[Vol.35] AI 최적 활용을 위한 인재관 ( + 오프라인 세미나 안내)

2025.02.04 Vol.35

설 연휴 동안 중국발 Deep Seek AI가 등장하면서 세계의 증시는 출렁였습니다.

AI를 다루고, 활용하는 회사를 운영 중이다보니
당연히 그 발표 이후 여기저기서 많은 연락도 받고 여러 이야기도 나누었는데요,

결국에는 '이게 우리에게 어떤 영향을 미칠 것인가?'라는 고민으로 이어졌습니다.

제가 내린 결론은 AI를 쓰는 사람에 대한 고찰이 더 깊어져야 한다는 것이었습니다.

아직 AI 기술이 발전이 많이 되지 않고 있고,
생각보다 기술의 발전은 현실과 정말 많이 동떨어져 있습니다.

가장 큰 이유는 그 기술을 활용할 사람에 대한 이해가 부족하기 때문이라고 생각합니다.

기술에 대한 끊임없는 연구로 기술이 발전했지만,
그 기술을 처음 접할 사람에 대한 연구는 압도적으로 부족합니다.

저는 사람을 위한 서비스를 만들고 있고,
사람과의 관계(리더십)에 대한 뉴스레터를 쓰고 있다 보니, 이런 점을 짚어보고 싶었습니다.

AI가 아무리 발전해도, 결국 핵심은 그 AI를 활용하고, 더 나아가 협력할 주체인 사람입니다.

그리고 지금 시점에 우리가 할 일은, ‘어떻게 하면 사람을 AI 시대에 맞춰 잘 성장시키고, 그 스킬을 제대로 발휘할 수 있게 할까?’를 고민하는 것이 아닐까 싶습니다.

1. AI의 폭발적 발전 속에서, 우리가 놓치고 있는 것

최근 1~2년 사이에 등장한 AI 모델들을 보면, 정말 말도 안 될 정도로 정교하고 똑똑해졌습니다.

그러나 가장 중요한 질문은 “과연 누가 이 AI의 진짜 가치를 끌어낼 것인가?”입니다.

AI를 직접 만들 역량이 부족한 대부분의 사람과 중소규모 기업이라면,
이미 만들어진 AI를 우리의 업무와 생활에 어떻게 적용하고,
실제 생산성을 높일지가 더 큰 관심사가 되어야 합니다.

공학적 지식이 없는 사람도 이젠 무료나 저렴한 AI 툴에 접근하기 쉬워졌지만,
막상 “어디에 어떻게” 써야 할지는 제대로 감이 안 오는 경우가 많습니다.

사용자가 스스로 목적과 과정을 설계해야 한다는 뜻이죠.

그래서 결국, AI 기술 그 자체보다 사람의 활용 능력, 그리고 조직 차원의 지원이 중요해질 수밖에 없습니다.

2. 사람을 바라보는 새로운 관점: ‘역량’보다 ‘스킬’

사실 사람에 대한 평가 및 채용 방식의 변화는 진작부터 시작되었습니다.

세계적인 HR(인적자원) 전문 기관인 SHRM(Society for Human Resource Management)에서 소개한 사례를 보면, 미국과 유럽을 비롯한 많은 곳에서 지금 “스킬 기반 채용(Skills-Based Hiring)”이 새로운 트렌드로 떠오르고 있습니다.

전통적인 채용 방식을 떠올려보면,
흔히 회사들은 “어느 대학 출신인지, 학위는 무엇인지, 경력 연수는 몇 년인지” 같은 것들에 무게를 두어 인재를 찾곤 했죠.

그런데 이런 요소들이 실질적으로 업무 능력이나 성과와 직결되지 않는 경우가 꽤 많다는 점이 점차 드러났습니다.

특히 우리 시대처럼 기술 변화가 빠른 환경에서는 한 번 습득한 역량이 금방 구식이 될 수도 있기 때문에, 가령 경력이 10년이어도 현재 필요한 스킬이 없는 경우라면 별 도움이 되지 않을 수 있는 겁니다.

