[Vol.36] 구글의 사례로 보는 심리적 안전감의 중요성

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2025.02.11 Vol.36

구글이 2012년부터 진행한 대규모 사내 연구, ‘프로젝트 아리스토텔레스(Project Aristotle)’는 조직 성과와 팀 문화의 상관관계를 탐색하는 과정에서 매우 흥미로운 사실을 발견했습니다.

전 세계적으로 혁신적 기업 문화를 추구하는 구글은, 다양한 팀들의 협업 방식을 살펴보며 “어떤 팀이 고성과를 달성하는가?”에 대한 해답을 찾고자 했는데, 의외로 가장 중요한 요소는 팀원 개인의 역량이나 배경이 아닌 ‘심리적 안전감(Psychological Safety)’이었습니다.

1. 심리적 안전감의 정의와 중요성

1) 심리적 안전감이란?

심리적 안전감이란, 팀원들이 자신의 의견을 자유롭게 표현하고, 실수나 실패를 했을 때 비난이나 불이익에 대한 두려움 없이 학습 기회로 받아들일 수 있는 상태를 의미합니다. 팀 내에서 개인이 느끼는 심리적 안정과 신뢰가 높을수록 창의성과 문제해결 능력이 향상되고, 팀의 결속력도 단단해진다는 것이 구글의 연구 결과였습니다.
중요성

혁신과 도전 : 급변하는 시장 환경에서 새로운 아이디어와 빠른 피드백은 필수적입니다. 심리적 안전감은 직원들이 더 과감하게 시도하고 실패해볼 수 있는 분위기를 조성해, 혁신적 시도가 빈번하게 일어나도록 만듭니다.
팀 성과 제고 : 하버드 비즈니스 스쿨의 여러 사례 연구에서도, 심리적 안전감이 높은 팀이 목표 달성 속도와 품질 면에서 월등히 뛰어나다는 점이 반복적으로 관찰되었습니다.
인재 이탈 방지 : ‘일하기 좋은 기업’을 언급할 때, 복지나 연봉 못지않게 ‘심리적 안정감’과 ‘개인 존중’을 중요한 요소로 보는 MZ 세대들이 많습니다. 심리적 안전감이 높은 조직은 자연스럽게 인재 이탈을 줄이고 조직 몰입도를 높이게 됩니다.

2) 왜 ‘역할 설정’과 연결되는가?

의견 개진의 전제 조건

팀원 각자가 자신이 맡은 업무 범위와 책임을 명확히 인지하고 있어야, 해당 영역에서 적극적으로 의견을 낼 수 있습니다.

권한 위임과 신뢰

역할 설정이 불분명하면, 개인은 의사결정 과정에서 주저하거나 상급자의 지시만 기다리게 됩니다. 반대로 권한과 책임이 분명히 주어지면, 업무를 수행하는 과정에서 의견을 내거나 실수를 하더라도 두려움보다 배움에 집중할 수 있습니다.

이는 결국 팀 전체의 학습 사이클을 가속화합니다.

2. 심리적 안전감을 구축하기 위한 팀장의 역할

애자일(Agile) 조직이 각광받는 이유 중 하나는, 빠른 의사결정과 자율성이 보장되는 환경이 결과적으로 심리적 안전감을 높인다는 점에 있습니다.

이런 환경을 조성하기 위해서는, 팀장이 전통적 리더십(지시·통제형)에서 벗어나 서번트 리더십(Servant Leadership)에 가깝게 행동해야 합니다.

1) 명확한 역할 설정과 기대치 공유

Role & Responsibility 문서화

팀 구성 시, 각자의 직무와 세부 책임 범위를 함께 정의해둔 문서를 작성·공유합니다.

이를 통해 “누가 무엇을 해야 하는가?”에 대한 의문이 사전에 해소되고, 주인의식이 생깁니다.

정렬(Alignment)과 재정비

역할을 정했다 하더라도, 프로젝트 상황이나 시장 변화에 따라 유연하게 재조정해야 할 때가 있습니다. 이때, 팀장은 이해관계자와 협의해 역할 충돌이나 역할 공백이 없도록 주기적으로 점검해야 합니다.

