2024.09.03 Vol.16
‘문화'는 가장 많이 다뤄지는 동시에, 가장 ‘다양한 방식으로’ 정의되는 키워드입니다.
서로 다른 정의로 소통의 첫 단추부터 엇갈리는 탓에 ‘문화를 만드는 사람’과 ‘따르는 사람’ 모두가 힘들어지는 경우가 잦습니다. 이번 뉴스레터에서는 문화의 ‘사전적 정의’를 기반으로 우리의 문화를 설계하고 실현할 수 있는 방법에 대해 이야기해보고자 합니다.
0. '문화'의 사전적 정의
표준국어대사전에서 정의하는 문화는 매우 포괄적인 의미를 지니고 있습니다. 중요한 포인트를 몇 가지 짚어보면 다음과 같습니다.
'일정한 목적을 실현하고자'
'사회 구성원에 의하여 습득, 공유 전달되는 행동 양식'
'그 과정에서 이룩하여 낸 물질적/정신적 소득을 통틀어 이르는 말'
즉, 문화가 되려면 '목적'이 있어야 하고, 그 목적을 이루고자 하면서 습득, 공유된 행동 양식이 있어야 하며, 이러한 노력을 통해 얻어낸(혹은 얻어낼) '소득'이 있어야 합니다.
1. 자연 상태에서 벗어나 일정한 목적을 실현하고자
‘회사의 표면적인 분위기가 밝고 즐거운 것’만을 근거로 조직 문화가 잘 갖춰져 있다고 착각하는 경우가 있습니다. 분명 유익한, 최소한 나쁠 것은 없는 현상인 것은 맞습니다.
그러나, 사전적 정의에 따르면, 목적의 실현에 도움이 되지 않는 한 분위기와 즐거움 그 자체만을 가지고 ‘좋은 문화를 갖추고 있다’고 단정할 수는 없습니다. 특정한 목적을 실현하고자 하는 과정 속에 존재할 때 비로소 ‘문화'가 성립되기 때문입니다.
즉, 단순히 화기애애한 분위기를 만들기에 앞서서, 우리가 달성하고자 하는 목적이 무엇인지를 명확히 할 필요가 있습니다.
예를 들어, 우리 팀의 핵심 업무가 CS이고, ‘불편을 겪고 상담을 요청한 소비자들이 CS 과정을 통해 오히려 우리 회사에 더 좋은 인상을 갖게 하는 것’이 목적이라면, 팀의 화목한 분위기가 목적에 도움을 줄 수 있습니다. 팀의 분위기가 좋다면, 그러한 분위기가 소비자에게도 전달될 가능성이 높기 때문입니다.
하지만, 우리 팀의 주된 목표가 '오류율을 최소화 하는 것'이라면 오히려 '좋은 게 좋은 것'이라는 화목한 분위기는 독이 될 수 있습니다. 이 경우에는 조금 더 차갑더라도 모든 팀원이 긴장감을 유지할 수 있도록 하는 게 좋은 문화가 됩니다.
이처럼 우리의 목적이 무엇인지 명확히 설정하고, 그 목적을 달성하기 위해 필요한 문화를 만들어가야 합니다.
2. 목적을 실현하고자 사회 구성원에 의하여 습득, 공유, 전달되는 행동 양식
우리는 목적을 달성하는 과정에서 다양한 시행착오를 거치며, 그 시행착오로부터 크고 작은 가르침을 얻습니다. 그리고 이 시행착오와 가르침들이 모여 문화의 밑거름이 됩니다.
그렇기에 하는 일이 같고 표면적인 목적이 같다고 하더라도, 문화까지 같은 형태를 띄는 경우는 드뭅니다. 구성원이 누구이며, 그들이 모여 꾸린 팀이 어떤 팀이냐에 따라서 겪는 경험과 가르침이 달라지기 때문입니다.
