[Vol.45] 정보 공유, 어디까지 해야할까?

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2025.04.15 Vol.45

팀장님은 필연적으로 팀원들보다 많은 정보에 노출됩니다.

팀장님들은 이 정보를 잘 관리하고, 잘 전달하는 역할을 맡게 됩니다.

어떤 정보를 전달할 것인지, 또 어떤 정보는 전달하지 않을 것인지
순전히 본인의 판단에 의해 결정해야 합니다.

그리고 전달할 정보를 선별해 내는 것,
그리고 해당 정보를 전달할 정확한 타이밍을 찾는 것은 상당히 어렵습니다.

단순히 이성적인 전달 행위를 넘어 감정의 영역에도 영향을 미칠 수 있기 때문입니다.

저 역시 리더로서 항상 투명한 정보 공유를 원칙으로 삼아왔지만,
그 시기를 잘 잡지 못해 문제가 생기는 경우가 있었습니다.

오늘은 제가 겪었던 문제와 이것을 해결하기 위해 고민했던 내용 및 기준들을 통해 팀장님들이 겪고 계신(혹은 겪게 되실) 문제에 조금이나마 도움을 드리고자 합니다.

1. 정보 공유의 양면성

동기부여의 불씨 vs 불안감의 불쏘시개

(1) 정보를 잘 공유했을 때: 의미, 영향력, 신뢰

정보 공유는 단순한 사실 전달을 넘어, 팀원들에게 업무의 의미와 동기를 부여하는 중요한 열쇠입니다.

심리학자 데시(Deci)와 라이언(Ryan)의 자기결정성 이론에 따르면, 인간의 내적 동기부여는 자율성, 유능성, 관계성이라는 세 가지 욕구가 충족될 때 극대화됩니다.

자율성과 유능감을 높이는 맥락 공유 단순히 ‘무엇을 어떻게 해라’가 아니라, “왜 이 일을 하는지(회사·팀의 목표)”, “이를 통해 어떤 변화를 만들 수 있는지(임팩트)” 같은 맥락을 알려주면, 팀원들은 자신이 더 큰 그림의 중요한 일부라는 사실을 인지하게 됩니다. 이러한 배경 지식은 스스로 방향을 설정하고 판단할 수 있게 도와주며, 자연스럽게 자율성과 유능감을 높입니다.
역할 명확화로 생기는 기여감 ‘우리 목표 중에서 내가 담당한 부분은 어디인지’, ‘어떤 기대를 받고 있는지’가 분명해지면 “내가 꼭 필요한 존재”라는 생각이 들면서 유능감이 고취됩니다. 이 기여감은 성취 동기의 중요한 원동력이 됩니다.
투명성에서 비롯되는 신뢰와 협업 중요한 정보를 특정인만 알고 있지 않고 필요한 사람들과 공정하고 투명하게 나누면, 팀원들은 조직에 대한 신뢰와 심리적 안정감을 느낍니다. 이는 곧 유연하고 개방적인 협업 문화를 만들죠.

(2) 정보를 잘못 공유했을 때: 과부하, 무력감, 혼란

반면, 정보가 제때·제대로 공유되지 않거나, 잘못 전달되면 오히려 독이 될 수 있습니다.

정보 과부하 → 불안감 및 스트레스 중요도나 시급성이 다른 정보가 한꺼번에 쏟아지면 팀원들은 “이 많은 것 중에 내가 뭘 먼저 해야 하지?”라며 불안해합니다. 특히 아직 확정되지 않은 부정적인 이슈를 과도하게 공개하면, 팀 전체가 불필요한 걱정에 시달릴 수 있습니다.
통제 불능감 → 무력감 및 냉소 너무 높은 레벨의 전략이나 사내 이슈를 공유받았지만 내 권한으로는 바꿀 수 없다면, “이걸 알아서 뭐 하지?”라는 무력감이 커질 수 있습니다. 이는 오히려 동기부여를 떨어뜨리는 결과를 낳습니다.
모호한 정보 → 혼란과 의사소통 비용 증가 정확한 결론이나 맥락 없이 애매하게 퍼져나간 정보는 팀원들이 각자 다른 의미로 해석하게 만듭니다. “결국 구체적으로 뭘 하라는 거지?”라는 질문이 반복된다면, 정보 전달의 명확성을 다시 살펴봐야 합니다.