2) 코치형 피드백 제공

피드백의 3원칙 : 구체성, 즉시성, 건설성
1:1 미팅과 회고(Retrospective) 활용 : 팀장이 미팅에서 일방적으로 말하기보다, 팀원에게 설명하거나 고민을 털어놓을 기회를 줍니다. ‘회고’ 세션에서는 “이번 스프린트(혹은 기간)에서 배운 점”이나 “더 잘할 수 있었던 점”을 팀원들이 함께 논의함으로써, 집단 학습을 촉진합니다.

3) 갈등을 학습 기회로 전환

갈등은 자연스러운 성장의 과정서로 다른 전문성을 가진 팀원들이 모이면, 의견 불일치가 발생하기 마련입니다. 팀장은 갈등을 회피하기보다 투명하게 공개하고, 근본 원인을 함께 찾도록 지원해야 합니다.
감정 소모 최소화 전략

객관적 데이터 활용 : 주관적 판단보다는 수치화된 결과나 외부 테스트·리서치 데이터를 근거로 논의하면, 감정적 충돌을 완화할 수 있습니다.
역할 기반 토론 : ‘개발 관점 vs. 마케팅 관점’처럼 역할별 책임을 기준으로 견해차를 설명하면, 인신공격이나 개인 비난으로 번질 위험이 줄어듭니다.

4) 작은 성공 경험 축적

짧은 스프린트로 빠른 성과 도출 : 2~4주의 짧은 사이클(스프린트)로 업무 목표를 설정하고, 그 결과물을 빠르게 공유·시연합니다. 팀원이 직접 기여한 결과가 구체적으로 드러나면, 심리적 안전감과 도전 의욕이 함께 높아집니다.
축하와 보상

팀 단위 축하: 작은 성공을 달성했을 때, 팀 전체가 함께 축하하고 성과를 나누는 분위기를 조성합니다. 이는 자연스럽게 협업 문화를 강화합니다.
실패 포상 제도: 실패를 터부시하지 않고, 그 과정에서 새롭게 배운 점이 있다면 포상이나 칭찬을 통해 실패에 대한 두려움을 줄이는 것도 효과적입니다.

3. 심리적 안전감을 뒷받침하는 사내 시스템

아무리 팀장이 노력하더라도, 조직 차원의 구조적·제도적 장치가 없다면 심리적 안전감을 100% 달성하기는 어렵습니다.

전사적 지원이 뒷받침되어야, 팀원들이 마음 놓고 의견을 개진하고 문제를 해결할 수 있습니다.

1) 피드백 문화 정착 프로그램

정기적 레트로(Retrospective) 워크숍

스프린트 혹은 월 단위 회고 : 일정 기간이 끝날 때마다 “이번 기간 동안 배운 점”, “개선할 점”을 팀원들이 함께 나누는 세션을 마련합니다.
문제 해결 시나리오 작성 : 갈등이나 충돌이 있었던 사례를 중심으로 “이 문제를 다시 겪는다면 어떻게 대응할 것인가?”를 시나리오화해 공유하면, 구성원들이 재발 방지 방안을 구체적으로 상상해볼 수 있습니다.

오픈 톡(익명 피드백 채널)

사내 인트라넷이나 모바일 앱을 통해 익명 의견을 접수할 수 있는 방안을 구축합니다.
민감한 이슈나 불편사항을 눈치 보지 않고 제기할 수 있어, 조직 내 적신호를 조기에 발견하기에 용이합니다.

2) 보상 체계 재설계

팀 단위 성과 보상 : 기존의 개인별 성과평가에서 벗어나, 팀 전체가 달성한 목표와 그 과정에서의 협력·도전을 평가·보상하는 방식을 도입합니다. 이를 통해 한 명이 주목받는 것이 아니라, 서로의 기여를 인정하는 수평적 문화가 형성될 수 있습니다.
실험과 학습 인정

Learning KPI : ‘도전적인 과제를 시도했는가?’, ‘새로운 기술·지식을 학습했는가?’ 같은 항목을 KPI로 삼아 평가합니다.
실패 사례 공유 세션 : 실패를 ‘배움’으로 인정한다는 메시지를 사내 곳곳에 퍼뜨리기 위해, 실패 사례를 정리해 발표회나 세미나 형식으로 공유하는 문화도 권장됩니다.

