2024.10.15 Vol.21
'언제까지 끝내야 한다'는 목표의 마감기한이 명확할 때, 우리는 주로 '간트차트'를 활용하여 계획을 세웁니다.
그러나 안타깝게도, 마감일이 지나고나서 돌아보면, 실제로 간트차트에 작성된 계획에 맞춰 일이 마무리된 경우는 드뭅니다.
학창시절 공부를 할 때 세우곤 하던 계획표도 사실은 간트차트와 비슷합니다.
'시험일'이라는 마감일에 맞춰, 하루하루 해치워야 할 범위에 대한 학습 목표를 세워간다는 점에서 그렇습니다.
이렇게 혼자서 (간트차트의 방식으로)목표를 세우고 달성을 위해 노력했을 때, 그렇지 않았을 경우보다 비교적 성공적으로 계획을 지켜 나갔던 경험이 있으실 것입니다.
그런데 왜, 유독 회사에서는 어려운 걸까요?
오늘은 '우리 팀의 간트차트가 실패하는 이유'에 대해 살펴보고, 그 해결 방법에 대해 논해보고자 합니다.
1. 간트차트 실패 사례
지금까지의 경험에 따르면, 간트차트 활용에서 실패를 경험한 회사들의 90% 이상은 다음과 같은 과정을 거칩니다.
1) '3개월'이라는 마감 기한에 맞춰, 3개월치의 목표를 설정한다.
2) 목표에 맞춰 각 부서들의 세부적인 하위 목표를 설정한다.
3) 각 부서별로 어떤 목표를 언제까지 달성할지에 대해 설정한다.
4) 이를 수합하면, 3개월 간의 체계적인 목표 달성 플랜이 세워진다.
5) 마감 1개월 전, 시장 변화 및 고객사로부터의 변수로 인해 4번에서 미리 세워 둔 일정이 전체적으로 미뤄진다.
6) 미뤄진 일정에 맞추어 상위 목표와 하위 목표, 세부 기간을 재설정한다.
7) 변수는 계속해서 발생하여 5-6번의 과정이 반복되고, 마지막에 가서는 간트차트 기재 자체 를 포기한다.
대기업이 아닌 이상,
회사나 회사의 아이템이 성숙기 및 안정기에 들어서지 않은 상태이기 때문에 시장이나 고객사의 요구 및 반응에 따라 끊임 없는 변화를 겪게 됩니다.
간트차트로 세워둔 '3개월 이상의 장기 계획'이 무의미해지는 경우, 대부분의 원인은 여기에 있습니다.
2. 간트차트 실패의 원인
학창 시절 간트차트 방식으로 공부 계획을 세웠던 때를 되돌아보면, 저는 제가 소요하는 시간을 정확하기 측정하기 위해 노력했습니다.
예를 들어, 수학 문제 10개를 푸는데 걸리는 평균적인 시간을 측정해두는 식이었습니다.
처음에는 유형에 따라 10문제를 푸는 데 걸리는 시간이 들쑥날쑥해서 잡아둔 시간 전에 끝나버리거나, 더 오래 걸리는 경우가 잦았습니다.
하지만 몇 번 이 경험이 반복되고, 제 능력치를 정확히 파악하여 더 정확한 계획을 세울 수 있게 되곤 했습니다.
물론 그렇다고 해서 절대적이고 범용적으로 적용되는 것은 아니었고, 진도가 나가 시험 범위가 바뀔 때마다 새롭게 측정하고 '나의 속도와 소요 시간'을 찾아내는 과정을 반복적으로 거쳐야만 했습니다.
이 때의 경험에 비추어보면, 우리 팀의 간트차트가 실패하는 원인에 대한 단서를 발견할 수 있습니다.
앞서 언급한 바와 같이, 대기업이 아닌 이상 회사에서 제공하는 서비스가 시장 성숙기에 들어서지 못한 경우가 대부분입니다.
이는 곧, '회사의 경험이 부족하다'는 말과 같습니다.
우리 팀원들의 역량을 활용하면 '얼마만에 이 프로젝트를 끝낼 수 있는지' 정확히 파악하는 것은 불가능합니다. (10개의 수학 문제를 평균 몇 분 안에 끝낼 수 있는지 알기 전의 상황에 해당합니다.)
이 상황에서는 아무리 계획을 세워도 무의미합니다.
누군가는 '계획이 존재하는 것'만으로도 구성원들을 채찍질 할 수 있으리라 기대하겠지만, 역량이 되지 않는데 채찍질을 한다고 그 없던 역량이 생기는 것이 아닙니다.