2. 효과적인 정보 공유를 위한 기준 & 체크리스트

정보 공유란 결코 ‘아는 것을 전부 흘려보내기’가 아닙니다.

팀원들이 필요로 하고, 실제로 활용할 수 있는 정보를
언제, 어떤 방식으로 전달할지가 핵심이죠.

아래는 정보 공유 시 스스로에게 점검해볼 수 있는 몇 가지 기준과 체크리스트입니다.

이 부분을 좀 더 구체화해, 실제 팀 운영에 활용해 보시길 추천드립니다.

(1) 5가지 핵심 기준

Relevance (관련성)
Motivation Impact (동기부여 효과)
Actionability & Controllability (실행 가능성)
Timeliness (적절한 시점)
Clarity & Channel (명확성 & 채널 선정)

(2) 공유 전, 확인해야 할 체크리스트

누가 이 정보를 알아야 하는가? (전 팀원 / 특정 담당자 / 협업 부서)
왜 공유하는가? (단순 FYI / 의견 수렴 / 의사결정 / 실행 요청)
무엇이 핵심인가? (결론부터 명확히, 필요하면 배경·근거는 간단히 첨부)
어떤 액션을 기대하는가? (없다면 ‘확인만 부탁합니다’라고 명시, 액션 있다면 구체적으로 기대 정도를 포함하여 요청)
언제 & 어떻게 전달할 것인가? (시점 / 커뮤니케이션 채널)

3. 정보 공유 단계별 전략

“어디까지 공유해야 할까?”라는 막연한 고민은,
‘몇 단계에 걸쳐 얼마만큼 공유할까?’로 나누어 생각하면 한결 명확해집니다.

정보를 한 번에 몰아서 전달하기보다는,
아래처럼 단계별로 적정량을 제공하는 방식을 활용해 보세요.

1단계: 상황 개괄 & 왜 중요한지 전달

팀원들이 업무의 큰 맥락을 놓치지 않도록 도와주면, 초반부터 ‘왜 해야 하지?’라는 의문이 사라집니다.

2단계: 필요한 사람에게 세부 정보 제공

프로젝트 담당자나 관련 부서와는 좀 더 심층적인 내용을 공유합니다.

이때 바로 실행에 옮길 수 있도록 충분히 구체적이고, 근거(데이터·시장 정보·고객 피드백 등)도 함께 제공하면 좋습니다.

3단계: 개인별 맞춤 피드백 & 조정

필요한 정보라도, 모든 팀원이 같은 수준으로 받아들여야 하는 것은 아닙니다.

1:1이나 소그룹 미팅을 통해, 각 팀원이 갖고 있는 의문이나 우려를 해소하고, 추가적으로 필요한 정보를 공급합니다.

4단계: 결과물 공유 & 사후 평가

업무가 일단락되면, 진행 상황과 결과물을 팀 전체와 투명하게 공유하고, “그 과정에서 얻은 교훈”이나 “비효율 개선점”도 함께 나눕니다.

이 마지막 단계까지 누락 없이 마무리하면, 다음 업무에서 같은 맥락 설명을 반복할 필요가 크게 줄어듭니다.

이런 단계적 접근은 팀원마다 다른 정보 니즈를 만족시키면서도, 불필요한 정보 과부하를 막아주는 역할을 합니다.

4. 정보 공유 문화 정착을 위한 리더십 팁

정보 공유는 일회성 캠페인이 아니라,
팀의 소통 '문화’로 자리 잡아야 합니다.

다음은 그 문화를 만들기 위해 리더가 실천할 수 있는 몇 가지 팁입니다.

(1) 미리 ‘소통 규칙’을 합의하기

정기·비정기 공유 방법

팀원들과 미리 ‘어떤 주제는 어떤 채널로, 언제쯤 공유한다’는 기본 틀을 합의해두면 혼선이 줄어듭니다.