3) 애자일 코치(Agile Coach) 또는 전담 조직

전문적 코칭 지원 : 사내에 애자일 코치나 조직문화 전담 부서가 있다면, 팀과 주기적으로 대화하며 성과와 애로사항을 점검하고, 팀장이 놓칠 수 있는 부분을 보완해줄 수 있습니다. 외부 전문가를 활용하면, 내부에는 정보 유출의 불안감으로 얘기하지 못하는 주제들까지 공유되기 좋습니다.
체계적 변화관리(Transformation) 로드맵 : 대기업처럼 부서가 많고 규모가 큰 경우에는, 각 팀의 현재 상태와 목표를 모니터링하면서 필요한 교육·워크숍 등을 운영하는 등 장단기 변혁 계획을 세워야 합니다. 이를 통해 회사 전체가 통일된 속도로 애자일 문화와 심리적 안전감을 확산시킬 수 있습니다.

"우리는 오늘부터 시장의 역동성에 반응할 수 있는 애자일 조직이 될거야!"라는 선언만으로 바뀌는 조직은 없습니다.

반드시 그에 수반되는 노력을 함께 기울여야 합니다.

역할에 대한 고민과 정의부터 시작해, 이 시스템이 무너지지 않고 유지될 수 있도록 하기 위한 보호막을 끊임없이 세우고 정비해 나가야 합니다.

티키타카를 처음 만들고자 결심했던 이유는, 현존하는 시스템과 나 혼자만의 노력만으로는 내가 생각하는 조직을 지속하는 것이 불가능하다는 좌절감이었습니다.

아무리 자주 공을 들여 가치관을 전달하고 철학을 공유해보아도
그것만으로는 제대로 전파되지 않았으며,
당연히 이러한 공감이 부재한 조직의 성장은 더뎠습니다.

아마 많은 조직에서 같은 문제를 겪고 있을 것이라 생각합니다.

그리고 대부분의 조직이 당장은 해결하지 않고 있을 것입니다.

그저 외면하는 것일 수도, 수많은 이유로 우선순위가 뒤로 밀려있는 것일 수도 있겠지요.

언젠가, 더 이상 미룰 수 없다는 생각이 들 때,
티키타카를 떠올려주시면 저희가 기쁜 마음으로 그 문제를 해결해드리겠습니다.

티키타카 기억하기

# 오프라인 세미나 안내

다가오는 2월 17일, 티키타카 제작팀이 오프라인 세미나를 개최합니다!

조직 및 구성원 성장의 전제 조건인 [자금 확보]와 [관리 체계 마련]을 다룹니다.

2025년을 맞아 도약을 준비하시는 경영진, 팀장님들의 많은 괌심 부탁드립니다.

아래 배너를 클릭하시면 보다 자세한 정보 확인 및 참여 신청을 하실 수 있습니다 :)

최근 발행된 임원 리더십 관련 뉴스레터를 잘 보았습니다.

특히 "(임원이)직접 채용에 참여하라"는 내용이 제 상황과 잘 맞아서 와닿았습니다.

저는 임원에게 보고하는 팀장인데요,
제가 팀원을 선발하는 기준과 새로 오신 임원님이 팀원을 선발하는 기준이 다릅니다.

구체적으로 얘기하자면, 인재 선발에 있어서 임원님의 bar가 저보다 높고 까다롭습니다.

그러다 보니 팀원 한 명의 선발에 상당히 오랜 시간이 걸리고 있고,
자연스레 기존 팀원들의 업무 로드가 점점 더 가중되고 있습니다.