결국 문화는 합의를 통해 정할 수 있는 것이 아니라, 일을 하면서 체화된 행동 양식이 굳어지는 것이기에 팀장의 역할이 매우 중요합니다. 어떤 행동 양식이 우리 팀에 필요한 것인지를 정기적인 Sync 미팅과 1on1으로 전달해야 하기 때문입니다.
예를 들어, 구성원이 A라는 일을 했을 때, 팀장님이 생각 하기에 A라는 일이 바람직하면 그 행동을 지속하도록 유도해야 하고, 그렇지 않다면 A라는 행동을 더 이상 하지 못하도록 명확한 메세지를 주어야 합니다.
A라는 행동 자체는 좋았지만, 그 안에서 a'가 잘못되었다면, 그에 맞는 피드백을 주면서 모두가 같은 방향으로 강화 학습을 할 수 있도록 만들어야 합니다. 그리고 이러한 뾰족한 가이드는 팀 내에서 전파되면서 문화로 자리 잡게 될 것입니다.
3. 그 과정에서 이룩하여 낸 물질적/정신적 소득
저도 이번 뉴스레터를 준비하면서 문화의 사전적 정의를 관심을 갖고 처음 읽어보았는데, 이 부분이 가장 인상적이었습니다. 그리고 이 부분을 보면서 왜 대부분의 조직에서 '문화'라는 것이 만들어지기 그렇게 어려운 것인지 또한 알 수 있게 되었습니다.
문화가 완성되려면 물질적/정신적 소득을 그 문화를 함께 만들어 온 구성원들과 공유해야 합니다. 하지만 많은 조직에서는 과정을 통해 이룩해낸 물질적/정신적 소득을 제대로 분배하지 못하고 있습니다.
1) 물질적 소득
먼저, 물질적 소득을 공정하게 분배할 시스템이 없습니다. 물질적인 소득을 창출하는 것에는 대개 많은 시간이 소요됩니다. 그렇기에 목표를 이루는 과정에서 각자의 역할과 기여도를 정확히 측정하지 않으면, 실질적인 결과가 나왔을 때 객관적인 기여도를 파악하기 어렵습니다.
이 때 가장 쉬운 방법이 1/N입니다. 모두의 기여도가 같다는 공감대 하에서는 좋은 방식이지만, 본인의 기여도가 더 크다고 믿고 있는 구성원이 있는 한 불만을 야기할 수 밖에 없는 방법입니다. 더 열심히 했다고 믿는 직원이 그렇지 않는 직원과 똑같이 분배 받은 뒤에 다시 '일정한 목적' 달성을 위해 이전과 같이 최선을 다할까요?
2) 정신적 소득
이 부분은 문화의 정의 2번에서 다뤘던 과정과 맞닿아 있습니다. 물질적 소득을 얻기까지는 앞서 말했듯이 대개 많은 시간이 소요됩니다. 따라서 중간 중간 정신적 소득을 제공하지 못한다면, 물질적 소득을 달성하기 전에 지쳐 목적성을 상실하는 경우가 발생합니다. 그러면 곧 문화는 무너집니다.
게임회사에서 이런 경우가 많습니다. 최소 2년, 길게는 10년의 가까운 시간을 두고 게임을 출시합니다. 게임 출시가 되기 전까지 돈을 벌기 어려운 게임 사업의 특성 상 출시 전까지는 물질적 소득을 크게 바라기 어렵습니다.
그래서 그 목적을 달성하는 과정에 있어 정신적 소득을 제공하는 것이 매우 중요합니다. 출시 이후에 생길 물질적 소득 뿐만 아니라, 목적을 달성하는 과정에서의 성장을 가능하도록 해야 하는 것입니다.
1번과 2번의 구조가 제대로 갖춰지지 않는 조직에서 으레 일어나는 일이 정신적 보상을 받지 못하고 초기부터 고생해온 직원들이 있는데, 출시가 임박해 기한을 맞추고자 외부에서 새로운 인력들을 대거 채용하고, 출시 이후에 나온 물질적 보상을 1/N로 분배하는 것입니다.
