조직 내 세대 갈등은 더 이상 낯선 이슈가 아닙니다.
리더들은 “요즘 MZ세대는 도무지 뭘 원하는지 모르겠다”고 말하고,
반대편에서는 “윗사람들은 왜 의미 없는 일을 시키는지 이해가 안 된다”는 하소연이 터져 나옵니다.
이처럼 양쪽의 불만이 반복될 때, HR은 종종 “소통하세요”, “세대 간 이해가 필요합니다”라는 원론적인 조언만 되풀이해온 것이 현실입니다.
하지만 고전적 조직행동 이론인 Vroom(1964)의 기대이론(Expectancy Theory)을 현장 갈등 상황에 적용해 보며 보다 본질적인 시사점을 얻을 수 있습니다.
기대이론은 합리적 개인이 주어진 여러 행위들 중에서 특정 행위를 선택하는 과정이 어떤 방식으로 왜 이루어지는가에 대해 설명하고자 한 것으로, 중요한 요소는 기대감(expectancy), 수단성(intrumentality), 유의성(valence)으로 구분하였습니다.
- 기대(Expectancy): 노력하면 성과가 날 거라는 믿음
- 수단성(Instrumentality): 성과가 나면 보상이 따를 거라는 믿음
- 유의성(Valence): 그 보상이 내게 의미 있다는 믿음
세대 갈등은 단순한 ‘나이 차이’ 문제가 아니라, 기대가 어긋난 상태에서 비롯되는 구조적 문제라는 점입니다.
✔️ 갈등의 본질: 기대의 불일치
한 팀에서 실제로 벌어진 사례입니다.
팀장은 신입사원이 회의 전날까지 자료를 제출하지 않은 점에 답답함을 느꼈고, 신입사원은 일정 변경이 생기자 “그럼 회의를 미루자”고 제안했습니다. 양측 모두 “이해할 수 없다”는 반응이었습니다.
이 상황을 기대이론의 세 가지 구성 요소로 분석하면 다음과 같습니다.
| 구성 요소 | 팀장 시각 | 신입사원 시각 |
|---|---|---|
| 기대 (Expectancy) | 보고를 제때 하면 프로젝트가 성공한다 | 형식보다 실질적 준비가 중요하다 |
| 수단성 (Instrumentality) | 프로젝트 성공이 팀 평가로 이어진다 | 이런 보고가 내 성장과 직접 연결되지 않는다 |
| 유의성 (Valence) | 팀 성과가 가장 중요하다 | 자율성과 효율성이 더 중요하다 |
표면적으로는 단순한 실무 충돌처럼 보이지만, 실제로는 성과에 이르는 경로와 보상의 인식, 그리고 각자의 가치 체계가 서로 달랐던 것입니다.
✔️ HR의 새로운 역할: 기대 설계자
이러한 분석을 통해 HR의 역할에 대한 다시 한번 생각해 볼 수 있습니다.
규칙을 만들고 관리하는 전통적 역할을 넘어, 조직 구성원 간 서로 다른 기대를 연결하고 조율하는 ‘기대 설계자’로 기능해야 합니다.
이를 위해 도입할 수 있는 실천 도구가 바로 행동 중심 소통 툴킷입니다.
다음은 실제 조직 현장에서 효과적으로 적용된 사례 기반 실행 단계입니다.
1️⃣ 1단계: 상호 기대 명문화 워크숍 (Expectancy 정렬)
추상적 기대를 구체적인 행동 언어로 명문화하는 과정입니다.
Before:
리더: “좀 더 적극적으로 일해주세요.”
팀원: “자율적으로 일하게 해주세요.”
After:
리더: “진행 상황을 매주 화요일 오후 5시까지 3줄 요약으로 공유해주세요.”
팀원: “일정 변경 시 최소 24시간 전에 공지해주시고, 사유를 설명해 주세요.”
이렇게 하면 서로의 기대가 명확히 드러나고, 구성원은 “내 노력이 성과로 이어진다”는 믿음을 가질 수 있습니다. (Expectancy)
2️⃣ 2단계: 피드백 언어 표준화 (Instrumentality 강화)
전사 차원에서 SBI(Situation–Behavior–Impact) 기법을 도입하여 피드백을 표준화합니다.
Before: “회의 태도가 좀 아쉽네요.”
After:
“오늘 회의 중(상황), 휴대폰을 자주 확인했는데(행동), 중요한 결정사항을 놓칠 수 있어 걱정됐어요(영향). 다음에는 집중해서 참여해주시면 좋겠습니다.”
이처럼 피드백이 명확하게 행동과 성과를 연결해줄 때, 구성원은 자신의 행동이 조직에 어떤 영향을 주는지를 인식하게 됩니다. (Instrumentality)
3️⃣ 3단계: 갈등 가이드북 개발 (Valence 조율)
가장 민감하지만 효과적인 단계입니다.
다양한 업무 상황에서 구성원들이 중요하게 여기는 가치가 충돌하는 지점을 명문화합니다.
예시: 회의 중 휴대폰 사용
- 허용: 긴급 업무 연락, 회의 관련 자료 검색
- 제한: SNS 확인, 개인 메시지 응답
예시: 재택근무 중 업무 시간 관리
- 허용: 유연 근무시간 내 개인 일정 조정
- 제한: 협업·회의 시간은 고정
이런 실질적 가이드를 함께 만들어가면, 양측 모두 자신의 가치가 존중받고 있다는 인식(Valence)을 갖게 됩니다.
✔️ 기대 맞춤형 소통이 만든 변화
이러한 접근 방법을 적용한 조직에서는 의미 있는 변화를 관찰할 수 있었습니다.
한 팀장은 이렇게 말했습니다.
“예전엔 ‘요즘 애들은 왜 저래’라고 생각했는데,
요즘엔 ‘우리가 서로 뭘 기대하고 있었지?’부터 돌아보게 됩니다.”
한 MZ세대 구성원은 이렇게 말했습니다.
“이제는 상사의 말이 단순한 지시가 아니라 팀 목표와 연결된 맥락이라는 걸 이해하게 됐어요. 그래서 의미 없던 일도 다르게 느껴져요.”
기대를 맞춰주는 조직, 소통이 살아나는 조직,
세대 갈등은 단순한 ‘대화 부족’의 문제가 아닙니다.
서로 다른 기대가 정렬되지 않았기 때문에 대화가 삐걱거렸던 것입니다.
HR은 단순히 “더 소통하세요”라고 말하는 조직 내 중재자가 아니라, 노력–성과–보상–가치의 연결을 설계하는 시스템 디자이너여야 합니다.
“요즘 애들은 왜 저래?”라는 말은 결국 “내 기대와 다르다”는 말의 다른 표현일 뿐입니다.
세대 차이는 넘을 수 없는 벽이 아니라, 기대를 조율해가는 다리입니다.
그리고 그 다리를 설계하고 연결하는 것이 바로 HR의 진짜 역할입니다.
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