인재 선발권을 기본적으로는 팀장이 가지고 있다고 하지만,
현실적으로 제가 100% 권한을 가지고 있다고 보기는 어려운 상황입니다.

어떻게 문제를 해결할 수 있을까요?

0. 들어가며

팀장과 임원 간 채용 기준에 차이가 있는,
즉, 1차 인터뷰어와 2차 인터뷰어와의 인재 선발 기준이 다른 상황은 꽤나 흔합니다.

많은 기업들이 저마다의 인재상을 정의하고 있지만,

그래서 ‘우리의 인재상에 부합하는 사람을 어떻게 선별할 것인가’에 대한 합의가 없는 경우가 많습니다.

팀장들은 본인의 인재 검증 기준을 닦아 나가게 되며,
이는 이전까지 한 명의 팀장이었던 임원 역시 마찬가지입니다.

임원과 각 팀장들의 검증 기준이 충돌하는 것은 어찌보면 자연스러운 일입니다.

팀장은 상대적으로 실무 및 팀의 단기적 과제 해결을 중점적으로 고려하는 반면,
임원은 조직의 장기적 목표와 전략적 성과를 중요하게 생각한다는 차이도 있습니다.

물론 차이가 자연스럽고 당연하다고 해서 이를 조율하지 않고 방치한다면
채용 과정이 점점 길어지고, 팀원들의 업무 과부하로 이어질 수 있습니다.

이번 뉴스레터에서는 이 문제를 어떻게 해결하면 좋을지, 팀장의 관점에서 이야기 해보도록 하겠습니다.

1. 진짜 문제는 ‘문제를 방치하는 것’

임원 리더십 관련 뉴스레터에서 채용에 대해 아래와 같은 조언을 드린 바 있습니다.

“임원이 된 첫날부터 채용에 참여하세요 :
처음에는 채용에 필수적으로 참여를 해야합니다.
다른 리더들이 내가 인재를 채용하는 기준과 온도와 비슷한지 검증이 필요합니다.
궁극적으로는 위임이 되어야하지만,
처음에는 인재를 검증하는 핏을 맞추는 것이 필수적으로 필요합니다.
그렇기에 직접 인터뷰에 참석해서 파악하는 것을 추천합니다.
채용에 대한 feasibility를 확보할 수 있도록
다양한 Hiring metrics를 HR 또는 인재영입팀에 요청하시는 것도 좋습니다.”

팀의 인재 영입과 인재밀도 관리는 건강한 리더십 구조를 위해,
결국에는 팀장에게 꼭 위임이 되어야 할 업무입니다.

그러나 동시에, “관리하지 못하면 관리 받아야 한다.”는 말도 기억해야 합니다.

이는 주로 초보 리더 또는 관리 역량이 부족한 리더에게 위임하지 못하고,
리더의 리딩을 마이크로 매니징 해야 하는 상황에서 쓰이는 말입니다.

다시 말해, 위임에 앞서 그것이 가능한 수준으로 싱크/핏을 맞추는 것이 중요합니다.

임원에게 있어서 본인에게 보고하는 팀장들의 인재 영입, 팀 빌딩, 팀 매니징 방법은 초반에 합을 맞춰야 하는 아주 중요한 항목입니다.

그렇다면 어떻게 합을 맞출 수 있을까요?

먼저 무엇이 생각과 의사결정의 차이를 만드는지 알아야 합을 맞춰나갈 수 있습니다.

제가 자문을 하고 있는 회사들에서도 인재영입기준의 차이로 인한 문제들이 적지 않게 발생합니다.

앞서 말씀드렸듯이, 문제가 일어나는 상황 자체는 자연스럽습니다.

진짜 문제는 문제 자체가 아니라, 문제가 일어났음에도 소통하지 않는 경우가 많다는 사실입니다.

합격과 불합격으로 의견이 나뉘는 경우,
왜 의견이 나뉘었는지에 대한 높은 밀도의 반복된 논의가 필요합니다.

그러나, 2차에서 탈락시킨 임원은 그 이유를 팀장에게 공유하지 않는 경우가 많고,
팀장 역시 임원이 말해주지 않는 이상 굳이 먼저 묻지 않는 경우가 많습니다.