알려야 할 것과 굳이 안 알려도 될 것의 범위

예: ‘회사의 중장기 전략’ 수준은 팀원들이 개략적으로라도 알면 좋지만, 아직 불확실하고 당장 영향이 없는 사안이라면 시점을 조정해 공유합니다.
반대로 ‘단기 성과 지표 변화’나 ‘주요 이슈 처리 현황’은 직접 업무에 영향을 주므로 신속하고 정확하게 알립니다.

(2) 때로는 ‘오버커뮤니케이션’도 필요

초기 도입·변경 시점에는 조금 과하다 싶을 정도로

새로운 프로젝트나 제도가 시작될 때, 혹은 팀에 변화가 있을 때는 처음에 어느 정도 ‘오버커뮤니케이션(Over-communication)’을 해주는 것이 좋습니다.
팀원들이 “이해가 안 된다”거나 “왜 갑자기 이렇게 바뀌었냐”는 불안을 느끼지 않도록, 맥락 설명을 충분히 해주세요.

(3) 건설적인 피드백 루프 만들기

정보 부족 vs 정보 과잉에 대한 의견 수렴

팀원들이 실제로 “이건 더 알고 싶다” 혹은 “정보가 너무 많아 부담된다”라고 느끼는 지점을 파악해, 지속적으로 보완해 나가야 합니다.
이를 위해 “지금 내가 가진 정보가 업무에 충분했는가?” 같은 질문을 정기적으로 던져보면 좋습니다.

‘필요 없는 것 줄이기’ 제안 적극 수렴

불필요하거나 중복되는 보고·회의·공지 등이 있다면 팀원들이 자유롭게 제안할 수 있게 하고, 정말 가치가 없다고 판단되면 과감히 제거합니다.
리더가 먼저 “이거 없애도 될 것 같은데, 어때?”라고 제안하는 모습은 팀원들에게 큰 신뢰를 줍니다.

5. 내가 팀원이라면 어떨까?

정보 공유는 단순히 정보를 흘려보내는, 기술적인 문제가 아닙니다.

팀원들과의 신뢰를 쌓고, 모두가 하나의 목표를 향해 나아가도록 동기부여하며, 각자가 의미와 영향력을 느낄 수 있도록 돕는 리더십의 핵심 역량입니다.

저는 어떤 상황이 발생하거나 문제가 생기면,
'내가 팀원의 입장이라면 어떨까?'를 기준으로 고민합니다.

생각보다 많은 고민이 이 기준에 입각할 때 해소되는 경우가 많습니다.

“어디까지 공유해야 할까?”라는 질문에 정답은 없을지 모릅니다.

하지만, “어떻게 하면 팀원들의 동기부여를 높이고, 불안은 낮출 수 있을까?” 에 집중한다면, 위에서 살펴본 기준·체크리스트·단계별 전략·리더십 팁을 통해 팀장님만의 현명한 정보 공유 원칙을 세우실 수 있으리라 믿습니다.

오늘부터 팀 내 정보 공유 방식을 다시 한 번 점검해보는 건 어떨까요?

작은 변화가 팀의 소통 문화를 바꾸고,
나아가 팀 전체 성과까지 높이는 귀중한 시작점이 될 것입니다.

티키타카로 정보 공유 문화 만들기

요즘 들어 팀 전체가 정체된 듯한 느낌입니다.

여전히 다들 열심히 일하지만,
배움의 감각은 무뎌졌고 새로운 시도나 성장 또한 잘 보이지 않습니다.

주고받는 피드백도 이전보다 적어졌으며, 회의와 업무들은 그저 습관처럼 반복될 뿐입니다.

팀장으로서 ‘우리 팀이 더 성장하려면, 계속해서 학습하고 변화해야 한다’고 믿지만,
막상 어디서부터 시작해야 하는 것인지 막막합니다.

저의 이런 생각을 구성원들에게 전달하고,
실제로 우리가 학습하는 조직에서 일하고 있다는 것을 느끼게 하고 싶습니다.

현실적인 ‘학습 문화’를 만들기 위해 리더는 무엇을 할 수 있을까요?