그래서 지금은, “직무에서 실제로 요구되는 스킬이 무엇인지”를 먼저 정의해두고,
그 스킬을 갖춘 사람을 채용하거나 기존 구성원에게 해당 스킬을 키울 기회를 제공하는 방식이 떠오르고 있습니다.

이렇게 하다 보니 불필요한 조건이나 스펙을 내려놓고, 정말로 필요한 능력을 가진 사람을 유연하게 찾게 되는 거죠.

특히 AI가 발달하는 시대에는, “누가 이 AI를 활용할 수 있을까?”, “어떤 스킬을 가진 사람이 이 AI 솔루션과 시너지를 낼 수 있을까?”라는 질문이 더욱 중요해지고 있습니다.

3. Skill 기반 업무 설계가 되어야 AI를 활용할 수 있다

그러면 실제로 조직이나 팀, 또는 개인 차원에서 무엇을 해야 할까요?

우선은 “이 사람이 무슨 스킬을 갖고 있는지”를 이전보다 훨씬 섬세하게 파악해야 합니다.

한 사람에게는 여러 가지 스킬이 있습니다.

예를 들어, 데이터 분석을 잘하는 사람도 있고,
콘텐츠 기획을 잘하는 사람이 있으며,
협상과 커뮤니케이션 스킬이 뛰어난 사람도 있죠.

PPT를 잘 만드는 사람도 있을 것입니다.

이렇게 각자의 스킬이 뚜렷해지면, 자연스럽게 업무 배분도 달라질 수밖에 없습니다.

HP Enterprise(HPE)에서 발행한 “Skills-based careers are having a moment, and it’s changing the workforce”라는 글을 봐도, 스킬을 중심으로 커리어를 설계하는 방식이 늘어나면서 조직이 더 빠르게 기술 변화를 수용할 수 있다는 점이 강조됩니다.

즉, 디지털 전환이나 AI 툴 도입 같은 새로운 프로젝트가 생겼을 때,
“이 스킬을 가진 사람이면 충분히 도전할 수 있겠는데?”라고 생각하고 곧바로 재배치나 추가 교육을 진행할 수 있는 것입니다.

4. Skill 기반 업무 설계의 방법론

1) 직원 스킬 조사 및 목록화 

2) Skill Matrix(스킬 매트릭스) 구축 

팁 : 매트릭스를 주기적으로 업데이트하면서, 프로젝트를 진행하거나 교육을 받은 뒤 어떤 변화를 보였는지 추적하면 더욱 체계적으로 운영할 수 있습니다.

3) 업무 재배분 및 프로젝트 매칭 

4) 교육·재교육(Reskilling & Upskilling) 전략 마련 

팁 : 단순한 강의 형식의 교육보다는, 실제 업무나 프로젝트에 AI 툴을 적용해보는 실습형 교육이 훨씬 효과적입니다. 활용에 대한 명확한 목적의식이 있어 적용하는 것도 더 명확해지고, 적용했을 때 성과도 즉각적으로 나타납니다.

5) 모니터링·피드백·업데이트 

팁 : 기술이 빠르게 변하는 시대일수록, “계획 - 실행 - 점검 - 개선(PDCA)” 사이클을 빠르게 돌리는 것이 핵심입니다.

이렇게 체계적으로 스킬을 파악하고, 업무를 설계하는 프로세스를 구축해두면,
조직 전체가 “어떤 AI 툴을 어디에, 누구와 함께 적용해야 성과를 낼 수 있을지” 훨씬 명확히 알 수 있습니다.

단순히 ‘AI를 도입하자’는 구호만 외치는 것이 아니라,
AI와 찰떡궁합을 이룰 스킬을 갖춘 사람을 발굴·육성하고,
필요한 때에 적절히 배치하는 식으로 유연한 대응이 가능해지는 것이죠.

궁극적으로 중요한 것은, 사람의 스킬을 제대로 알아야 AI도 제 역할을 할 수 있다는 사실입니다.

이 과정을 통해 개인은 본인의 강점을 살리고, 조직은 보다 효율적으로 역량을 발휘할 수 있게 되죠.

그리고 결국 이런 선순환 구조가, AI 시대에 사람과 기술이 함께 성장할 수 있는 길을 열어줄 것입니다.