인터뷰 랩업 미팅을 통해 생각의 차이를 파악하고 의견을 주고 받다 보면,
상호간의 생각에 빠르고 자연스럽게 동조화되는 경우가 많습니다.

대부분의 경우는 이런 랩업 미팅을 반복하다보면, 상호간 인재상의 공통분모를 찾게 됩니다.

물론, 열심히 노력했음에도 동조화가 쉽지 않는 경우도 있습니다.

이런 경우 팀장은 어떻게 해야 할까요?

선택할 수 있는 옵션은 둘 중 하나입니다.

A : 2차 인터뷰어(임원, 본부장)의 의견을 따르기
B : 본인의 의견을 고수하며 2차 인터뷰어(임원, 본부장)를 설득해서 이해시키기

질문 주신 팀장님은 아마 B는 하기 싫거나 부담스럽고,
A를 택하기에는 가중될 팀원들의 업무 로드가 걱정인 상황으로 보입니다.

사실 저는 두개의 옵션 모두 괜찮은 옵션이라고 생각합니다.

오히려 두 옵션 중 아무 것도 명확히 선택하지 않는 것이 문제입니다.

2. 2차 인터뷰어(임원, 본부장)의 의견을 따르기

제가 우선적으로 추천하는 옵션입니다.

임원 역시, IC(individual contributor), 팀장을 거쳐 지금의 자리에 왔습니다.

인재의 선별기준에 정답은 없다지만,
먼저 ‘리더를 관리하는 임원으로 승진되신 분’의 인재 검증 기준에 대한 이해와 학습을 시도해보는 것을 추천드립니다.

더군다나, 고민을 말씀해주신 팀장님보다 임원님의 인재 검증 bar가 더 높고 까다롭다고 하니, 한번 믿고 따라보시는 것을 권해드리고 싶습니다.

당장 팀의 업무 공백을 빠르게 메우고,
팀 성과에 즉각적으로 기여할 수 있는 인재를 찾고 싶은
팀장님의 마음을 이해하지 못하는 것은 아닙니다.

조직에 장기적으로 기여할 수 있는 인재,
결국에는 더 활용도가 높을 수 있는 잠재력이 뛰어난 인재를 찾고 싶은
임원의 기준이 보통 더 높고 까다로울 수 있습니다.

이를 따랐을 때, 즉 좋은 인재가 우리 팀에 합류했을 때 누릴 수 있는 긍정적인 임팩트는
말로 하지 않아도 잘 이해하시리라 생각합니다.

3. 본인의 의견을 고수하며 2차 인터뷰어(임원, 본부장)를 설득해서 이해시키기

이 옵션도 괜찮습니다.

“높은 기준으로 인재를 선발하는 것 동의하고 중요하지만,
지금은 그럴 상황이 아니며,
임원이 기대하는 수준의 팀 아웃풋은 팀장이 책임지고 딜리버리 할 것이고,
지금 채용의사결정하는 후보자의 팀 적응과 성장은 내가 책임을 지겠다”고 하시면 됩니다.

이 방법은 리더로서 팀장의 책임감이 필요한 옵션이며,
동시에 단기적인 옵션입니다.

해당 옵션을 선택하더라도,
장기적으로는 결국 인재 검증에 대한 핏을 맞춰야 함을 인지하고 계셔야 합니다.

어떤 옵션이 더 매력적으로 보이시나요?

대부분의 팀장님들이 옵션 A를 더 많이 선택하시기는 합니다.

결국에는 임원과 인재 검증에 대한 핏을 맞춰야 한다는 점,
그리고 B의 경우 조금 더 적극적인 책임을 요한다는 점이 이유인 듯 합니다.

절대적인 답은 없습니다.

말 그대로 두 가지 ‘옵션’이 있을 뿐입니다.

충분히 고민하고, 충분히 임원 및 팀원들과 소통하며,
팀장으로서의 현명한 선택을 이어가시기를 응원합니다.

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