2024.07.30 Vol.11
티키타카 서비스를 만들면서 만나 뵌 여러 팀장님들의 이야기에서 시작한 '팀장의 나침반' 뉴스레터가 어느새 11주차가 되었습니다. 구독자분들의 반응이 좋으면 좋을수록 부담도 커졌습니다. 뭔가 있어보이는 내용을 담아야 하나 고민도 많았습니다.
하지만, 팀장의 나침반을 함께 만들어나가고 있는 안세현 코치님께서 주신 여러 조언 덕에 부담은 줄이고, 처음에 시작했던 마음으로 돌아갈 수 있게 되었습니다. 처음 레터를 시작할 때 코치님과 공자 왈 맹자 왈이 아닌 더 실용적인 내용들, 현실에서 바로 해볼 수 있는 내용들을 담자고 이야기했던 것으로 돌아가 이야기를 해보고자 합니다.
11주차면 시즌 2에 접어들었다고 생각하는데요. 여러분들도 더 많은 고민을 남겨주셨으면 좋겠습니다. 앞으로는 아래 폼에 어떤 질문이든 남겨주시면 그 내용을 바탕으로 더 도움 되는 레터를 작성할 수 있도록 해보겠습니다.
난 의견을 수평적으로 교환할 수 있는 사람인가?
제가 처음 관리자가 되었을 때, 그리고 지금까지도, 가장 어려운 것은 더 높은 지위에서 오는 우월감(?)을 내려놓는 것입니다.
우월감이라는 단어가 적절한 지는 모르겠지만 제가 처음 관리자의 역할을 할 때, 관리자라는 더 높은 지위에 있기에 팀원들이 내 의견과 다르게 의견을 내는 것에 대해 본능적으로 거부감이 들 때가 있었습니다.
예를 들어, 제가 회사의 전략에 대해 열변을 토하고 어떤 일을 하자고 이야기 했는데, 팀원들이 우리 팀의 방향성과 맞지 않는 것 같아 하기 싫다고 이야기 하는 것입니다. 그 이유가 무엇인지 들어보는 것이 당연하지만, 그 전에 반사적으로 '날 무시하나?', '왜 안한다고 해 뭘 안다고'라는 생각이 스치곤 했습니다.
처음 관리자가 됐을 때는 그런 생각이 들었다는 것 자체에 대해 많은 죄책감을 느꼈습니다. 말로만 수평적인 소통을 원하고 내 뜻대로만 하고 싶어하고 있지 않나라는 생각도 많이 했습니다. 그리고 이런 생각은 자연스레 표정으로 드러났습니다. 팀원들이 알아 챌 정도였죠.
이런 분노와 자책의 과정을 겪는 것, 수평적 소통을 불편해 하는 감정이 노출되는 것 자체가 너무 큰 스트레스가 되니 어느 순간부턴 소통 자체를 최소화하기 시작했습니다. 소통의 과정이 없으니 시간이 가면 갈수록 팀원들은 제가 하는 일에 대한 이해도가 떨어지기 시작했습니다. 팀원들이 본인이 하는 일에 대한 이해가 없으니 당연히 몰입도 하지 못했습니다.
어떻게 티키타카를 해야 하는가?
이 악순환에서 벗어나는 데에는 꽤 오랜 시간과 부단한 노력이 필요했습니다. 저에게 가장 확실했던 방법은 저의 그러한 본능을 '인정'하고, 나만 그런게 아니라고 생각하는 것이었습니다.
그냥 어떤 상황에서든 반론이 나오면 기분이 나쁠 수 밖에 없다. 그리고 내가 더 높은 지위에 있는 한 그러한 반론을 힘으로 억누르려는 충동이 들 수 밖에 없다고 말입니다.
그러나 그와 동시에, 누구나 이러한 성향을 가지고 있기에 내가 남들보다 이 성향을 잘 컨트롤 할 수 있다면 더 좋은 리더가 될 수 있을 것이라 생각했습니다.
그리고 끊임 없이 노력했습니다.
가장 먼저 그러한 상황에 저를 계속해서 노출시켰습니다. 의견을 교환하며 반론하는 것이 간헐적인 이벤트에 머물지 않고, 지속적으로 가능한 환경을 만들고자 했습니다. 그래서 그러한 상황에 저를 익숙해지도록 만들었습니다.
그 다음에 저 스스로의 행동을 예측해 객관화시키고자 노력했습니다. 의견을 낼 때부터 '자, 이제 반박하면 화 나야지, 열 받아야지, 예민해져야지'라는 생각을 같이 합니다. 그러면 저의 모습이 객관화되어 반론을 받는 상황을 나와 저 사람의 1대1이라고 인식하지 않고, 회의를 하고 있는 상황 속에 있는 두 사람의 대화로 인식할 수 있었습니다.