문화를 만드는 것을 추상적 영역으로 상정하는 사람이 많지만, 사전적 정의에서 보듯이 문화가 만들어지는 조건은 명확합니다. 조건이 명확하다면, 모두가 다른 정의를 가지고 문화를 만들기 위해 줄다리기를 할 것이 아니라 시스템을 통해서 문화가 만들어지는 조건을 갖춰두고 같은 방향으로 노력하는 것이 중요합니다.
티키타카는 문화 구축을 위한 기반 시스템을 만들도록 도와줍니다.
팀의 목표가 각 구성원의 투두리스트와 스케줄러에 연동되어 누락 없이 업무 데이터를 관리할 수 있습니다. 기록된 데이터는 데일리 스크럼으로 활용할 수 있습니다.
데일리 스크럼이 일주일 간 쌓이면 이 데이터를 자동으로 수합해 주간 업무 보고서를 팀장에게 보고할 수 있습니다. 그리고 팀장님은 이 주간 업무 보고서를 기반으로 피드백을 주고, 1on1 미팅을 진행할 수 있게 하여, 주 단위로 꾸준히 정신적 보상을 제공할 수 있습니다.
물질적 보상에 대해서도 마찬가지입니다. 업무 데이터, 그에 대한 평가 피드백 데이터만 확보된다면, 물질적 보상을 보다 객관적으로 제공하기 위한 확실한 근거로 활용할 수 있습니다.
티키타카가 궁금하신 분들은 아래 링크를 통해 무료로 사용해보실 수 있습니다.
인재 영입에서 팀장이 가장 중점적으로 고려하고 노력해야 할 부분은 무엇일까요?
인재 영입 프로세스에서 어디까지 HR의 역할이고, 어디부터 팀리더의 역할인걸까요?
HR의 역할과 HR이 기대하는 팀리더의 역할을 구분해서 알려주시면 좋겠습니다.
“리더에게 HR가르치기: HR을 배우고, HR의 생각을 이해하자" 시리즈, 두번째 이야기 - 인재 채용: 팀장의 관점에서 효과적으로 인재를 선발하는 방법
인재 영입은 회사의 인재밀도를 결정하는 가장 중요한 첫번째 관문입니다. 질문에 대한 답변을 두괄식으로 먼저 드리고 시작하는 것이 좋겠습니다. 인재영입에 있어서 HR과 팀리더의 역할은 프로세스나 업무를 기준으로 양분하는 것 이전에 누가 인재영입을 책임지는 최종 책임자 인가를 먼저 얘기하고 시작하는 것이 좋겠습니다.
인재영입을 책임지는 최종 책임자는 팀리더입니다. 팀리더가 인재영입의 책임자라는 이 말이 아직도 놀랍거나 어색한 팀리더가 있다면 “나는 우리 팀의 인재밀도를 높이는 것에 정말 많은 관심과 노력을 기울이고 있나?”라는 질문을 자신에게 한번 해보시기를 권해드립니다.
팀에 하나의 포지션이 열리게 되면(채용 해야 하는 포지션이 생기면), ‘그 포지션을 좋은 인재로 채운다’는 목표를 달성하기 위한 하나의 TF를 가동한다고 생각하시면 됩니다. TF의 장은 당연히 팀리더가 되고, 인사팀이나 리크루터는 소싱과 프로세스 운영을 담당하는 TF 구성원이 됩니다.
이번 뉴스레터에서는 인재영입이 왜 중요하고, 인재영입에서 HR은 어떤 생각을 가지고 제도를 설계하는지, 그리고, 팀장에게 어떤 역할을 기대하는지 얘기해보겠습니다. 마지막으로 HR과 팀리더가 상호가 어떤 이해를 바탕으로 좋은 파트너십을 유지할 수 있을지에 대해서 얘기해보겠습니다.