0. 들어가며

아마 많은 리더들이 한 번쯤은 이 고민을 해보셨을 겁니다.

팀원들이 모두 열심히 일하고 있음에도
팀 전체가 ‘성장하고 있다’는 감각은 희미해지고,
매일 반복되는 업무 속에 무언가 정체된 듯한 분위기.

그럴 땐 성과보다 중요한 질문을 던져야 합니다.

"요즘 우리 팀은 무엇을 배우고 있을까?"

학습은 누군가 시켜서 억지로 하는 게 아니라,
스스로 몰입하고 성장하고 있다는 감각 속에서 일어납니다.

리더는 그 학습을 ‘촉진’하고, ‘지속’시키는 환경을 설계할 수 있어야 합니다.

오늘은 그 방법에 대해 이야기해보겠습니다.

1. Learning While Working — 일을 하며 '배우고 있다는 감각'을 설계하라

HRD에서 흔히 이야기하는 70:20:10 법칙을 들어보셨을 겁니다.

성인의 학습이 70%는 업무 경험을 통해,
20%는 동료와의 협업 및 피드백을 통해,
10%는 교육과 트레이닝을 통해 일어난다는 법칙입니다.

해당 법칙에 따르면, ‘업무 경험’은 학습의 70% 비중을 차지하는 핵심 요소입니다.

그러나 막상 현실에서는,
10%에 해당하는 ‘교육과 트레이닝’의 설계에는 조직 차원의 공을 들이는 반면,
70%에 해당하는 ‘일하면서 배우는 경험’은 그냥 알아서, 자연 발생하는 것으로 여겨집니다.

하지만 ‘일을 하며 성장한다’는 감각은 결코 ‘그냥 ‘생기지 않습니다.

반복적인 업무, 익숙한 과제, 의미가 흐려진 프로젝트 안에서는
최선을 다하고 있는 와중임에도 배운다는 감각이 사라지기 쉽습니다.

그래서 리더는, 공을 들여 ‘업무 안에 학습’을 심어야 합니다.

예를 들어 이런 상황을 떠올려 보세요:

기존보다 난이도가 높은 문제를 맡긴다.
익숙한 업무지만 전혀 다른 맥락에서 수행하게 한다.
새로운 프로젝트에서 의사결정을 직접 하게 한다.
다른 부서와의 협업에서 중간 다리 역할을 맡긴다.

이런 식의 역할 확장은 구성원에게 도전감을 주고, 몰입을 유도합니다.

그리고 중요한 건, 이 경험 이후에 리더가

"이번에 뭐가 가장 어려웠어?"

"이번 일 하면서 어떤 걸 새로 배운 것 같아?"

와 같은 질문을 던져주는 겁니다.

그 질문 하나로,
그냥 지나칠 수도 있었던 업무 경험이 ‘학습의 순간’으로 바뀌게 됩니다.

리더가 의도적으로 '성장의 감각'을 설계하고, 그것을 말로 확인시켜주는 것.

이것이 팀 안에 학습 문화를 심는 첫 번째 방법입니다.

2. 학습 문화는 ‘분위기’가 아니라 ‘시스템’입니다.

많은 리더들이 “우리는 학습을 장려해요”라고 말하지만,
실제로는 그저 구성원 개인의 자발성에 맡기고 있습니다.

단순히 “배우고 싶은 거 있으면 말해” 라고 이야기하는 것은 학습 문화가 아닙니다.

학습은 ‘기대’가 아니라 ‘디자인’입니다.

팀 안에서 학습이 자연스럽게 일어나는 구조, 리듬, 언어, 행동을 리더가 설계해야 합니다.

예를 들면 이런 방식이 있습니다:

매주 팀 회의 시작 5분 ‘이번 주에 배운 것’ 공유하기,
월 1회, 팀 내부의 학습 브런치 또는 세미나
특정 프로젝트가 끝나면 Knowledge sharing을 위한 '미니 회고 미팅' 진행
1:1에서 “이번 일에서 어떤 점이 힘들었고, 무엇을 배웠나요?” 물어보기 등.

