[Vol.22] 프로젝트 데이터 열심히 쌓아서 '활용'하고 계신가요?

2024.10.22 Vol.22

요즘엔 대부분의 조직들이 프로젝트 데이터 관리의 중요성을 인지하고 있습니다.

그래서 아주 극초기의 기업이나, 갑작스러운 고속 성장을 거친 직후가 아니라면,
대부분의 회사에서 각자의 방식으로 각자의 툴을 선택해 프로젝트를 관리하고 있습니다.

관련된 비즈니스를 하면서 수 많은 대표님들을 인터뷰했고, 이 과정에서 정말 많은 조직의 프로젝트 관리 방식과 데이터 확보 방식을 공부할 수 있었습니다. 

이 과정에서 90%가 넘는 기업들의 공통적인 문제점을 발견할 수 있었는데요,

바로 이렇게 쌓아둔 데이터를 정작 활용하지는 못하고 있다는 것이었습니다. 

노션을 예로 들자면,

1. 20-300인 규모의 스타트업의 프로젝트 데이터 관리와 활용 실태

500번 가량의 인터뷰를 통해 발견한 '프로젝트 데이터를 관리하는 기업'들의 스테레오 타입은 다음과 같습니다.

1) 목표 달성을 위한 계획을 '나름의 방법'으로 수립함

2) 몇 번의 실패를 겪은 뒤, '목표 달성 가능성을 높여줄 계획/관리 방법'을 찾고 연구함

3) '프로젝트 매니지먼트' 방법론에 입각해 프로젝트 관리를 시작함
(이 단계에서 노션, 아사나, 먼데이 등의 프로젝트 매니지먼트 툴을 활용하기 시작)

4) 관리 과정에서 구성원들과 함께 어떤 데이터를 어떻게/언제 공유할지 결정함

5) 그러나 계획과는 달리, [망각/귀찮음/우선순위에서 밀림] 등으로 데이터가 누락되는 경우가 빈번히 발생함

6) 문제 해결을 위해 데이터 공유에 관한 룰을 개정하고, 템플릿을 계속해서 추가 및 변경함

7) 그러나 의도와는 달리, 직원들이 느끼는 업무 공유/데이터화의 부담은 오히려 점점 가중되고, 결론적으로는 더 많은 데이터 유실 및 누락으로 이어짐

8) 업무 공유에 대한 스트레스가 만연함에도 '안하는 것보다는 낫지'라는 마음으로 시스템을 유지함

9) 막상 프로젝트에 이슈가 생겨 필요한 데이터를 확인하려고 들여다보면, 그 데이터를 찾지 못하거나 데이터가 아예 없는 상황 발생 
(수 많은 사람들이 공유 데이터를 관리하고, 그 사람들이 바뀌다보니 관리가 안됨) 

우리가 조직의 데이터를 그 많은 노력과 시간을 들여 쌓아두는 이유는 결국 '그것을 활용하기 위함'입니다.

하지만 현실은,
정작 필요할 때는 활용하지도 못할 데이터를 쌓는데 시간과 비용을 쏟아붓고 있었습니다. 

냉정하게 말하자면,
'그래도 어딘가 데이터가 남아있어 !' 정도의 심리적 안정감 외에 실질적으로 얻는 것은 없었습니다.

2. 프로젝트 데이터를 활용하는 방법

그렇다면, 어떻게 하면 프로젝트 데이터를 잘 활용할 수 있을까요?

1) 데이터의 활용 목적을 분명히 하고 데이터를 쌓아야 합니다.

대부분의 조직에서 데이터 축적 및 활용에 실패하는 이유는
"목적성이 없이 무분별하게 데이터를 축적"했기 때문입니다.

데이터를 축적하기 전에 그 목적부터 명확히 한 뒤 그 목적에 맞는 데이터를 축적해야 합니다.

그래야 데이터를 축적하면서 '이렇게 쌓으면 나중에 활용할 수 없겠네? 방법을 바꿔보자'는 판단을 내리거나, 데이터의 축적에 따라 확인할 수 있는 데이터를 직접 눈으로 확인하면서 데이터 축적의 필요성에 대한 공감을 불러일으킬 수 있게 됩니다.

데이터의 유형에 따라 활용 방법은 무궁무진합니다만, 초기에는

정도의 데이터만 있어도 수많은 비효율과 낭비를 줄일 수 있습니다.

위 데이터를 통해 가장 핵심적인 두 가지에 대한 의사 판단이 가능한데 그것은 바로 

입니다.

이 데이터만 잘 관리되어도,
계획한 마감일에 일이 완수되지 않아 그 이유를 설득하러 다니거나,
비효율적으로 인력이 운용되는 불상사를 막을 수 있습니다.

2) '최소한'의 데이터를 '한 곳에서' 관리해야 합니다.

위 데이터를 관리하기 위해 필요한 것은 '프로젝트에 대한 진행 로그'와 '프로젝트에 참여한 팀원들의 업무 내역' 입니다.

