2024.08.06 Vol.12
여전히 많은 회사가 팀원을 통제와 감시의 대상으로 바라보고 있습니다. 통제하고 감시하지 않으면, 제대로 일을 하지 않을 것이라 전제하고, 그 관점에 입각해 관리 원칙을 세우는 것입니다.
구성원들이 자리를 비우는 시간을 통제하기 위해 ‘마우스의 움직임’까지 추적하는 회사들도 심심치 않게 발견됩니다. 과거 모 대기업의 채용 유튜브에서 '우리는 회사 건물 안에 은행과 병원이 다 있습니다! 그리고 30분 정도 다녀오는 것은 허용이 되구요!'라고 자랑스럽게 이야기 하는 것을 보고 경악스러웠는데, 경기가 어려워지니 직원을 통제의 대상으로 상정하는 기업들이 많아지는 것 같습니다.
하지만, ‘자리를 얼마나 오래 지키는지’가 과연 성과와 몰입의 절대적인 판단 기준이 될 수 있을까요?
당연히 그렇지 않습니다.
자리를 지키는 것 뿐만 아니라 너무나 다양한 요소가 업무의 성과에 영향을 미치기에 단순히 자리를 잘 지키도록 하는 것을 넘어선 보다 높은 차원의 고민이 필요합니다.
방법은 단 한 가지 뿐입니다. '사람들은 일을 열심히 하고자 한다.'는 신뢰에 입각한 관점을 세우고, 일을 열심히 할 수 있는 합리적인 환경을 구축해주는 것입니다.
"열심히 하지 않는 미꾸라지들을 어떻게 감시할까?"
의 하향 평준화 된 마인드가 아니라,
"어떻게 열심히 하는 사람을 놓치지 않고 인정해줄 수 있을까?"
의 상향 평준화 된 마인드로 조직 시스템을 설계 해야 합니다.
이를 위한 다음과 같은 원칙이 필수적입니다.
"팀원 스스로 본인이 한 일을 입증하도록 하는 것"
그러면 리더와 조직은 이 입증을 위한 객관적인 시스템만을 구축해주면 됩니다.
1. 시간 공유 (스케줄/투두리스트 공유)
대부분에 회사가 직원들에게 요구하는 것이 업무 시간에 대한 종속보다 특정 목표에 대한 달성과 성과 창출일 것입니다. 그렇다면 서두에서 말했던 시간에 대한 종속의 프레임으로 접근해서는 안됩니다.
매일 아침 팀원들에게 본인의 스케줄을 팀에 공유하도록 하여 본인이 스스로 시간을 설계하고 사용할 수 있게 해야 합니다. 이를 통해 팀원 서로가 집중하고 있는 일을 파악해 더 많은 대화를 이끌고 협업의 시너지도 발생할 수 있습니다.
팀장님들의 관리 업무는 훨씬 더 편해집니다.
🙅스케줄이 공유되면 관리자는 다음과 같은 일을 하지 않아도 됩니다.
1) 팀원들이 지금 뭐하고 있는지 물어보지 않아도 됩니다.
2) 목표 업무가 어느정도 진행되고 있는지 직접 물어보지 않아도 됩니다.
✨ 스케줄이 공유되면 관리자는 다음과 같은 일을 할 수 있게 됩니다.
1) 팀원들의 스케줄러를 보고, 우선순위와 다르게 업무를 진행하는 팀원에게 가이드를 줄 수 있습니다.
2) 투입한 시간 대비 진행률이 올라가지 않는 팀원과 수시 1on1 미팅을 통해 맞춤 교육이 가능합니다.
2. 업무 과정의 데이터를 공유하고 이를 기반으로 평가
평가에 대해서 직원들이 만족하지 못하는 이유는 사람마다 관점이 달라 본인과 다른 관점에서 오는 평가를 납득하지 못하기 때문입니다.
이를 해소하는 방법은 서로가 업무 내역에 대해 잊어버리기 전에 (적시성), 서로가 납득할 수 있는 자료를 바탕으로 (객관성) 하는 것입니다. 이를 위해 사후 평가를 위한 보고서 작성이 아니라, 상시 업무 과정에 대한 데이터를 공유하고 이를 기반으로 평가할 수 있는 시스템을 구축해야 합니다.
1) 적시성
업무에 대한 결과를 내고, 그 업무를 잊어버리기 전에 평가와 피드백을 제공해야 합니다.
평가의 목적이 '평가'에 있다면, 기억이 나지 않은 한참 뒤에 줘도 무관하겠지만, 평가의 목적이 '성장'에 있다면, 업무를 마치고 다음 업무를 들어가기 전에 부족한 점과 잘한 점에 대해 명확한 가이드와 개선 방법을 제시해주어야 합니다.
2) 객관성
평가를 진행하는 자료가 객관적이어야 합니다.
이를 위해서는 일을 끝내고 난 사후에 평가 보고서를 만드는 것이 아니라, 일을 하는 과정을 기록한 데이터를 쌓아두고 이 데이터를 기반으로 평가를 해야 합니다.