채찍질의 여부가 영향을 미칠 수 있는 정도는 넉넉히 잡아도 기존 역량 대비 +/- 20% 수준이 한계입니다.
우리 팀의 간트차트가 실패하는 핵심적인 원인은 팀원의 역량을 기반으로 '목표'를 세운 것이 아니라, 이렇게 되었으면 좋겠다는 '바람'을 그저 그래프에 '옮겨놓는 것'에 그쳤기 때문입니다.
3. 간트차트를 성공할 수 있는 방법
그러면 간트차트를 성공시키려면 어떻게 해야 할까요?
1) 짧은 주기의 목표 수립으로 팀 역량 파악
Agile 방법론으로 한 주 단위의 짧은 목표를 세워 달성과 실패를 반복해야 합니다.
이를 바탕으로 우리 팀의 역량을 파악하는 과정을 거쳐야 합니다.
일종의 경험치를 쌓아가는 셈입니다.
2) 목표 달성 성공/실패 데이터의 축적
1번의 과정에서 성공과 실패에 관한 데이터를 축적해야 합니다.
우리 팀이 어떤 일에 대해 어느정도 기간 안에 끝낼 수 있는 역량을 가졌는지에 대한 데이터를 쌓습니다.
3) 역량이 파악된 업무를 간트차트로 수행
앞선 과정을 통해 업무 유형별로 파악된 팀의 역량을 바탕으로 간트차트에 목표를 수립합니다.
예를 들어 우리 팀이 '모바일 앱에 인앱 결제 기능을 붙이는 것'에 대한 개발이 4번째인데, 앞선 개발에서 5일과 9일, 7일이 소요되었다면 평균 값 보다 1일 더 빠른 6일로 목표에 대한 기준을 설정할 수 있습니다.
그리고 이는 앞서 이야기 했던 동기부여를 통해 속도를 올릴 수 있는 범주 (+/- 20%)에 속해 도전적으로 달성 가능한 미션이 됩니다.
나아가, 앞선 세 번의 경험 각각에 대해 보다 세부적인 특이사항 및 변수들까지 기록되어있다면, 이를 참고하며 다음 개발들에 대한 맞춤형 계획 및 대처 방안을 미리 작성할 수도 있을 것입니다.
읽으셨다시피, 그다지 어려울 것 없이 명확합니다.
그러나 이런 방법론을 알고 있다고 하더라도, 업무의 변동성이 높은 중소규모 기업들에게는 이 방법을 실제로 적용하고 실행하는 것 자체가 너무나 어려운 일입니다.
따라서 이를 크게 신경쓰지 않고도 체계적으로 할 수 있는 시스템이 필요합니다.
그리고 티키타카는 이러한 문제를 해결하기 위해 만들어진 서비스입니다.
1) 주간회의를 통해 일주일 단위의 목표를 수립하고 이에 대한 회고를 진행할 수 있습니다.
2) 각각의 목표 KPI 달성에 대한 성공과 실패 로그가 쌓여 활용할 수 있습니다.
티키타카팀은 위와 같이 방법론을 적용하기 위한 시스템,
나아가 실제 활용을 돕기 위한 컨설팅과 온보딩 지원을 제공하고 있습니다.
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팀의 인재밀도 관리를 위해서 현실에서 팀장들의 가장 많은 고민은 아마 팀의 저성과자 관리가 아닐까 생각이 됩니다.
기대만큼 성과가 나오지 않는 직원들, 리더로서 어떤 순서와 온도로 어떻게 피드백해주는 것이 좋을까요?
저성과자의 성과를 올리기 위해서 많지는 않지만 몇 번의 노력을 해보았는데, 실제로 제 시간은 굉장히 많이 소요되는 반면, 성과가 의미 있게 올라가는 직원은 사실 없었던 것 같은데요, 어느 정도의 기대를 가지고 성과 개선 프로그램을 해야 하는 것일까요?
지난주에 팀의 저성과자 관리가 무엇이고, 왜 중요한지에 대해서 HR의 생각과 의도, 그리고, HR이 리더에게 기대하는 역할에 대해서 말씀을 드렸습니다. 그리고, 오늘은
리더가 실제로 저성과자를 어떻게 관리해야 하는지
에 대한 HOW에 대해서 말씀을 드리도록 하겠습니다.
1. 저성과자에 대한 1차적 판단과 저성과자의 인지
구성원의 일을 하는 방식과 태도, 실제로 딜리버리하는 성과를 가장 잘 아는 사람은 리더입니다. 그렇기에 저성과자에 대한 1차적 판단은 리더가 빠르게 내릴 수 있어야 합니다.
