[Vol.15] 수습기간, ‘꼭’ 확인해야만 하는 3가지

2024.08.27 Vol.15

‘검증 수단’으로써의 채용에는 어쩔 수 없는 시공간적 한계가 존재합니다. 한정된 채용 과정만으로 우리 조직과 ‘핏이 맞는’ 사람인지 판단을 내리는 것은 현실적으로 불가능합니다. 따라서 채용 프로세스로 모든 것을 판단하려 목을 매기 보다는, 채용 이후 새로운 팀원과 실제로 협업 하는 ‘수습 기간’에도 함께 집중할 필요가 있습니다.

그러나, 대부분의 조직들이 채용 프로세스에는 아주 신중한 반면, 그 이후 새로운 팀원을 더 잘 파악할 수 있는 수습 기간에는 소홀한 경향이 있습니다. 수습 기간 동안 가장 경계해야 할 것은 친목 도모가 팀이 채용하고자 헀던 본래 목적보다 우선시 되는 것입니다.

2~3개월 간 함께 있고, 밥을 먹고, 대화를 나누다보면 서로 친해지는 것이 당연합니다. 이는 새로운 팀원의 소속감 강화와 소통 활성화, 이를 통한 몰입 강화에 도움이 되는 일이기도 합니다. 그러나 이 친분 및 정 때문에 정규직 전환에 대한 결정을 어영부영 해버린다면, 그것은 분명히 문제가 됩니다. 동아리나 모임이 아닌 회사라면, 새롭게 인력을 채용하고자 했던 이유. 그 이유에 부합하는지 확인하는 것이 가장 중요합니다.

구체화 방식에는 저마다의 개성이 있겠습니다만, 다양한 경우들을 관통하는 원리 원칙은 분명 존재합니다. 오늘은 새로운 팀원의 수습 기간동안 확인해야 하는 가장 중요한 세 가지 요건을 다뤄보고자 합니다.

1. 팀원과의 Fit

새로운 사람이 들어오는 것이 항상 긴장되고 어려운 일인 이유는 기존에 팀 내에 만들어진 관계의 퍼즐을 다시 맞춰야 하기 때문입니다. 새롭게 맞추는 퍼즐이 한 곳에서라도 맞지 않는다면, 팀워크에 균열이 생길 수 밖에 없습니다. 새로운 팀원을 통해 업무 성과가 높아지기는 커녕 역효과가 날 수도 있습니다. 그리고 이 균열을 방치한 채로 계속해서 새로운 팀원을 뽑는 경우 팀 자체가 무너질 수 있습니다.

그렇기에 팀원과의 Fit을 확인해야 합니다. 신규 팀원과의 1on1 미팅 뿐만 아니라, 기존 팀원과의 1on1 미팅에서도 주기적으로 새로운 팀원에 대한 의견을 나누면서 맞는 부분과 맞지 않는 부분, 해결 방안에 대한 논의를 이어나가야 합니다. 그리고 3개월 간의 수습 과정을 통해서도 모든 팀원과의 Fit이 맞춰지지 않는다면, 결단을 내려야 합니다.

이 과정을 조금 더 수월하게 하기 위해서는 면접 과정에서부터 모든 팀원이 함께 하는 것이 좋습니다. 새로운 팀원에게 기대하는 역량에 대한 공감대를 형성하고, 그 외 역량에서 부족함이 있더라도 이해하는 분위기를 형성할 수 있기 때문입니다.

팀원과의 FIt은 새로운 팀원 혼자서 모든 기존 팀원에게 맞추는 것이 아니라, 기존 팀원 또한 맞추기 위해 노력하는 과정이 필수적입니다.

2. 기대한 역량에 충족하는가

팀원을 새롭게 채용할 때에는 그 사람에게 기대하는 역량이 있기 때문입니다. 그렇다면, 그 역량을 충분히 해낼 수 있는 사람인지 기준을 정해두고 정확히 판단해야 합니다. 

