하게 비워내는 것.
이 두 가지를 통해 저 스스로가 지치지 않고 계속해서 나아갈 동력을 얻고 있습니다.

저는 결국 많이 들어라, 좀 더 구체적으로는 ‘원온원’을 꾸준히 하라고 조언하고 싶습니다. 
그리고 그 시간에 단순히 업무를 체크하거나 사담을 하는 것이 아니라, 그 사람이 왜 그런 행동을 했는지, 그 생각의 배경은 무엇인지를 이해하려고 노력해야 합니다.
팀원들의 말을 경청하고, 그들의 입장에서 생각해보는 것만으로도 수많은 문제들을 예방하고 해결할 수 있습니다.

궁극적으로는 팀원들이 저와 함께 일하는 동안 ‘재미있었고, 의미 있었으며, 성장했다’고 느끼면 좋겠습니다.
제가 떠난 뒤에도, 그들이 각자의 자리에서 더 나은 전문가로 성장해 나가는 것.
그것이 제가 리더로서 바라는 가장 큰 보람일 것 같습니다.