위 데이터 활용을 통해 얻을 수 있는 편익이 너무나 크다보니,
수 많은 방법론을 결합해 이 문제를 해결하려고 시도하시는 분들이 있는데 99% 실패합니다.

데이터를 공유하고 관리하는 것에 너무나 많은 공수가 들기 때문입니다.

해당 데이터만 보면서 공유하도록 만들고 공유된 데이터의 정확성을 검증하는 직군이 따로 있지 않는 이상, 팀원 각자가 본인이 맡은 업무를 완벽히 해내면서 정확한 데이터 공유까지 챙기기란 너무나 어렵습니다.

더군다나 맡은 업무가 하나가 아니라 몇 개로 가중된다면, 당연히 성공률은 급격히 떨어질 수 밖에 없습니다.

명확한 목적을 바탕으로 가장 심플한 방법론을 채택하여 최소한의 데이터를 쌓아야 합니다.

동시에, 여러 개의 툴에 분산하기보다는 하나의 공간에서 관리하는 것을 지향해야 합니다.

그 주체는 결국 개별 팀원이기에, 팀원들이 가장 쉽고 편리하게 데이터를 공유할 수 있는 구조를 갖춰야 하기 때문입니다. 

티키타카는 '프로젝트 계획 및 진행 데이터'와 '참여한 팀원들의 업무 데이터'를 연결된 공간에서 관리할 수 있도록 제작된 툴입니다. 

을 데이터로 축적하고 즉각적으로 확인하여, 더 정확하고 효율적인 계획을 수립할 수 있게 합니다.

구성원들이 개인 업무 및 생산성을 관리하는 과정에서 자연스레 데이터가 축적된다는 점에서, 공유 및 관리를 위한 부가 업무/페이퍼워크를 최소화하였다는 장점 또한 갖추고 있습니다. 

티키타카와 함께 '활용 가능한' 프로젝트 데이터 쌓기

팀의 인재밀도 관리를 위해서 지금 우리 팀에 있는 일을 잘 하고 있는 성과 좋은 인재를 잘 유지시키는 것도 아주 중요할 것 같은데요,

인재가 우리 조직에 오래 머무르게 할 수 있는 방법에 대한 조언을 받고 싶습니다. 

조직의 인재밀도 관리는 아래의 네가지를 상시로 잘 챙기는 것 입니다.

1) 좋은 인재를 우리 팀으로 영입하고,
2) 우리 팀에 있는 인재들을 더 좋은 인재로 성장시키고,
3) 이미 잘 하고 있는 인재를 우리 팀에 더 오래 머무를 수 있는 환경을 조성해주고,
4) 성장하지 않고, 성장의 의지도 없는 구성원과 잘 이별하는 것.

지난 2주 동안 4)번, 조직 내의 비인재를 어떻게 핸들링할 것인지에 대해서 말씀을 드렸고, 이번주는 3)번, 인재를 어떻게 오래 우리 조직에 유지시킬 것인지에 대해서 리더의 역할과 HR의 역할로 나누어서 말씀 드려보겠습니다. 

고성과자의 유지, 이는 오늘날의 조직이 직면한 가장 중요한 과제 중 하나입니다.
인재 밀도가 높을수록 팀과 조직의 성과는 더욱 빛나기 마련이기 때문이죠.

그래서, 우수한 인재를 채용하는 것으로 끝나는 것이 아니라, 그들이 조직에 머물고 지속적으로 성장할 수 있는 환경을 만드는 것이 핵심입니다.

이 환경을 만드는데 HR과 팀리더의 협업은 매우 중요합니다. HR은 제도를 만들고, 리더는 제도를 잘 활용하는 것 뿐만 아니라 고성과자와의  일상에서  자신이 기여하는 바가 제대로 인식되고 있다는 느낌을 받게 해주고, 이들을 위한 도전적인 목표를 부여하고, 그 과정에서 피드백을 주기적으로 주는 것을 챙겨야 합니다. 

1. HR의 역할 

현업에서 핵심인력들이 이탈하지 않고, 계속 우리 조직에서 일 할 수 있도록 리더가 제안할 수 있는 다양한 무기들을 기획하고 만들어서 리더의 손에 쥐어주는 것이 HR의 역할입니다. 

핵심인재를 유지하기 위한 프로그램은 각 회사의 규모와 문화에 따라 다르게 설계되지만, 일반적으로 성과, 보상, 성장, 복지 등의 요소를 포함하여 핵심 인재들이 장기적으로 조직에 남아 성과를 창출할 수 있도록 돕는 데 중점을 둡니다.

보통, 핵심인재 리텐션 프로그램들은 대기업들 위주로 많이 제공되고 있습니다. 그러나, 스타트업, 중소, 중견기업들도 대기업에서 제공하는 핵심인재 리텐션 프로그램의 본질을 잘 이해하고 우리 조직에 맞는 제도들을 충분히 기획을 해서 만들 수 있습니다. 일단, 규모있는 회사들이 어떤 리텐션 프로그램을 어떤 목적으로 가지고 있는지 한번 보도록 하겠습니다. 