가장 좋은 것은 업무 단위로 평가하는 것입니다. 여러 업무에서 쓰이는 역량이 다르기 때문에 여러 업무를 주어주고, 그 업무들 중 어떤 업무는 잘 해내고, 어떤 업무는 부족한지 확인해야 합니다. 그리고 부족한 업무가 그 사람에게 기대했던 핵심 업무라면 그 사람은 기대한 역량을 해내지 못할 사람이라고 판단해야 합니다. 부족한 업무가 있지만, 핵심 업무는 아니라면, 그 업무는 다른 사람에게 넘기고 핵심 업무에 더 집중 시킬 수도 있습니다.

넓은 의미로 볼 때, 수습 기간 역시 채용 프로세스에 포함됩니다. 채용의 시작점에서 신규 팀원에게 기대했던 역량을 분명히 인지하고, 이에 대한 데이터를 명확하게 기록해야 합니다. 그리고 전환을 결정할 때 해당 데이터를 근거로 삼아 여부를 논의해야 합니다. 

3. 새로운 것에 대한 수용도

개인적으로 가장 중요한 부분이라고 생각합니다. 우리는 각자 다른 수용도를 가지고 있습니다. 누군가는 새로운 것에 대한 수용도가 매우 높아, 이전까지는 전혀 다른 생각을 가지고 살아왔음에도 새로운 조직의 룰에 빠르게 적응합니다. 

하지만 또 다른 누군가는, 본인이 체화한 이전의 방법을 고수하며 새로운 팀의 문화 및 방식을 잘못된 것으로 규정하곤 합니다. 나아가서는 본인의 방식에 맞춰 새로운 팀을 바꿔 놓으려 하는 경우도 있을 것입니다.

그가 고수하고자 하는 방식이 무조건적인 오답이라는 것은 아닙니다. 해당 팀원의 뚝심이 오히려 발전의 첫 단추가 되어, 보다 나은 팀이 탄생하는 경우도 많을 것입니다.

그러나, 이는 최소한 기존의 방식을 온전히 이해한 후에나 가능한 일입니다. 팀은 곧 다양한 관계의 합이며, 각 팀은 오랜 시간을 거쳐 ‘우리만의 방식’을 정립해왔을 것이기 때문입니다. 따라서 우리는 새로운 팀원이 기존의 방식을 이해하려고 노력하지는 않고, 본인의 방식만을 고수하는 사람은 아닌지 확인할 필요가 있습니다.

각자에겐 장단점이 있으며 모든 조직, 모든 업무에 대해 동시에 완벽한 사람은 없습니다. 핵심은 ‘그래서 우리 팀이 필요로 하는가’입니다. 가장 먼저 우리 팀에게 필요한 것이 무엇인지를 명확히 정의할 필요가 있습니다. 그리고 이어지는 채용과 수습 기간은, 새로운 팀원이 과연 그 사람이 맞는지를 검증하는 과정이 되어야만 합니다.

보다 정확한 검증을 위해서는 과정을 체계화해야 합니다. 정성적인 맥락 및 관계의 영향 아래에 있기에 팀장님과 팀원들이 함께 방안을 고민해야 할 것입니다.

이 중 특히 두 번째 요건인 '기대 역량에 충족하는가'를 체계화하여 확인하는 절차에 관해서는, ‘티키타카’ 시스템이 도움을 드릴 수 있을 것이라 기대합니다.

티키타카 서비스 소개서

지난주 뉴스레터 잘 읽었습니다. 리더 입장에서 HR과의 협업에서 리더들이 가져야 할 가장 중요한 태도는 파트너십이고, HR과 리더는 함께 조직의 목표를 달성하기 위해 일하는 동반자라는 말이 낯설지만 와닿았습니다. 리더와 HR은 당연히 같은 편일텐데, “그 동안 같은 편이었나?”라는 질문을 제게 해볼 수 있는 기회였습니다.  