5. 결국, AI를 잘 쓰기 위해선 사람이 성장해야 한다

가끔 “AI가 모든 것을 다 해줄 테니 우리는 편해지겠지”라고 기대하는 경우도 있습니다.

하지만 오히려 AI는 사람의 역할을 더 정교하게 만들 가능성이 큽니다.

예컨대 AI가 단순 반복 업무를 대체하는 속도가 빨라질수록,
사람에게 요구되는 역량(특히 스킬)은 더 창의적이고 전략적인 방향으로 이동하게 되겠죠.

그렇다면 지금부터 각자가 가진 스킬을 제대로 인식하고, 필요한 새로운 스킬 (예/ 데이터 해석 능력, AI 툴 활용 능력 등)을 빠르게 익히는 노력이 훨씬 중요해진다고 볼 수 있습니다.

AI 시대에도 여전히 ‘사람’은 핵심입니다.

기업과 팀 차원에서는 스킬 중심의 인재 운영 방식으로 전환해보고,
개인 차원에서는 내가 갖고 있는 스킬을 재발견하여 AI와 협업할 수 있는 영역을 탐색해보는 것이
격변하는 AI 시대에 우왕좌왕 하지 않고, 그 기술의 수혜를 온전히 누리는 길이라 믿습니다.

티키타카도 이러한 생각에 맞춰 Skill을 기반으로 업무의 목적에 맞게 기능을 활용할 수 있도록 서비스를 고도화 하고 있습니다.

체계적인 업무 배치를 기반으로 한 효율적인 AI 활용 조직을 구축하고 싶다면 언제든 연락주세요!

맞춤 개발을 통해 조직에 딱 맞는 솔루션을 제공해드리겠습니다. 

# 오프라인 세미나 안내

다가오는 2월 17일, 티키타카 제작팀이 오프라인 세미나를 개최합니다!

조직 및 구성원 성장의 전제 조건인 [자금 확보]와 [관리 체계 마련]을 다룹니다.

2025년을 맞아 도약을 준비하시는 경영진, 팀장님들의 많은 괌심 부탁드립니다.

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오랜 팀장 생활을 거쳐,
올해부터는 팀장 3명을 리딩하는 본부장 업무를 맡게 되었습니다. 

저 이외의 본부장님들은 노련한 경험을 갖추신 분들이라 잘 해내고 계신데,
저는 처음 맡는 역할이다보니 여간 긴장이 되는 것이 아닙니다. 

구성원을 직접 관리하던 팀장 포지션에서 나아가,
이제는 그 팀장을 관리해야 한다고 생각하니,
무엇부터 시작해야 할지 막막합니다.

0. 들어가며

오늘은 임원, 혹은 본부장 리더십에 대한 마지막 세 번째 이야기입니다. 

첫 번째 이야기는 팀장과 비교해 본 본부장의 역할 및 본부장으로서 바꿔야 할 마인드셋에 관해, 
두 번째 이야기는  좀  더 실무적인 관점에서의 “본부장(임원)의 본부 관리 방식”에 대해 다루었습니다. 

오늘은 신임 본부장/임원이 시도해 볼 수 있는 [3개월 실전 가이드]에 대해 소개하겠습니다. 

본부장/임원의 역할을 처음 맡게 되면,
먼저 조직과 사람에 대해 파악하고 일하는 방식을 세팅할 필요가 있습니다. 

부임 직후의 골든타임인 3개월은 내가 이끌게 된 조직과 그 구성원들을 이해하고, 
이를 바탕으로 나라는 사람을 이해할 수 있는 아주 중요한 시기입니다. 

3개월을 크게 4개의 파트로 나누어 하나씩 살펴보도록 하겠습니다. 

1.  첫 번째 15일 (DAY1-15)

1) 첫 날부터 채용에 참여하세요 : 

처음일수록 채용에 필수적으로 참여를 해야합니다. 

다른 리더들과 나의 인재 채용 기준 및 온도가 비슷한지 검증이 필요합니다.

궁극적으로는 위임이 되어야 할테지만, 
처음에는 ‘인재를 검증하는 핏’을 조율하는 과정이 필요합니다.

직접 인터뷰에 참석해서 파악하는 것을 추천합니다.