조금은 추상적인 이야기일수도 있겠습니다만, 저는 제가 이런 고민에 고통스러워 할 때, 이렇게 합리화를 하며 답을 찾아나갔습니다. 우리 인간이 아주 오랫동안 대화와 설득이 아닌 힘과 권력으로 누군가를 이끌어 왔기 때문에 나에게도 이러한 본능이 새겨진 것은 당연하다. 그러니 이런 상황에 대해 죄책감을 갖지 말고 해결책을 찾아가자.
저는 이 고민이 있을 때, 누군가에게 이런 고민을 털어놓기가 어렵더라구요. 부끄럽기도 했고 막상 이런 이야기를 해도 해결책을 찾을 수 없을 것이라 생각했기 때문입니다. 저와 같이 이러한 고민에 힘들어하실 팀장님들에게 도움이 되길 바랍니다!
저는 25명 규모의 스타트업을 운영하고 있습니다. 창업한지는 3년이 넘어가고 있네요. 현재 멤버 중에 10명 정도는 코파운더를 포함해서 거의 창업 단계부터 오래 함께 해오고 있습니다. 최근 들어 초기 보상에 대한 불만이 많은 구성원들이 나오고 있습니다.
저희 회사는 연말에 개별 회고를 진행해서 매년 1월 1일자로 연봉 조정을 1년에 한번 하고 있는데요, 연봉 조정 주기가 길어서 보상에 불만족이 있는 구성원 중에 일을 잘하는 구성원은 중간 중간에 올려주기도 했습니다. 이렇게 계속 어떤 기준없이 연중에 구성원들의 보상을 조정해도 되는 것일까요?
보상의 시기가 아닌 중간에 보상을 조정함에 있어서 제가 신경써야 할 것은 무엇인지 가르쳐주세요.
창업 3년만에 25명 규모의 스타트업으로 성장했군요. 대단한 성과입니다.
처음부터 지금까지 창업 초기부터 함께해온 멤버들과의 긴밀한 관계는 매우 소중할 것입니다. 최근 초기 보상에 대한 불만이 제기되고 있어 고민이 많으실 것 같습니다. 특히 연봉 조정 주기가 길어, 중간중간 보상을 조정하는 것이 옳은지에 대해 많은 고민이 있으실거라고 생각합니다.
이번 뉴스레터에서는 on-cycle이 아닌 off-cycle 보상 조정에 대해 알아보고, 이를 처리할 때 신경 써야 할 부분에 대해서 말씀드리겠습니다.
[Off-Cycle 보상 조정의 필요성]
일반적으로 대부분의 회사는 명확히 정의된 연봉 조정 주기를 가지고 있습니다. 이 주기는 보통 연간 단위로 이루어지며, 성과 평가와 연계되어 있습니다. 스타트업 등 작은 조직에서는 입사일을 기준으로 1년이 도래하는 시점에 보상을 조정하지만, 이 역시 개인의 입장에서 주기로 보면 1년입니다. 그러나 모든 상황이 연례 주기에 맞춰 진행하기에는 어려운 부분들이 있습니다. 그래서, 아래와 같은 특정 상황에서는 off-cycle 보상 조정을 긍정적으로 검토해야 할 수도 있습니다.
1. 개인의 역할 변화
대부분의 회사들이 평가와 승진 역시 1년에 한번 정례화되어있지만, 연중에 언제라도 리더의 이탈, 조직의 변경 등을 이유로 직원들이 새로운 직책으로 승진하거나 역할의 범위가 커지는 경우가 있습니다. 그들의 새로운 역할과 책임은 보상 인상을 정당화할 수 있습니다. 이러한 상황에서는 연례 주기를 기다리지 않고 즉각적인 보상 조정이 필요합니다.
2. 시장의 상황에 따른 분야별 인재의 급격한 인건비 상승
노동 수요와 시장 요구의 변화로 인해 중간에 인플레이션, 인재 공급 부족, 특정 기술 세트의 가치 상승 등으로 인해 시장의 인재의 인건비가 급격히 상승한 경우, 인재의 유출을 막기 위해 보상 조정이 필요할 수 있습니다. 이는 특히 빠르게 변화하는 스타트업 환경에서 중요한 고려사항입니다.
[Off-Cycle 보상 조정의 명과 암]
Off-cycle 보상 조정은 조직이 더욱 민첩하게 시장 변화에 대응할 수 있도록 합니다. 경쟁사가 급여를 인상하는 경우, 연례 주기를 기다리지 않고 급여 범위를 조정하여 인재의 유출을 막을 수 있습니다.
또한, 보상 유연성은 비즈니스 목표를 달성하는 데 도움이 됩니다. 예를 들어, 특정 스킬셋을 필요한 제품의 기능 향상이 연말까지 꼭 필요한데, 그 특정 스킬셋을 가진 구성원의 이탈을 막음으로써 우리의 목표 달성 가능성을 높일 수 있습니다.
그러나, off-cycle 보상 조정의 단점 역시 아주 명확하게 많습니다.