1. 인재 영입이 왜 중요한가? - 인재 밀도와 문화 적합성
인재 영입은 단순히 빈 자리를 채우는 행위가 아니라, 회사의 장기적인 성공을 결정짓는 중요한 과정입니다.
1) 인재 밀도를 높이기 위한 첫번째이자 가장 중요한 관문이고, 2) 우리 회사와 유사한 색깔을 가지고 있는지, 문화적 적합성을 사전에 검증할 수 있는 아주 중요한 기회입니다.
먼저, 인재밀도입니다.
인재 밀도는 조직 내 인재의 질적 수준을 말합니다. 조직 내의 전체적인 인재의 수준을 향상시키는 것이 인재 밀도를 높여가는 과정입니다. 전체적인 인재의 수준을 올리기 위해서는 지금 우리가 보유한 리소스보다 높은 수준의 인재가 들어와야 하고, 우리의 평균보다 낮은 수준의 구성원은 성장시키거나 이별해야 합니다. 이 두 가지 중요한 행동 중에 높은 수준의 인재를 유입시키는 것이 인재영입입니다.
조직이 높은 인재 밀도를 유지하면, 더 좋은 인재들이 모여들게 되고, 그로 인해, 조직은 더 빠르고, 효율적으로 목표를 달성할 수 있습니다. 한 명의 탁월한 인재가 팀 전체에 긍정적인 영향을 미치고, 성과를 극대화할 수도 있습니다. 삼성의 故 이건희 회장이 “한명의 인재가 10만명을 먹여살린다"라고 했던 것 처럼요.
그리고, 문화적합성입니다.
인재의 능력과 성과만으로는 조직의 성공을 담보할 수 없습니다. 그 인재가 우리 회사의 문화에 적합한지도 매우 중요한 요소이며, 조직은 이를 검증해야 합니다. 경험과 역량만 좋은 후보자를 우리 조직에 영입할 수도 있습니다. 그러면, 단기적인 성과에 기여를 할 수는 있어도 장기적으로 우리와 함께 더 큰 조직의 성과를 기대하기는 힘듭니다. 결국 우리 회사의 인재가 되기는 힘들겠죠.
2. HR의 의도와 생각: 인재 영입에서 HR은 무엇을 달성하고자 하는가?
A팀에 채용 해야 하는 포지션 하나가 열렸습니다. 이때, HR(인재영입 매니저)의 R&R은 명확합니다. [A팀장이 원하는 인재를 A팀장이 원하는 기간 안에 A팀장 앞에 앉히는 것] 입니다.
먼저, A팀장이 원하는 인재상을 빠르게 파악합니다. 우리가 흔히 얘기하는 JD(Job description)입니다. 원하는 인재를 찾기 위해서는 무엇을 원하는지 정확하게 파악하는 것이 중요합니다. 그래서, JD에 대한 질문, 챌린지, 보완 등 더 좋은 JD를 만들기 위해서, JD에 대한 HR의 이해도를 높이기 위해서 노력을 합니다.
두번째, A팀장이 원하는 기간 안에 찾아서 앉히기 위해서 다양한 인재영입전략을 고민해서 펼쳐봅니다. 포지션에 따라서 어떤 채용 플랫폼이 효과적일지, active sourcing을 해야하는 포지션인지. 그리고, 채용 리드타임과 각 채용단계별 파이프라인(후보자) 관리를 합니다.
3. HR이 팀장에게 기대하는 역할: 인재 영입 프로세스에서 팀장에게 기대하는 일
HR이 기대하는 A팀장의 역할은 단순히 면접에 참여하는 것 이상입니다. HR이 기대하는 가장 중요한 팀장의 역할은 팀장이 인재영입을 책임진다는 생각을 가지는 오너십을 가지는 것 입니다. HR과 협력해서 최고, 최적의 인재를 선발할 수 있도록 하는 것 입니다. 팀장에게 기대하는 것은 위의 HR(인재영입 매니저)의 R&R에 비추어 생각해보면 역시 명확합니다.