이런 장치는 단순해 보이지만,
학습을 ‘일상 속 행동’으로 만들기 위한 강력한 촉진제입니다.

3. 실수를 허용하는 문화 없이는 학습도 없습니다.

성장하려면 시도가 필요하고, 시도에는 필연적으로 실패가 따라옵니다.

핵심은 리더가 실패에 어떻게 반응 하느냐입니다.

"괜찮아, 이번 실패는 우리가 뭘 배울 수 있는지 보자."
와 같은 한마디가 팀 전체의 심리적 기류를 바꿉니다.

실수를 기회로 삼기 위해, 리더는 다음 세 가지를 기억해야 합니다:

실패의 원인을 문제 삼기보다, 학습 포인트로 전환한다.
실패 후에 구성원이 다시 도전할 수 있도록 피드백한다.
구성원이 느낀 감정(불안, 죄책감, 위축)을 말할 수 있게 해준다.

이러한 과정은 단순한 ‘격려’가 아니라,
팀 안에 신뢰 기반의 학습 회로를 만드는 핵심적인 리더십의 실천입니다.

4. 학습의 언어를 팀 안에 ‘심는’ 사람, 리더

많은 팀이 학습으로부터 멀어지는 이유는,
성과에만 반응하고 학습에는 반응하지 않기 때문입니다.

리더가 학습을 ‘봐주지’ 않는 한,
팀원들은 절대 학습을 중요하게 여길 수 없습니다.

학습 역시 조직문화의 일부분입니다.

조직문화에서 말씀드린 바와 같이, 문화는 리더의 말과 행동을 보면서 서서히 형성됩니다.

예를 들면,

“이번 실험은 실패했지만, 우리가 이런 고객 데이터를 얻은 게 더 의미 있었어.”
“이건 A님이 처음 해본 작업인데, 이만큼 해낸 것만으로도 대단한 학습이야.”
“이건 지난번 회고 덕분에 우리가 더 잘한 거야. 그걸 반영한 거니까.”

이런 언어들은 ‘성과 중심’ 조직에서 ‘학습 중심’ 조직으로 문화의 전환을 만들어냅니다.

리더는 팀의 성장을 말로 다뤄야 합니다.

말로써도 확인해줘야 팀원들은 비로소 그것을 ‘배움’으로 인식합니다.

5. 대부분의 학습 문화 구축이 실패하는 이유

십중팔구는 리더의 욕심 때문입니다.

북클럽, 아침 세미나, 주간 스터디, 그리고 월간 발표...

의욕은 좋지만, 정작 팀원들은 피곤해합니다.

보기 좋은 수단에 매몰되면 본질을 잃기 쉽습니다.

학습은 시스템적으로, 지속 가능한 루틴 하에 설계되어야 합니다.

지금 당장 할 수 있는 건 이 정도면 충분합니다:

매주 회의에 ‘배운 것, 또는 개선할 수 있는 것들 공유’ 5분 붙이기
프로젝트마다 미니 회고 10분 하기
구성원이 새롭게 한 일에 대해 “이번 일 어땠어요?” 한 줄 질문하기

[작게, 자주, 자연스럽게]

이것이 리더가 만들 수 있는 진짜 학습 문화의 출발점입니다.

6. 마무리하며

학습은 ‘기대’가 아니라 ‘설계’입니다.

리더가 줄 수 있는 최고의 선물은 ‘경험’입니다.

그리고 경험을 학습으로 고도화하는 피드백과 질문까지 제공한다면,
그 팀과 팀원은 비로소 매일 조금씩 성장하게 됩니다.

“성과도 중요하지만, 그보다 더 중요한 건 [우리가 무엇을 배우고 있느냐]야.”

이런 말을 팀장이 입에 달고 다니는 팀이 결국 더 빠르게 성장합니다.

팀이 성장하지 않는다고 느껴지나요?

그렇다면 리더인 나부터
어떤 학습을 설계하고, 어떤 질문을 던지고 있는지 돌아보면 좋겠습니다.

학습하는 팀은, 결국 리더가 만들어주는 것입니다.

지금 당장, 아주 작게라도 시작해보면 어떨까요?

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