1. 예산 관리의 어려움
Off-cycle 보상 조정은 인건비 예산 예측을 어렵게 만들 수 있습니다. 예상치 못한 보상 조정이 빈번하게 발생하면 연간 예산 계획을 유지하기 어렵고, 예산 초과나 자원 부족 등의 문제가 발생할 수 있습니다.
2. 불공정성 인식
일부 직원만이 off-cycle 보상 조정을 받을 경우, 다른 직원들이 불공정하다고 느낄 수 있습니다. 이는 조직 내 불만을 초래하고, 팀 전체의 사기와 협업에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
3. 성과 평가 왜곡
off-cycle 보상 조정이 빈번하면 연간 성과 평가와 보상 체계가 왜곡될 수 있습니다. 이는 직원들이 단기적인 성과에만 집중하게 만들고, 장기적인 목표와 성과 달성에 대한 동기부여를 저하시킬 수 있습니다.
4. 관리 복잡성 증가
off-cycle 보상 조정은 HR 뿐만 아니라, 리더와 대표, 모두에게 더 많은 시간을 보상 문제에 할애하게 만듭니다. 우리가 만든 평가와 보상체계 프레임 밖에서 처리하는 것이기에 관리의 복잡도가 증가합니다.
5. 기대치 관리의 어려움
빈번한 off-cycle 보상 조정은 직원들이 지속적으로 보상 인상을 기대하게 만들어, 조직의 보상 구조에 대한 기대치를 높일 수 있습니다. 이는 지속 가능하지 않은 보상 인상 요구를 초래할 수 있습니다.
이렇게 명(장점)보다는 암(단점)을 많이 쓴 이유는, 꼭 필요한 상황에서는 off-cycle보상 조정을 해야하겠지만, 그만큼 많은 것을 고려하고 조심해서 결정해야하기 때문입니다.
off-cycle 보상의 이슈가 있을 때는 아래의 질문들을 잘 확인하시고, 나름의 답을 가지고 의사결정하시기를 추천드립니다. 그것이 곧 우리 회사의 off-cycle 보상 조정에 대한 접근 방식이자 전략이 될 것이라고 생각합니다.
- 어떤 지표를 사용해 직원들이 off-cycle 보상 조정을 받을 자격이 있는지 판단할 것인가?
- 누가 off-cycle 보상 조정을 승인할 것인가?
- off-cycle 보상 조정의 한도는 어느 정도로 설정할 것인가?
- 직원들에게 off-cycle 보상 조정 정책을 어떻게 전달할 것인가?
이러한 질문들에 대한 답을 통해 명확한 전략을 수립하고, 조직의 접근 방식을 명확히 할 수 있습니다.
그리고, 의사결정을 하였으면 명확하게 대상자와 커뮤니케이션하는 것도 중요합니다.
보상 조정의 취지와 규모, 이번 라운드 조정시기, 이후에 다음 라운드 보상조정시기에 대해서 명확하게 전달하는 것이 좋습니다.
이 글을 읽으시는 대표님이나 현업의 리더분들은 미리 한번 머릿속으로 시뮬레이션 해보시기를 추천드립니다.
나에게 이런 요청이 들어오면,
- 누구를 허락하고, 누구를 허락하지 않아야 하지?
- 한번 조정을 해주었는데, 또 올려달라고 하면 어떡하지?
쉬운 의사결정도 아니고, 아마, 조직과 리더의 색깔에 따라서 위 질문의 답이 달라질 겁니다.
그러나, 제가 조언 드리고 싶은 것은
- 문제가 발생한 후에 해결하는 것 보다 문제가 발생하지 않게 하는 것이 더 좋습니다: 주기적으로 우리 조직의 인재가 누구인가, 그 사람이 우리 조직에서 인재의 대우를 받고 있는가, 인재가 보상을 문제로 우리 조직을 떠날 가능성은 높지 않은가. 와 같은 질문에 대한 답을 고민하고, 대표/HR과 논의하는 자리를 만들면 좋습니다.
- Succession planning: 모든 리더 포지션에서 후계자 관리를 하는 것이 현실적으로 어렵다면, 적어도 중요한 포지션에 대해서는 백업플랜을 사전에 고민하시는 것이 좋습니다. 최소한, 한번이라도 off-cycle 보상 요청이 있었던 구성원이라면 보상을 조정해주었다고 하더라도, 그 순간부터 백업플랜을 준비하시는 것을 추천드립니다. 위의 두 가지 질문 중 두 번째 질문에 대한 조언이기도 합니다.
Off-cycle 보상 조정은 필요할 때 적절히 활용하면 조직의 민첩성과 경쟁력을 높이는 데 큰 도움이 됩니다. 그러나 이를 효과적으로 관리하기 위해서는 명확한 전략과 기준, 그리고 투명한 커뮤니케이션이 필수적입니다. 직원들의 불만을 해소하고, 공정한 보상 체계를 유지하며, 조직의 목표를 달성하기 위해 신중한 접근을 하시기를 추천드립니다.
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