채용에 대한 feasibility를 확보할 수 있도록
다양한 Hiring metrics를 HR 및 인재영입팀에 요청하는 것도 도움이 될 것입니다. 

2) ‘나의 시간’을 미리 캘린더에 블록해두세요 : 

이런저런 다양한 회의들이 내 캘린더를 가득 채우기 전에, 
미리 내가 집중해서 일할 시간, 개인적인 하루 회고 시간 등을 확보해두는 것이 좋습니다. 

그렇지 않으면 밀려드는 회의들로 인해서 나를 정리하고, 일을 정리할 시간을 놓칠 수 있습니다. 

3) 모든 이해관계자와 관계를 쌓으세요 : 

임원/본부장이 되면 훨씬 많은 이해관계자가 생깁니다.

팀장들이 각자의 팀에 집중할 수 있도록 다른 팀 및 다양한 기능조직들과의 문제도 해결해줘야 합니다. 

그러기 위해서는 관계에서 시작된 신뢰가 구축되어야 합니다. 

4) 나에게 보고하는 팀장을 알아가고, 팀장들 또한 나를 알 수 있게 하세요 :  

다양한 질문들을 통해서 각 팀장들이 어떤 사람이고, 
어떻게 일하는 사람인지를 파악해야 합니다.

동시에 나는 어떤 사람이고, 어떻게 일하며, 
팀장들에게 어떤 것을 기대하는지도 알게 해줘야 합니다. 

5) 나의 리더가 나에게 바라는 것을 확인하세요 : 

내가 해결해야 하는 것이 단기적, 중기적, 장기적으로 무엇인지에 대한 Expectation management가 꼭 필요합니다. 

나의 성공을 무엇으로 측정할 것인지에 대한 세팅이 이루어져야
비로소 내가 집중할 아젠다가 무엇인지 알 수 있습니다. 

나아가, 우리 조직의 성과 및 현황에 대한 보고 형태와 보고 내용,
보고 주기에 대해서도 사전 확인이 필요합니다. 

2. 두 번째 15일 (DAY16-30)

1) 조직을 파악하기 위한 주요지표를 확보하세요 : 

팀장 한 명 한 명을 마이크로매니징할 필요는 없지만,
각 팀들에 대한 가장 중요한 정보들은 알고 있어야 합니다. 

팀리더에게 원하는 형식으로 weekly update를 제공해달라고 요청하세요. 

매번 일일이 물어보지 않고도 직접 확인할 수 있는 대시보드, 데이터 소스 등을 파악하고, 
셀프 서비스 정보를 구조화하여 세팅하는 것 역시 이 시기에 꼭 해두셔야 할 일입니다. 

2) 나에게 보고하는 팀장을 그룹으로 관리해주세요 : 

그룹 내의 팀장(Direct Reports)들을 동일한 레벨에서 관리하며, 
팀 전반에 걸쳐 특정 성과 및 이니셔티브를 공유해주세요. 

앞으로 어떻게 함께 일할 것인지, 
서로에게 무엇을 기대할 수 있을 것인지, 
서로에게 어떤 방식으로 피드백할 것인지에 대한 규칙을 정하고,
규칙에 기반한 운영을 준비 해주세요. 

3) 구성원 개인 레벨까지, 팀을 완전히 이해해주세요 : 

팀을 완전히 이해하려면 구성원 개인 레벨까지 내려가야 합니다. 

스킵레벨(skip-level)미팅을 통해 구성원 개인과의 체크인도 필요합니다. 

일반적으로는 지양의 대상인 마이크로매니징도 어느 정도 필요할 수 있습니다.

말 그대로 ‘팀 전체와 그 구성원을 완전히 이해하는 것’이 중요하기 때문입니다.

누가 하이퍼포머이며, 그들에게 어떤 지원이 이루어지고 있는지, 
누가 어떤 어려움을 겪고 있고, 그들에게 어떤 도움이 제공되고 있는지에 대한 파악까지도 필요합니다. 

3. 진짜 임원/본부장으로 거듭나는 45일(DAY31-75)

1) 나를 지원해줄 수 있는 사람을 만드세요 : 

일반적인 동료여도 좋고, HR/Finance Lead여도 좋습니다. 

