“저는 누구에게나 똑같이 합니다.”
면담 시간도, 교육 예산도, 재택근무 기준도 같다고 말하는 리더가 있습니다. 특정 구성원을 더 챙긴다는 오해를 피하고 싶어서입니다. 리더 입장에서는 가장 안전한 선택처럼 보일 수 있습니다.
그런데 구성원은 종종 다른 질문을 합니다. “왜 성과가 다른데 보상은 같나요?” “왜 처음 맡은 업무가 이렇게 다른데 지원은 똑같나요?” “왜 개인 사정과 업무 여건이 다른데 같은 기준만 적용하나요?”
모두를 똑같이 대하는 일은 공정의 한 방식일 수 있습니다. 하지만 언제나 공정한 것은 아닙니다.
공정성 연구에서는 자원이나 기회를 나누는 기준을 하나로 보지 않습니다. Deutsch(1975)는 공정을 판단하는 기준으로 기여에 비례해 나누는 방식, 모두에게 동일하게 나누는 방식, 필요한 사람에게 더 배분하는 방식을 구분했습니다. 어떤 기준이 적절한지는 조직이 무엇을 이루려는지와 상황에 따라 달라진다고 보았습니다.
예를 들어 연차 사용 절차, 성과평가의 기본 기준, 괴롭힘 신고의 처리 원칙은 누구에게나 같아야 합니다. 담당자에 따라 기준이 달라지면 절차 자체를 신뢰하기 어렵기 때문입니다.
반면 업무 난이도와 책임이 다른데도 모두 같은 보상을 주거나, 새 역할을 맡은 구성원과 이미 숙련된 구성원에게 똑같은 학습 지원만 제공하는 것이 공정한지는 별개의 문제입니다. 이때 리더가 살펴봐야 할 것은 “똑같이 주었는가”가 아니라 “어떤 기준으로 다르게, 또는 같게 정했는가”입니다.
차등 대우가 공정을 뜻하는 것도 아닙니다. 기준 없는 예외는 특혜로 받아들여질 수 있습니다. 그래서 리더는 차이를 만들기 전에 세 가지를 분명히 해야 합니다. 첫째, “지금 나누려는 것은 무엇인가”입니다. 둘째, “그 기준은 비슷한 상황의 구성원에게 일관되게 적용되는가”입니다. 셋째, “결정의 이유와 필요한 정보를 구성원에게 충분히 설명했는가”입니다.
조직공정성 연구는 결과만큼 결정 과정과 소통 방식도 중요하게 다룹니다. Colquitt(2001)는 조직공정성 척도를 검증하기 위해 대학 환경에서 한 연구와 자동차 부품 제조기업 구성원을 대상으로 한 현장 연구를 수행했습니다. 두 연구에서는 분배, 절차, 사람을 대하는 방식, 설명의 공정성이 서로 구별되며 리더 평가, 규정 준수, 조직 몰입, 도움 행동과 관련된 것으로 나타났습니다. 같은 결과를 받았더라도 결정 과정이 납득되지 않거나 설명이 부족하면 구성원은 공정하다고 느끼기 어렵다는 점을 생각해 볼 수 있습니다.
HR이 리더에게 권할 수 있는 질문도 바뀝니다.
“모두에게 똑같이 했는가?”보다 “이 결정에서 공정하다고 볼 기준은 무엇인가?”를 먼저 묻는 것입니다. 성과를 보상하는 결정이라면 기여와 역할을 기준으로 삼을 수 있습니다. 팀의 기본 신뢰를 지키는 결정이라면 동일한 절차가 더 중요할 수 있습니다. 업무 전환이나 돌봄, 건강처럼 개인의 지원 필요가 직접 연결된 상황에서는 필요한 지원을 살피는 기준도 필요합니다.
리더가 모든 사람을 똑같이 대할 필요는 없습니다. 대신 비슷한 상황에는 일관된 기준을 적용하고, 다른 판단이 필요할 때는 그 이유와 절차를 설명해야 합니다. 공정한 리더십은 차이를 없애는 일이 아니라, 차이를 어떤 기준으로 다룰지 구성원이 이해할 수 있게 만드는 일에 가깝습니다.
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참고자료
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386–400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
Deutsch, M. (1975). Equity, equality, and need: What determines which value will be used as the basis of distributive justice? Journal of Social Issues, 31(3), 137–149. https://doi.org/10.1111/j.1540-4560.1975.tb01000.x
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