[Vol.29] 회고와 다짐을 도울 3권의 도서

2024.12.30 Vol.28

날씨가 꽤나 쌀쌀해졌고, 곳곳에서는 캐롤이 들려옵니다.

바야흐로 회고와 다짐의 계절입니다.

어느새 지나간 한 해의 나를 되돌아보고,
다가올 한 해의 내 모습을 잠시 그려보는 시간은
하루하루의 중심을 잡는데 큰 도움이 됩니다.

목표와 기준을 설정하는 과정에 있어 '간접 경험의 중요성'은 절대적입니다.

백문이 불여일견이라지만 모든 것을 직접 경험할 수는 없는 노릇이고,
거꾸로 생각해보면 꾸준한 간접 경험을 통해 직접 경험의 효과를 누릴 수 있다는 말이 되기도 하니까요.

그리고 독서는 여전히 가장 강력한 간접 경험의 창구입니다.

오늘은 팀장님들의 정비와 성장에 영감을 드릴 수 있는 3권의 책을 소개하려 합니다.

1) 왜 리더인가 - 이나모리 가즈오

“팀원들에게 진정한 영감을 주고 함께 성장해나가는 리더의 중요성!”

이나모리 가즈오는 일본의 유명한 기업가이자 철학자로, 교세라와 KDDI의 창립자로 잘 알려져 있습니다.

<왜 리더인가>에서는 특히, 리더의 핵심 자질로 ‘정신적 힘’을 강조하며,
리더는 도덕적 가치를 중시하고 끊임없이 자기 성찰을 통해 자신과 조직을 성장시켜야 한다고 말합니다.

또한, ‘사람 중심의 경영’을 중요시하며,
직원들의 개인적 성장과 행복이 조직의 성공으로 이어진다고 언급합니다.

리더는 직원들의 의견을 경청하고, 잠재력을 발휘할 수 있도록 돕는 역할을 해야 한다고 강조합니다.

마지막으로 ‘목표 설정과 실행력’을 강조하는데요,

리더는 명확한 비전과 목표를 설정하고,
이를 달성하기 위한 실질적인 계획을 실행할 능력을 갖춰야 함을 이야기합니다.

지속적인 노력은 물론, 필요할 때에 적절한 전략 조정을 강행하는 것이 중요하다고 설명하고 있습니다.

이나모리의 메시지는 리더로서의 어려움이나 고민을 겪고 있는 사람들에게 깊은 영감과 실질적인 지침을 함께 제공합니다.

<왜 리더인가>는 단순한 이론을 넘어, 스타트업 창업 등 실제 업무 현장에서 적용할 수 있는 실질적인 조언을 담고 있습니다.

리더의 본질은 결국 구성원들을 움직이고, 그들과 함께 협업해 나가는 데 있다는 것을 깨달을 수 있는 책입니다.

2) 두려움 없는 조직 - 에이미 에드먼슨

“심리적 안전감은 조직의 성과와 혁신의 핵심 요소!”

하버드 경영대학원의 심리학자인 에드먼슨은 심리적 안정감(Psychological Safety)이 조직의 성과와 혁신에 얼마나 중요한지를 깊이 연구했습니다.

<두려움 없는 조직>은 직원들이 마음 편히 의견을 내고 새로운 시도를 할 수 있는 환경을 만드는 것이 리더의 핵심 역할임을 강조합니다.

저자의 연구에 따르면, 심리적 안정감이 높은 조직일수록 새로운 아이디어를 잘 받아들이며,
문제 해결 속도 또한 훨씬 빠르다고 합니다. 

실수를 해도 비난받지 않고,
누구나 자신의 생각을 자유롭게 표현할 수 있는 문화가 조직의 혁신을 촉진하는 셈입니다.

이외에도 '리더가 직원들의 불안감을 덜고 적극적인 참여를 유도할 수 있는 방법'을 탐구하는 책입니다.

3) 좋은 리더를 넘어 위대한 리더로 - 짐 콜린스 & 빌 레지어

“인재를 끌어들이고 유지하는 것이 조직 성공의 핵심!”

두 저자가 30여 년 동안 연구한 위대한 기업과 리더의 조건, 그리고 그들의 경영 철학 및 구체적인 방법론이 담겨있는 책입니다.

<좋은 리더를 넘어 위대한 리더로>는 우수한 인재의 중요성과 그들을 끌어들이고 유지하는 방법을 다루고 있습니다.

애플의 부활을 이끌던 당시의 잡스를 포함한 다양한 사례를 바탕으로,
열정적이고 뛰어난 인재들이야말로 혁신을 이끌고 위대한 성과를 가능하게 한다고 설명합니다.

어려운 상황을 마주한 리더가 '어떻게 단호하게 행동할 수 있는지'에 대한 지침도 제공합니다.

콜린스는 조지 마셜의 말을 인용해 리더에게 필요한 덕목 중 하나로 ‘의사결정 능력’을 꼽으며,
우유부단함이 조직에 미치는 부정적인 영향을 강조합니다.