개개인이 진행한 업무의 초기 목표, 달성 과정에서의 이슈, 목표 달성 이후 내역에 대한 로그 데이터를 모두 기록하고 이 데이터를 활용해야 합니다.
"잘못된 질문을 한다면 올바른 대답을 얻을 수 없다"
저는 일론머스크의 이 말을 참 좋아합니다. 생각보다 많은 일들이 잘못된 질문에 대한 인식 없이 답을 찾으려 하기 때문에 시간을 낭비하는 경우가 많기 때문입니다.
경기 침체에 돌아서면서 많은 기업들이 어떻게 조직의 생산성을 높일 것인가에 대한 고민이 많아진 것 같습니다. 그리고 이것에 대한 질문이 어떻게 하면 조직원들을 더 짜낼 것인가를 고민하고 있는 것 같습니다. 그러니까 재택 근무를 없애고, 마우스에 추적기를 심어두고, 자리를 비우지 못하게 하는 것이겠죠. 하지만 저는 이 질문 자체가 잘못되었다고 생각합니다.
조직의 생산성을 높이기 위한 조직과 리더의 질문은
"어떻게 하면, 조직원들이 본인이 하는 일에서 성취감을 느끼고 성장할 수 있게 할 것인가?"가 되어야 합니다.
그리고 저희 티키타카는 이러한 질문에서 시작했기에
오늘 레터에서 설명드린 조직원 스스로가 시간을 공유하고, 업무의 과정을 공유할 수 있도록 하는 시스템을 구축해두었습니다.
저희와 함께 올바른 질문에 대한 해답을 찾아 나갈 수 있을 것이라 확신합니다.
[티키타카 서비스 소개서]
꽤 규모가 있는 중견기업의 마케팅 팀장입니다. 제 팀은 구성원이 점점 늘어서 현재 12명인데요, 정규직 8명과 파견직 4명으로 구성되어 있습니다. 1년 단위로 파견 계약을 해서, 최대 2년까지 계약을 연장하고 있습니다.
제 고민은, 두 가지 정도입니다.
첫째, 일을 잘 하는 계약 직원 1명이 다른 회사의 정규직으로 제안을 받아서 이탈하려고 하는데요, 인사팀에 정규직 전환을 건의했을 때 아직 파견 계약 기간이 남아있기 때문에 계약 기간 중 계약 형태 전환에 적극적이지 않습니다.
둘째, 1년 또는 2년 파견 만기가 도래했을 때, 어떤 기준으로 정규직 전환을 결정해서 인사팀과 얘기를 나누어야 할지 고민이고, 어렵습니다.
조언을 부탁합니다.
오늘 주제는 조금 민감할 수도 있는 비정규직과 관련된 이야기 입니다.
저희 뉴스레터 독자 분들 중에서도 비정규직이 당연히 있을거라고 생각합니다. 오늘의 주제는 비정규직 팀원을 두고 있는 팀장님의 고민이지만, 비정규직 구독자가 읽더라도, [비정규직을 활용하는 회사의 이유와 전환기준]에 대해서 미리 알고 있으면 도움이 되겠다는 생각으로 조심스럽게 답변을 해보겠습니다.
고용의 기한이 정해져 있지 않은 근로 계약을 맺은 구성원을 우리는 일반적으로 비정규직이라고 합니다.
비정규직에는 직접 계약직도 있고, 파견직도 포함되어 있습니다.
한 조직 내에서 근로관계의 형태가 다양해지면 그에 따라 조직은 다양한 어려움들을 마주하게 됩니다.
다양한 계약 관계에 의한 조직 내 불필요한 위계가 생길 수 있고, 파견직과 정규직 간의 차별 대우나 처우 차이로 인해 팀 내 갈등이 발생할 수 있습니다. 또, 계약 기간이 한정되어 있기 때문에 회사에 대한 몰입도와 충성도가 낮을 수 있습니다. 이는 팀워크와 협업에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
또한, 짧은 근속 기간으로 인해 그들이 가지고 있는 지식과 기술이 조직 내에 축적되지 않고 휘발될 수 있습니다. 이는 프로젝트나 업무의 지속성에 문제를 일으킬 수 있습니다.
그럼, 이렇게 많은 문제점들이 있음에도, 조직은 왜 비정규직을 활용할까요?
비정규직을 활용하는 이유 역시 다양하게 있겠지만,
가장 절대적인 이유는 유연한 인력관리를 통한 회사의 리스크 관리입니다.
기업이 필요할 때마다 인력을 조정할 수 있게 하여, 업무량 변화에 유연하게 대응할 수 있습니다. 프로젝트 기간 중 급격히 증가하는 업무나 특정 시즌에 일시적으로 인력이 필요한 경우에 유용하게 활용하기도 합니다. 갑작스러운 경제 상황의 악화, 또는 사업의 불확실성이 증가할 때, 정규직을 줄이는 것보다 파견직 계약을 종료하는 것이 법적, 운영적으로 더 용이하기 때문입니다.