먼저, A팀장이 원하는 인재를 정확하게 전달해줘야 합니다.
아직까지 중견기업에서는 “개발자 한명 뽑아주세요. 마케팅 쥬니어로 한명 뽑아주세요. 영업 한명 뽑아주세요”와 같은 단순 커뮤니케이션으로 인사팀에게 전달하고 인사팀에서 알아서 뽑아다 주기를 기다리는 경우가 많습니다. 팀장은 HR과의 협업을 통해 영입할 인재의 명확한 요구 사항을 설정해야 합니다. 영입할 포지션의 필요 기술, 경험, 문화 적합성 등을 구체적으로 정의하고, 이를 HR과 공유하는 것이 중요합니다. 팀장이 명확한 기준을 제시해야 HR이 적합한 후보자를 찾을 수 있고, 선별할 수 있으며, 영입 과정의 효율성을 높일 수 있습니다.
두번째, A팀장이 원하는 기간을 명확하게 HR에 전달하고, 그 기간 안에 인재를 찾고, 검증하고, 입사시키는 타임라인을 구성할 수 있도록 도와줘야 합니다.
그리고, 후보자 이력서 검증, 또는 1차 인터뷰 결과, pass/fail을 HR에 전달할때, 명확하게 피드백 해주는 것이 좋습니다. 자세하게 피드백하는 것에 시간과 노력이 많이 들어간다는 것을 잘 알고 있습니다. 그런데, 이렇게 상세한 피드백을 해주는 것이 결국 나중에 팀리더의 시간을 줄여주고, 더 좋은 후보자를 볼 수 있는 기회가 늘어나는 것임을 알게 될 겁니다.
한가지 더, 팀장의 관심만큼 HR은 일합니다. 조금 직설적인 말입니다만, 현실이 그렇습니다. 한명의 리크루터는 다양한 팀의 다양한 포지션을 동시에 진행합니다. A팀의 리더는 위에 조언드린 바와 같이 HR을 잘 도와주고, B팀의 리더는 “한명 뽑아주세요"하고 잘 확인도 하지 않고 챙기지 않는다면, 리크루터는 어떤 포지션에 더 많은 시간과 노력을 투입할까요? 당연히 A팀의 포지션일 겁니다.
팀리더는 위에 HR이 기대하는 역할을 수행하는 것을 넘어서, HR이 TF 구성원으로서 해야할 일을 잘하고 있는지, HR이 더 좋은 인재를 찾아올 수 있도록 task를 관리하고, 피드백해야 합니다.
4. 팀장과 HR의 협력: 서로가 서로를 쪼으고 도와주는 관계
인재 영입은 회사의 미래를 결정짓는 중요한 과정입니다. HR과 팀장이 긴밀히 협력할 때, 최적의 인재를 선발할 수 있습니다. 좋은 인재의 영입은 팀리더의 책임 하에, 팀리더의 역할, HR의 역할이 나뉘고, 각자 맡은 역할을 잘 수행할 수 있도록 서로 돕고 서로 챌린지하는 관계입니다. 우수한 인재의 영입은 팀리더와 HR이 각각 수행한 역할을 합한 결과물입니다. 리더와 HR 모두 동일한 목표를 가지고 있기 때문에 더 좋은 결과를 만들어 내기 위해서 상대방의 결과물에 대해서 건강하게 챌린지 할 수 있어야 합니다.
이런 건강한 챌리지와 도움이 결국은 좋은 인재의 영입이라는 결과를 만들어 낼 겁니다. 그래서, A팀과 B팀은 시간이 지날수록 인재의 밀도차이가 많이 날 수 밖에 없을 겁니다.
HR 고민이 있으시다면, 팀장의 나침반에 물어보세요 !
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