더 나아가 리더의 사명 설정 방법도 다루며,
단순히 목표를 세우는 것이 아니라 강렬한 설득력과 열정을 담아야 한다고 조언합니다.

이 모든 요소들이 결합될 때, 리더는 ‘좋은’ 리더를 넘어 ‘위대한’ 리더로 성장할 수 있음을 보여주는 책입니다.

책을 읽는 것만으로 무조건적인 성장을 이룰 수는 없겠지만,
느낀 바를 주어진 환경에 어떻게 적용할지 고민하는 과정은 분명 성장의 튼튼한 기반이 됩니다.

책에서 접한 가치와 철학을 팀장님과 팀의 실제 상황에 맞게 적용해 보는 것은
조직을 한 단계 성장시키기 위해 반드시 필요한 과정입니다.

다양한 시행착오를 거치며 팀원들은 팀장이 추구하는 방향성을 이해할 수 있게 되고,
팀 내부적으로도 함께 배우고 협업하는 문화를 만들어 나갈 수 있습니다.

더 나은 팀장, 더 나은 팀을 향한 고민과 실천 끝에는 분명 우리만의 해답이 존재합니다.

소개해드린 몇 권의 책이 팀장님의 여정의 길잡이가 될 수 있기를 바랍니다.

끊임없이 배우고 실천하는 팀장님들의 더 나은 내일을 응원합니다.

티키타카로 회고하고 다짐하기

내년부터 육아휴직 기간이 1년 6개월로 늘어나게 되었는데요,

팀장으로서 ‘중요한 역할을 맡고 있었던 팀원’이 출산휴가/육아휴직에 들어갈 때면 어떻게 공백을 메울지가 정말 큰 고민입니다.

현재로서는, 임시로 그 자리를 메울 수 있는 직원을 채용한 뒤, 기존 팀원이 육아 휴직을 쓰지 않고 바로 복귀하거나 가급적 최소한의 육아휴직 후 빠르게 돌아오는 방향으로 설득해볼 생각입니다. 

한국은 초저출산 국가로 점점 더 큰 사회적 문제에 직면하고 있다는 것을 잘 알고 있습니다.

그렇지만, 한국의 출산율도 걱정이지만,
솔직히 당장은 저와 저희 팀의 코가 석자입니다. 

제가 옳은 생각을 하고 있는 걸까요?

다른 좋은 방법이 있을까요?

0. 들어가며

팀의 어려움을 우려하는 팀장님의 마음, 충분히 공감합니다. 

중요한 역할을 맡고 있던 팀원의 공백이 팀 성과에 막대한 영향을 미칠 수 있다는 점 또한 납득이 됩니다. 

그렇다고 마땅히 해야 할 것/해야만 하는 것을 외면할 수는 없습니다. 

점점 더, 젊은 조직이라면 더더욱, 출산휴가/육아휴직을 가야하는 팀원들이 증가할 것입니다. 

요즘은 여성 뿐만 아니라, 남성 역시 육아휴직을 많이 사용하는 추세이기도 합니다.

이번 뉴스레터에서는 육아휴직을 대하는 회사와 리더의 바람직한 마음가짐, 
그리고 그 공백을 메우기 위한 현실적인 전략을 살펴보겠습니다. 

또한, ‘일 잘했던 구성원’의 복귀가 조직에 어떤 긍정적인 영향을 미칠 수 있는지도 다루어보겠습니다.

1. 옛날에는 애 낳고, 바로 밭에 가서 일했다니까?

할머니 세대들께서 농담인듯 진담인듯 하시는 말씀입니다. 

사실인지 아닌지 모를 아주 오래된 라떼 이야기겠죠. 

제가 사회생활을 시작했던 2000년대 초반까지만 하더라도 여성 직원의 비율이 지금처럼 높지 않기도 했지만, 출산휴가를 사용하는 직원들 역시 딱 3개월의 출산휴가만을 사용한 뒤 복귀하는 경우가 대부분이었습니다. 

자연스레, 출산휴가 및 육아휴직으로 인한 업무의 공백이 크지 않았습니다. 

솔직히 말씀드리자면, 한때는 저도 그것이 당연한 것인 줄로만 알았습니다.

그러나 시간이 지나, 두 아이를 출산하던 아내를 옆에서 지켜보고, 함께 육아를 경험하면서 지금은 저도 생각이 많이 바뀌었습니다. 

“당연하다고 생각했던, 3개월의 출산휴가를 마치고 복귀하셨던 분들의 결정이 결코 당연한 것이 아니었구나…” 

그 분들도 분명 조금 더 시간을 가진 뒤 복귀하고 싶으셨을테지만, 
그 때는 사회의 분위기가 지금과 같지 않았습니다.

회사의 눈치도 보이고, 조직 내에서의 자신의 커리어, 자리에 대한 걱정도 많이 되었을 겁니다.

2.  이제는, 그래서는 안된다

당연히 지금은 그렇지 않으며, 그래서도 안됩니다.

초저출산 국가로 한국은 점점 더 큰 사회적 문제에 직면하고 있으며,
이는 사회에 속한 기업의 입장에서도 회피할 수 없는 과제입니다. 