그리고, 단순하고 반복적으로 일어나는 일을 하실 분들은 채용의 난이도가 높지 않고, 이탈하는 경우에도 상대적으로 인력을 대체하는데 어려움이 크지 않습니다. 또, 후보자의 소싱부터, 1차 검증, 직원의 관리까지 파견업체에서 해주기 때문에 회사 입장에서는 관리 공수가 줄어서 HR의 리소스를 효율적으로 활용할 수 있습니다.
그럼, 이렇게 기업 입장에서의 파견직 운영시의 단점과 장점을 잘 인지한 상태에서 질문자의 질문에 대한 답을 한번 같이 찾아보겠습니다.
이 뉴스레터를 읽으시는 리더는 모두 성숙한 리더라고 믿습니다. 내 팀의 중요한 의사결정을 할 때, “회사는 왜 이런 의사결정을 했을까?, HR은 왜 내 기대만큼 능동적이지 않을까?”와 같은 질문에 대한 각각의 이유를 먼저 잘 생각해 보시기를 추천해드립니다. 맥락을 알아야 좋은 논리를 준비할 수 있습니다.
일을 잘하는 직원이라면 팀장님 입장에서는 어떤 방법이든 잡아서 오래 함께 일을 하고 싶을겁니다. 충분히 이해합니다. 그렇다면, 팀장으로서 회사에서 그 포지션을 파견직으로 운영하고 있는 이유를 알고 정규직 전환에 대한 논리를 만들어야 합니다.
파견직을 회사가 활용하는 주요 이유 두 가지
1) 유연한 인력관리와 2) 대체가 용이한 (단순 반복) 업무
그렇다면, 일을 잘하는 파견직 직원의 정규직 전환을 위해서는 위의 두가지 이유에 대한 근거를 마련하면 됩니다.
1. 유연한 인력관리
경험적으로 수 년 간 2명에서 6명까지 인원의 변동은 있었지만 평균적으로 4명의 파견직이 일을 하고 있었다면 비즈니스 상황이 좋지 않더라도 최소 2명은 해당 업무에 필요하다는 근거가 될 수 있습니다.
동일한 업무를 한다고 가정하더라도, 지식과 경험의 축적과 또 다른 파견직의 업무 온보딩을 돕고 성장을 시켜주는 차원에서 2명의 HC(Headcount)는 정규직 전환을 건의해 볼 수 있습니다.
2. 상대적으로 대체가 용이한 (단순반복) 업무
기술이나 경험이 축적되지 않아도 되고, 정말 단순 반복 업무만 하고 있다면 회사 입장에서는 정규직으로 전환해야 하는 유인이 없습니다. 그렇기 때문에 파견직을 관리하는 팀 리더는 파견직으로 우리 팀에 합류하는 순간부터 계약 마지막일을 염두에 두고 과업을 주고 관리해야 합니다. 계약 마지막일에 도래해서 의사결정을 하려면 근거 없는 정규직 요청이나 “인사팀에서 정규직 전환 안된데.”와 같은 수동적인 의사결정을 할 수 밖에 없습니다.
파견직원이 당연히 해야하는 업무 외에 120%씩 스트레치 시켜서 어느 정도 업무까지 소화할 수 있는지에 대한 업무 한계치를 확인하고 그 한계치를 늘려가는 노력을 해야 합니다. 그래서, 한계치가 계속 올라간 직원의 경우는 단순 반복 운영업무가 아닌 기획, 개선 업무를 경험하게 해서 대체가 용이하지 않는 사람을 만들어야 합니다.
1번과 2번이 준비된 팀장님이라면 본인 팀의 파견직의 정규 전환을 인사팀과 논의할 때, 단단한 근거를 가지고 논의할 수 있으리라고 생각합니다.
해당 직원이 이탈로 인해 발생하는 채용비용, 교육 비용, 그리고 생산성 손실 등을 구체적으로 비용 분석해서 제시하거나, 현재 본인팀의 정규직과 비정규직 인력 운영계획까지 마련해서 인사팀과 미팅한다면 더할 나위 없이 좋겠죠.
회사는 자선단체가 아닙니다.
“2년간 함께 일했고, 정도 들었고, 같은 업무를 반복적으로 하지만 정규직 전환해줘야겠지"라는 생각은 좋은 팀장의 생각이 아닙니다. 그리고, 그 직원을 위한 행동도 아닙니다. 좋은 팀장은 같이 일하는 동안 대체가 용이하지 않는 사람으로 키워주는 것 입니다.
그렇게 된다면, 회사에서 정규직 전환을 긍정적으로 검토해줄 가능성이 훨씬 높아지고, 만약 우리회사에서 정규직이 되지 않더라도, 다른 회사에서 좋은 제안을 받을 가능성이 높습니다. 이미 많이 성장했을테니까요.
[팀장의 나침반에 여러분의 고민을 나눠주세요]
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