1) 멘토링 및 코칭: 
업무 도메인, 피플 매니지, 그리고, 커리어 성장 등을 위한 멘토링 프로그램은 핵심 인재가 조직 내에서 성장할 수 있도록 돕는 대표적 프로그램입니다. 조직 내의 상급 리더, 또는 인하우스 코치가 멘토가 되기도 하고, 저처럼 외부 전문가가 돕기도 하죠. 이 프로그램은 꼭 대기업이 아니라고 하더라도 조직의 규모와 상관없이 우리 회사에서도 시도해볼 수 있는 옵션입니다.

2) Career path 설계: 
핵심 인재가 원하는 경력 목표를 바탕으로, 회사 내부에서 다양한 직무 경험을 쌓을 수 있는 기회를 제공합니다. 프로젝트 배치, 부서 간 이동, 글로벌 팀 참여 등 다양한 기회를 제공하여 인재들이 장기적으로 조직에 기여할 수 있도록 경력을 설계해 줍니다. 대기업은 Career track을 만들어서, Specialist와 Generalist 트랙을 나누어서 본인이 희망하는 방향으로 경력관리를 할 수 있도록 도와줍니다. 그러나, 작은 기업에서는 이렇게 Career track을 설계해두기는 현실적인 어려움이 있습니다. 그렇지만, 리더가 구성원과 주기적인 1:1을 통해서 궁극적인 career destination이 어디인지 리더가 알고 있다면 그 길로 가는데 도움이 되는 역할을 부여해 줄 수 있다고 생각합니다.

3) 리더십 개발 프로그램: 
주로 대기업 HRD 부서의 역할이죠. 핵심 인재들이 조직의 미래 리더로 성장할 수 있도록 다양한 리더십 개발 프로그램을 운영합니다. 직무교육, 리더십교육 등 다양한 교육을 다수의 potential 리더를 대상으로 실시합니다. 스타트업이나 중소/중견 기업에서 구조화된 교육을 하기는 쉽지 않겠지만 CEO나 HR이 관찰한 리더의 성장이 필요한 부분에 있어서 좋은 선생님을 붙여서 성장을 지원해주는 것은 그렇게 어려운 일이 아니라고 생각합니다. 

4) Shadowing 프로그램: 
좋은 리더를 보고, 성장할 수 있는 기회를 제공하는 프로그램입니다. 주로, 외국계 기업에서 많이 활용을 하고 있고, CEO나 각 사업부Head(EVP급)을 따라다니며 함께 미팅도 참여하고, 상황별로 어떤 커뮤니케이션을 하고, 어떤 의사결정을 하는지 직접 참여해서 봅니다. 조직의 규모와 상관없이, 리더로 성장할 포텐셜이 있는 구성원이나 더 높은 포지션의 리더 후보자인 리더들에게 시도해볼 수 있는 좋은 옵션입니다. 

5) 성과기반 보상 프로그램: 
좋은 인재는 그에 상응하는 보상이 따라야 합니다. 이런 보상의 기조를 잡아줄 수 있는 사람이 HR입니다. 어떻게 하면 우리 회사에 인재가 보상의 이유로 이탈하지 않게 할 수 있을까를 고민하고 리더와 예산 및 보상의 분배 방식에 대해서 충분히 조언해주어야 합니다. 보상에는 연봉과 같은 현금보상과 스톡옵션과 같은 지분보상 모두를 포함합니다. 

2. 리더의 역할

리더는 단순히 팀의 운영을 관리하는 것을 넘어 고성과자의 유지와 발전을 직접적으로 책임지는 위치에 있습니다​. 리더는 HR의 파트너로서, 팀 내에서 고성과자들이 제대로 자리잡고, 성장할 수 있도록 지원해야 합니다. 

앞서 말씀 드린 바와 같이,

고성과자는  1) 일상에서  자신이 기여하는 바가 제대로 인식/인정되고 있다는 느낌을 받는 것을 중요하게 생각하고, 2) 도전적인 목표를 선호하고, 3) 그 과정에서 피드백을 주기적으로 받는 것을 좋아합니다. 

이 모든 것은 리더가 직접 현업에서 챙겨야 하는 것들입니다. 

고성과자는 조직에서 더이상 풀 문제가 없을 때, 더이상 하고 싶은 역할이 없을 때, 성장의 벽에 부딪혔을 때, 자신의 기여가 조직의 성공과 링크가 약할 때, 자신의 기여대비 인정과 보상을 받지 못하고 있다고 느낄 때 떠납니다. 

그렇다면, 역으로 이런 Fly issue를 야기시키는 문제를 사전에 막을 수 있다면 고성과자들과 오래 함께 일할 수 있겠죠.

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