조언해 주신대로 HR과의 협업을 잘 하고 싶은데요, 그러기 위해서 HR의 생각과 의도를 알면 큰 도움이 될 것 같습니다.

HR이 다양한 제도를 만들 때, 어떤 의도를 가지고 만들고, 리더들에게는 어떤 것을 기대하는 걸까요?

HR이 조직의 어떤 문제를 풀기 위해서 이런 제도를 고민하는지, 이런 제도가 긍정적으로 잘 자리 잡았을 때 팀장, 또는 구성원들에게 어떤 좋은 점이 있는지를 리더에게 잘 이해시킬 수 있다면 리더는 HR에 더 많은 공감을 할 수 있고, HR과 리더는 능동적인 파트너십이 이루어질 수 있을 것이라고 생각합니다. 

내 마음을 그대로 상대방에게 보여줄 수 있다면 오해할 일은 없을 겁니다. 그러나, 그대로 보여줄 수 없으니 말로 글로 전달하는 과정에서 의도적으로 선별적으로 전달하거나, 또는 의도하지 않았지만 충분하지 못한 정보가 전달되어 HR과 리더간의 오해가 발생하고, 이런 오해 때문에 HR과 리더 사이의 신뢰 구축이 더 어려워진다고 생각합니다. 

HR이 제도를 만들면, 리더를 통해서 운영이 됩니다. 그렇기에 HR과 리더가 신뢰있는 파트너십을 구축하는 것이 중요합니다. 그래서, 향후 몇주간은 “리더에게 HR가르치기: HR을 배우고, HR의 생각을 이해하자"라는 주제로 시리즈로 뉴스레터를 구성해보겠습니다. 

오늘의 주제입니다.

[조직문화 구축: 리더의 역할과 책임 - 조직문화는 어떻게 리더를 통해 확산되고 정착되는가?]

1. 조직문화의 의미: 왜 중요한가?

조직문화는 다양한 해석이 있지만 저는 ‘구성원'이 ‘조직의 성과’를 달성하기 위해서 ‘일'을 하는 방식으로 쉽게 정의합니다. 조직문화도 문화지만 문화와 다른 차이점은 “조직의 목표 달성을 위해"라는 목적성과 의도성을 가집니다. 회사가 추구하는 목표와 비전을 이루기 위해서는 구성원들이 이를 이해하고 동참해야 하며, 이 모든 과정에서 조직문화는 매우 중요한 역할을 합니다.

HR은 이러한 조직문화를 구축하고 강화하기 위해 다양한 노력을 합니다. MVC, 우리가 일하는 법 등을 컬처덱에 명문화해서 소개하고, 잘 전파하기 위한 타운홀, 워크샵, 전사 이벤트 등을 기획하기도 합니다. HR이 이런 노력을 하는 것은 조직문화가 단순히 회사 내부의 분위기를 조성하는 것 이상으로, 지속 가능한 성과를 창출하고, 인재를 영입하고, 유지하며, 회사의 장기적인 성공을 보장하는 중요한 역할을 하기 때문입니다. 

그러나 조직문화가 제대로 전파되고 내재화되기 위해서는 HR의 노력만으로는 충분하지 않습니다. 바로 리더, 즉 팀장들이 이러한 문화를 일선에서 실천하고 전파해야만 그 진정한 효과를 볼 수 있습니다​​.

2. HR의 의도와 생각: 조직문화를 통해 무엇을 달성하고자 하는가?

HR은 조직문화를 통해 궁극적으로

1) 조직의 색깔을 명확하게 해서 조직의 효율을 높이고,
2) 우리에게 맞는 인재의 인재를 영입, 유지해서 인재밀도를 높이고,
3) 이를 바탕으로 지속 가능한 조직의 성과를 만들어 내는 것

을 목표로 합니다.