출산휴가/육아휴직의 확대 및 활성화가 불가피합니다.

물론 당장의 업무 공백을 완벽히 피하기는 쉽지 않겠지만,
적절한 시스템과 문화가 갖추어진 뒤라면
사회와 기업, 그리고 구성원까지 모두가 만족할 방법이 존재합니다.

예컨대 육아휴직을 ‘양적으로도 질적으로도’ 충분히 제공하겠다는 결정은,

위와 같은 명분을 배제한 채 눈 앞의 현상만을 들여다보더라도,
출산휴가 및 육아휴직의 활성화는 거스를 수 없는 흐름입니다.

이제는 더 이상 출산휴가와 육아휴직을 눈치보고 사용하는 사회가 아닙니다.

출산휴가 이후, 1년의 육아휴직을 충분히 활용하려는 분위기입니다.

나아가, 내년 초부터는(일부 조건이 붙지만) 1년 6개월의 육아휴직이 사용 가능해지기도 합니다.

이제는 육아가 여성만의 역할이 아닌 부부 공동의 역할이라는 공감대가 형성되었기에, 육아휴직을 사용하는 남자 직원 또한 급격하게 증가하는 추세입니다. 

변화에 대한 거부 및 안주의 끝에는 결국 도태만이 있습니다.

사회가 변화하는 만큼, 
출산과 육아로 인한 회사 내에서의 공백에 대한 대처 또한 달라져야 합니다. 

3. 3개월과 달리, 2년의 공백은 임시로 메울 수 없다

질문하셨던 분과 마찬가지로, 
아직까지 출산 및 육아로 인한 업무 공백을 임시로 메운 뒤,
최대한의 단축과 당사자의 빠른 복귀를 기대하는 회사와 팀장님들을 심심치않게 발견할 수 있습니다. 

앞서 말씀드렸듯,
이제는 관점의 변화가 필요한 시기입니다.

공백이 짧다면 잠시 불편함이 있더라도 버티며 기다릴 수 있습니다. 

그러나, 이제는 더 이상 ‘잠시’가 아닙니다. 

출산휴가 90일에 육아휴직 1년 6개월입니다. 

인수인계 기간까지 감안한다면,
우리는 사실상 ‘2년의 공백’을 준비하고 이겨내야 합니다. 

'단기'를 염두에 두고 세운 전략만으로는 부족한 것이 당연합니다.

4. 퇴사에 준하는 준비를 하라 

출산과 육아를 앞두고 있는 팀원에게 “빠른 복귀”를 압박하는 대신
“충분히 쉬고, 천천히 돌아오라”는 메시지를 주세요. 

그리고, 그 자리를 임시직이 아닌 ‘좋은 사람’으로 채용해서 메우세요. 

출산휴가를 앞둔 직원에 대해

가장 적합한 후보를 채용하세요. 

동시에, 휴직을 앞둔 직원에게는
“언제 복귀해도 너의 자리는 있다”라는 심리적 안정감을 주세요. 

과거에 한 분야에서 탁월한 성과를 냈던 직원은
복귀 후에도 여전히 뛰어난 성과를 낼 가능성이 높습니다.

기존 역할을 동일하게 제공할 수도 있지만,
회사의 상황에 맞춰 강점을 활용할 새로운 기회를 제공할 수도 있습니다.

업무 환경 변화에 맞춰 새로운 프로젝트나 역할을 부여하면,
휴직을 떠났던 직원은 더 높은 동기를 가지고 복귀할 수 있습니다. 

회사나 리더 입장에서
“중복 리소스가 발생하지 않을까?”하는 걱정은 하지 않으셔도 됩니다. 

공백이 걱정될 정도의 핵심인재라면, 
복귀해서 어떤 일을 맡겨도 능히 해낼 수 있을 것이며, 
공백 기간을 잘 메워주었던 새로운 구성원까지 더해져
오히려 인재의 파이프라인이 강화될 것입니다.

물론 의도대로 빠른 복귀가 이루어진다는 전제 하에서는
효율적인 선택지일 것입니다.

그러나, 출산과 육아는 상상 이상으로 힘들고, 예측 불가한 일입니다. 

설사 빠르게 복귀한다고 해도, 육아와 업무를 병행해야 하는 상황에 처할 것이고, 
과도한 부담 탓에 온전한 몰입이 불가하여 오히려 업무 성과가 저하될 수 있습니다. 

동료 구성원들 역시 회사가 육아휴직을 충분히 지원하지 않는다고 느낌에 따라
조직 전반에 대한 신뢰 및 만족도가 약화될지도 모릅니다.

반대로 구성원에게 충분히 육아에 집중할 수 있는 시간을 제공한다면, 
복귀 후 업무 몰입도와 생산성이 크게 향상됩니다. 

가족 친화적 문화와 신뢰를 구축하며,
구성원들의 조직 충성도를 강화할 수 있기도 하고요. 

사회와 제도가 변화하고 있는 만큼,
이제는 회사도 출산과 육아의 공백을 조금 더 긴 호흡으로,
조금 더 건강하게 바라봐야 할 때입니다.

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