외부의 코치나 멘토도, 나에게 보고하는 팀장이어도 좋습니다. 

새 역할에서의 나를 지지해줄 든든한 지원군이 있다면 큰 도움이 됩니다. 

2) 이제는 마이크로매니징의 유혹을 참아야 합니다 : 

팀과 구성원에 대한 파악이 끝났다면, 
이제는 마이크로 매니징을 경계해야 할 때입니다. 

초반에는 팀장 시절의 나를 성공으로 이끌었던 하위 레벨의 작업과 프로젝트에 끌릴 수 밖에 없습니다. 

그것이 내가 가장 잘해왔던 일이니까요.

하지만, 그 유혹에 빠져서는 안됩니다.

더 큰 프로젝트를 찾아야하고, 
임원/본부장으로서의 나의 역할을 트래킹하고, 
나의 시간을 어디에 사용했는지, 
그 시간이 효율적이었는지 점진적인 진행상황을 기록하며 개선시켜 나가야 합니다. 

3) 의사소통구조와 미팅 케이던스를 발전시키세요 : 

Weekly 단위로 효율적인 미팅 구조를 세팅하세요. 

정보의 흐름과 전달 방식의 효율성을 높이기 위한 최적의 구조로 세팅하는 것이 중요합니다. 

4) 완전한 위임모드로 전환을 하세요 : 

위임은 사람들이 실제로 어떻게 일을 하는지를 이해하기 위한 가장 좋은 방법 중에 하나입니다. 

가능한 관리하는 각 팀의 성장 관점에 맞는 프로젝트를 위임하는 것이 좋습니다. 

5) 나의 강점과 성장 분야를 이해하세요 : 

팀장으로서 성장한 커리어가 임원/본부장으로서의 성공을 담보하지는 않습니다. 

임원에게 필요한 스킬들은 위임하는 것, 모호함을 처리해주는 것, 커뮤니케이션과 ‘번역’기술, 전략적 의사결정, 비즈니스 통찰력 등으로 팀장의 필요역량과는 다소 다릅니다. 

임원으로서 꼭 필요한 소프트 스킬들에 대해서 CEO에게 피드백을 요청해보세요. 

내가 잘하는 것과 좀 더 잘할 필요가 있는 영역에 대해 정확히 파악하고 성장 분야를 확인하세요. 

4. 마지막 15일(DAY76-90)

1) 더 큰 그림을 그려보세요 : 

팀을 전체적으로 검토하며 팀의 구조가 합리적인지,
팀의 임팩트를 더 키우기 위해서 무엇이 필요한지 고민해보세요. 

보유 리소스가 최적인지, 최적의 placement가 되어있는지에 대한 고민도 필요한 시기입니다. 

또, 열려있는 채용 포지션도 적절한지 revisit이 필요합니다. 

동료, 상사, 팀장으로부터 충분한 피드백을 받고 있는지 확인하고, 
충분한 위임을 하고 있는지도 스스로 점검합니다. 

지금까지의 본인을 돌아보고 잘한 것과 더 잘할 수 있는 것들을 파악합니다.

2) 조정해야 할 것들과 다음 단계 플랜을 세워봅니다 : 

주어진 역할에서의 성공이 무엇을 의미하는지,
어떻게 측정되는지에 대해 지속적으로 기록하고 회고하고 반영합니다. 

나의 상사와의 싱크,
팀장들 관리 및 적극적인 위임(성장의 기회 제공),
이해관계자 및 동료와의 연결 및 신뢰 쌓기를 멈추지 않고 계속해나가는 것 또한 중요합니다.

3편에 걸친 신임 임원/본부장 리더십에 대한 이야기가 끝이 났습니다.

직장인 커리어의 꽃으로 임원을 꼽곤 합니다.

'임원이 되었다는 것'은 조직 생활에서의 성공과 인정에 대한 확실한 증거이기도 합니다.

팀장님들께서도 리더를 리딩하는 포지션은 꼭 경험해보실 수 있기를 응원합니다.

투명한 공유를 통해 팀원이 납득하는 시스템을 구축하고 싶다면?

더 많은 고민을 함께 나눌 HR코치가 필요하다면?