우리 뉴스레터를 구독하시는 리더분들은 1:1 체크인은 모두 하실거라고 믿습니다. 리더는 구성원과의 체크인을 통해서 한명 한명의 퍼포먼스 레벨을 지속적으로 센싱해야 합니다.
2주+( 2-3주)간 지속적으로 퍼포먼스 레벨이 하락한다면 체크인 시에 캐주얼한 구두 피드백을 주는 것이 좋습니다. “나의 기대치는 여기인데 최근 여기까지 밖에 못 오는 것 같다. 무슨일 일이 있는 것인가”. 이 얘기를 시작으로 먼저 해당 구성원의 얘기를 충분히 들어주는 것이 중요합니다. 그 구성원이 개인적으로 문제가 있는지, 조직 내에서 협업의 문제가 있는지, 또는 다른 환경적 문제가 있는지를 확인하고 리더가 도와줄 수 있는 것들이 있다면 적극적으로 도와줘야 합니다.
어떤 외부적 원인과 개인적으로 어려운 상황이 없음에도 낮은 퍼포먼스 레벨이 계속된다면 구두로 명확하게 워닝 메시지를 전달하는 것이 좋습니다. 그리고, 다시 1-2주 정도, 성과를 밀접하게 모니터링하는 시간을 가집니다.
그럼에도, 성과의 개선이 없다면, 리더의 Expectation과 구성원 실제 성과의 갭에 대해서 공식적으로 이메일, 또는 슬랙 메시지와 같은 글로써 상세하게 다시 한번 더 전달 합니다.
리더 입장에서 분명, 두번째 메시지입니다. 그런데, 구성원은 어쩌면 첫번째 메시지로 인식할 수 도 있습니다. 그만큼 말로 전달하는 것은 상호간의 정확한 이해를 맞추기 어렵습니다. 특히, 이런 민감한 이슈라면 더 그렇습니다. 그래서, 꼭 서면 커뮤니케이션을 하시라고 권해드리는 것입니다.
2. 저성과자에 대한 최종 판단과 향후 계획
퍼포먼스 레벨에 문제가 있는 구성원이 있다면 그 구성원과 협업하는 다른 구성원의 피드백도 꼭 확인을 하시는 것을 추천합니다. 리더가 바라보지 못한 다양한 관점에서의 이야기를 듣고 리더의 정확한 판단에 도움을 줄 수 있습니다.
그리고, 구성원에게 글로써 공식적인 워닝 메시지를 보내는 단계에서는 리더의 리더, 그리고, HR과 그 동안의 상황에 대해서 공유합니다. “이런 이런 이유로 저성과자로 판단을 했고, 이런 방식으로 몇 차례 나의 워닝 메시지를 전달했다"와 같은 그 동안의 리더의 정확한 생각과 행동을 공유해줘야 리더의 리더, 그리고, HR이 정확한 컨텍스트를 이해하고, 상황에 맞는 도움을 줄 수 있습니다.
공식적인 워닝 메시지가 전달이 되었고, 그 동안 성과의 진전이 없었다면 PIP(Performance Improvement Plan) 라고 하는 성과개선 프로그램을 진행해야 합니다. 많이들 들어보셨을 텐데요. 그리고, 해보신 분이 있다면 정말 다시는 하기 싫다고 생각하시는 그 PIP가 맞습니다.
PIP는
1) 주어진 업무 목표를 일정기간 반복적으로 달성하지 못한 구성원에게
2) 해당 구성원과 리더가
3) 문제가 있는 성과 부분을 향상 시키기 위해
4) 구체적이고 측정 가능한 목표를 설정하고,
5) 목표 달성을 위해 구체적인 기한을 포함한 계획을 수립하고,
6) 이 모든 과정을 서면으로 작성/관리 하면서,
7) 실제 성과를 개선
하는 프로그램입니다.
일부러 번호를 붙여 가면서 한문장으로 표현해보았는데요, 이 만큼 많은 것을 챙겨야 하는 어려운 과정입니다. 리더들이 PIP라고 하면 한숨부터 쉬는 이유, 실제로 팀에 저성과자가 있지만 알고도 방치하게 되는 이유는 그 만큼 PIP가 어렵기 때문입니다. PIP가 어려운 가장 큰 이유는 리더의 시간과 노력이 많이 필요하기 때문입니다. 문제가 있는 성과부분을 정확하게 짚어야 하고, 성과가 개선되었다고 볼 수 있는 구체적인 성과의 측정 지표를 잡아야하고, 성과개선 기간동안 실제로 해야 할 일들을 정확하게 계획화하고, 서면으로 작성 관리하는 마이크로매니지를 일정시간 계속해줘야 하거든요.