조직문화는 단순한 구호나 선언이 아니라, 회사의 지속 가능성을 보장하는 핵심 요소입니다. 따라서 HR이 고민하고 설계하는 조직문화 관련 제도는 다음과 같은 문제를 해결하고자 합니다:

3. 조직문화 구축에서 HR이 리더에게 바라는 역할과 책임

조직문화가 제대로 자리 잡기 위해서는 리더들의 역할이 매우 중요합니다. 조직문화를 정의, 전파, 내재화를 위한 3가지 단계에서 HR이 리더에게 가장 큰 역할을 기대하는 것은 전파와 내재화입니다. 사실, 전파와 내재화는 리더가 그 중심에 있고, 리더에게 기대하는 역할은 다음과 같습니다. 

4. HR과 리더의 협력: 조직문화를 성공적으로 확산시키는 방법

HR과 리더가 협력할 때, 조직문화 구축의 효과는 극대화됩니다. HR은 리더들에게 조직문화를 이해하고 실천할 수 있는 도구를 지원하고, 코칭을 제공합니다. 리더는 이를 현장에서 실질적으로 실행하고, 그 결과를 역으로 HR에 피드백해서 제도와 프로세스를 발전시키는 역할을 맡습니다. 이를 위해 HR과 리더는 각각  다음과 같은 노력을 해야 합니다.

HR은 리더에게 기대하는 역할을 이해시키고, 실천하도록 함에 있어서 정말 “떠 먹여” 줘야 합니다. 리더는 조직에서 가장 바쁜 사람입니다. 리더가 조직문화의 모범을 보이고, 일관성 있는 소통을 할 수 있도록 목표설정과 관리에 있어서의 중요하게 챙겨야 하는 것들을 템플릿화하고 커뮤니케이션에 있어서도 소통매뉴얼을 가이드해 주는 것이 좋습니다. 

리더는 HR의 가이드에 맞게 능동적으로 구성원과 소통해야 하며, 본인이 조직문화의 에반젤리스트라는 사실을 항상 명심해야 합니다. 계획, 실행, 반응은 항상 같은 수가 없기에, 계획대로 실행했을 때 나타나는 조직의 반응을 모니터하고, HR에 피드백해서 더 효율적이고 우리에게 맞는 소통과 내재화 방법을 계속 찾아나가야 합니다. 

5. 결론: 리더와 HR의 협력으로 완성되는 조직문화

조직문화 구축에 있어서 이런 리더와 HR의 협업은 쉽지 않습니다. 무언가를 변화시키는 자체가 쉬운 일이 아니고, 정답이 있는 영역이 아니기에 생각이 다를 수 있습니다. 생각이 다르다고 다르게 행동하면 절대로 조직문화가 자리잡을 수 없습니다. 

투수는 포수의 싸인을 보고 공을 던집니다. 가끔, 포수가 내는 싸인이 마음에 들지 않으면 고개를 젓습니다. 포수는 투수의 마음을 빠르게 파악하고 새로운 싸인을 냅니다. 어쨌든, 투수는 포수의 싸인대로 공을 던지게 됩니다. 절대, 투수의 마음대로 던지지 않습니다.  리더와 HR의 관계도 유사합니다. 리더는 투수고, HR은 포수입니다. 

싸인이 자주 맞지 않는다면, 투수와 포수가 덕아웃에 들어가서 문제를 파악하고 싸인을 다시 맞추는 과정을 거칩니다. 그리고, 투수는 다시 포수가 내는 싸인대로 공을 힘차게 던집니다. 

경기는 이길 수도 있고, 질 수도 있습니다. 만약 진다면, 포수가 타자에 대한 분석이 부족했거나 투수의 컨디션이 좋지 못해서겠죠. 지면 다시 상대편 타자를 잘 분석하고, 투수의 컨디션을 끌어올려서 싸우면 됩니다. 

가장 문제는 매 경기마다 투수와 포수의 싸인이 맞지 않는 것 입니다. 리더와 HR은 이런 상황을 경계해야 합니다.

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