그런데, 이렇게 PIP를 통해서 구성원의 성과가 실제로 개선될 가능성은 얼마나 높을까요? 이런 연구를 한 학계나 컨설팅 보고서를 보지는 못했습니다만, PIP를 실제로 옆에서 많이 지켜 본 저의 경험상 다음의 결과가 수치로 나오는 것 같습니다.
저성과자임을 인지/인정하고 PIP에 들어가자 하는 순간 퇴사 30%, PIP 과정에서 힘들어서 50% 퇴사, PIP 과정에서 다양한 이슈로 문제가 되는 경우 10%(노무 이슈 등), PIP를 통해서 성과가 실제 개선된 경우는 10%.
그래서, 넷플릭스와 같은 회사에서는 “이 힘든 과정, 그리고, 실제로 성과개선의 확률도 높지 않은 PIP를 왜 하는거야”라고 생각하고, 아예 처음부터 높은 퇴직보상금을 주고 빠르게 이별을 선택합니다.
3. 저성과자 관리에 있어서 리더의 역할과 회사의 역할
현실에서는 공식적인 PIP 프로세스에 대해서 잘 기준을 잡아둔 회사는 많지 않을 겁니다. 리더가 리더 선에서 빠르고 적절한 판단을 내리는 것이 좋을 수도 있습니다.
공식적인 PIP든 아니든, 리더는 구성원의 성과 개선을 확인하기 위해서 마이크로 매니지를 시작해야 합니다. 기존에 공식적인 체크인이 주간단위였다고 하면, 일주일에 두 번, 또는 세 번으로 그 주기를 짧게 가져가야 하고, 평소보다 더 직관적인고 명확한 피드백을 제공해줘야 합니다.
그리고, 회사, HR 또는 CEO는 이 과정을 어느 정도의 기간, 어느 정도의 온도로 진행할지 회사의 기준을 정해서 리더를 가이드해줄 수 있어야 합니다. 넷플릭스와 같은 철학으로 갈 것인지, 아니면 리더의 시간이 소중하기는 하지만 구성원 한명 한명의 성과를 진심으로 개선하기를 기대하며 PIP에 많은 시간을 투자할 것인지 명확한 회사의 색깔을 정하는 것이 좋습니다. 그래야, 리더도 거기에 맞는 액션의 온도를 정할 수 있습니다.
4. 어느 조직에서나 상대적 비인재는 존재한다.
어느 조직이나 상대적 비인재는 존재합니다. 이런 비인재가 조직 내에 방치되어 있다는 것은 조직 차원에서도, 구성원 개인 입장에서도 좋지 못한 상태입니다. 그리고, 이는 모두 리더의 책임이며, 그로 인해서 조직의 성과가 계속 떨어지는 것도 모두 리더가 감당해야 합니다.
저성과자가 조직에 방치되는 것은 크게 3가지의 경우로 나눌 수 있는데,
1. 리더가 저성과자인 경우(리더가 그사람이 저성과자인지 모르는 경우)
2. 어떤 구성원이 저성과자인지 알지만 저성과자관리가 굉장히 힘든 것을 알아서 ‘방치’ 하는 경우
3. 저성과자 인지 알지만 어떻게 해야 하는지 몰라서, 다른 업무의 우선순위에 밀려서 못하는 경우입니다.
케이스는 다르지만, 어차피 세가지 케이스의 결과값은 같습니다. 비인재가 우리 조직의 성과를 계속 떨어뜨리고 있다는 것입니다.
인재밀도를 높이기 위한 노력을 하는 조직들이 점점 더 많아지고 있고, 회사와 구성원이 이별하는 절차가 예전만큼 버겁지 않습니다. 요즘은 구성원들도 힘들겠지만 예전보다는 잘 받아들이는 추세이고, “나와 맞지 않는 조직에서 오래 일하는 것보다 나와 맞는 조직을 찾아가는 것이 내 개인 커리어에도 도움이 된다”고 많이 인지하는 상황입니다.
불편한 말이지만, 우리 조직과 맞지 않는 사람과의 이별은 조직 뿐만 아니라 개인에게도 오히려 좋은 선택이 될 수 있다는 것을 조직도, 개인도 알 필요가 있습니다. 그러니, 불편하지만 불편해하지 않았으면 합니다.
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