[Vol.73] 진정한 평가에는 ‘서프라이즈’가 없어야 합니다.

제 커리어의 시작은 교육학이라는 전공과 자연스럽게 연결된 HRD(인재개발)였습니다. 대기업 계열사에서 5년 반 동안 일하며 운 좋게도 HR의 거의 모든 영역을 빠르게 경험할 수 있었죠. 잘 갖춰진 시스템 안에서 안정적으로 일하며 많은 것을 배웠지만, 어느 순간부터 강한 갈증을 느끼기 시작했습니다. 이미 만들어진 길을 걷는 것이 아니라, 아무것도 없는 곳에서 저만의 HR 시스템을 직접 설계하고 만들어보고 싶다는 욕심이었습니다.

그 갈증을 해소하기 위해 당시 막 출범했던 인터넷 전문은행 ‘케이뱅크’로 이직했습니다. ‘새로운 은행’이라는 타이틀에 걸맞게, 모든 것을 새롭게 만들어 볼 수 있을 거라는 기대가 컸죠. 실제로도 ‘기존에 없던 영역을 만들어가는 조직’답게 다양한 새로운 시도들을 해볼 수 있었습니다. 덕분에 금융과 IT라는 기존에 접해보지 못했던 산업에 대해서도 배울 수 있었습니다. 그렇지만 금융업이라는 특성에서 오는 규제와 여러 이해관계자들의 니즈를 고려할 수 밖에 없었기에 '완전히 새로운 것을 만들어보는 경험'에 대한 아쉬움은 여전히 남아있었습니다.

그때 확신했습니다. 제가 진짜 원하는 무대는 스타트업이라는 것을요.

네, 두들린과의 인연은 정말 특별했습니다. 이전 회사에서 HR 업무를 담당할 때, 현재 두들린이 서비스하고 있는 채용관리 솔루션 '그리팅'의 초기 고객으로 인연을 맺었습니다. 그러던 중 좋은 기회가 닿았고, 단순히 솔루션을 사용하는 것을 넘어, 제가 고객으로서 가졌던 생각들과 HR 담당자로서의 전문성을 제품과 조직의 성장에 직접 기여하고 싶다는 생각에 합류를 결심하게 되었습니다.

현재는 저희 팀과 저희 회사의 조직 문화 자체가 저희 제품의 가장 강력한 ‘쇼케이스’가 되어야 한다는 책임감을 느끼며 일하고 있습니다. "우리가 이렇게 일하고 있고, 이런 고민을 해결하기 위해 이런 기능을 만들었습니다”라고 자신 있게 말할 수 있는 조직을 만드는 것, 그것이 제게 주어진 가장 큰 숙제라고 생각합니다.

저는 리더가 구성원들로부터 신뢰를 받는 것이 가장 중요하다고 생각합니다. 그리고 그 신뢰는 리더의 ‘진심’에서 나온다고 믿어요. 진심을 다하는 리더는 구성원들에게 ‘예측 가능성’을 줍니다. ‘우리 리더는 이런 상황에서 이런 기준으로 판단할 거야’라는 믿음이 생길 때, 구성원들은 비로소 리더를 따를 수 있게 되죠.

제가 이 원칙의 힘을 깨닫게 된 것은, 과거에 존경했던 한 리더분을 통해서였습니다. 그분은 단순히 뛰어난 실력자를 넘어, 일을 대하는 태도 자체가 진심이셨어요. 어떤 어려운 문제가 닥쳤을 때, 안 되는 이유를 찾기보다 ‘어떻게든 일이 되게 만드는 방향’을 끝까지 고민하고 실행해내는 모습을 보여주셨죠. 단순히 해결책을 제시하는 것을 넘어, 제가 그런 태도와 마인드셋을 가질 수 있도록 끊임없이 가르쳐주셨습니다. 그 모습을 보며 ‘아, 저것이 바로 일을 대하는 진정성이구나. 저런 리더와 함께라면 어떤 어려움도 극복할 수 있겠다’는 깊은 신뢰를 느끼게 되었습니다.

저 역시 그 리더분께 배운 것처럼, 구성원들에게 진심으로 다가가려고 노력합니다. 예를 들어, 어떤 새로운 제도를 도입할 때 단순히 “이제부터 이렇게 하세요”라고 통보하는 것이 아니라, “이 제도는 이런 취지로 만들어졌고, 이것이 여러분 각자에게, 그리고 우리 팀 전체에 어떤 긍정적인 영향을 줄 것입니다”라고 배경과 의도를 충분히 설명합니다. 이것 또한 조직 운영에 대한 저의 진심을 보여주는 방식이라고 생각해요.

반대로 제가 가장 경계하는 것은, 제가 만든 원칙을 스스로 어기는 것입니다. 팀원들에게는 지키자고 약속해놓고, 정작 저 자신은 그 원칙에서 예외가 되려고 하는 순간 모든 신뢰는 무너집니다. 제가 정해진 약속과 시스템을 존중하고 따르는 모습을 보여줄 때, 비로소 구성원들도 그 원칙을 진심으로 받아들일 수 있다고 생각합니다.

평가의 가장 중요한 목적은 ‘성장’을 돕는 것인데, 그 목적 자체가 흐려진다는 것이 가장 큰 문제입니다. 평가 결과가 내년 연봉과 직결된다고 생각하는 순간, 구성원은 자신의 부족한 점을 솔직하게 인정하고 개선 방향을 찾기보다는, 어떻게든 자신의 성과를 방어하고 포장하는 데 집중하게 됩니다. 그렇게 되면 평가는 성장을 위한 건설적인 대화가 아니라, 보상을 위한 ‘협상’이나 ‘방어전’으로 변질되어 버리죠.

저는 평가라는 행위 자체가 구성원이 ‘내가 이 조직 안에서 얼마나 기여하고 있고, 앞으로 무엇을 더 잘하면 좋을지, 무엇을 보완해야 하는지’를 명확히 아는 장치가 되어야 한다고 생각합니다. 그리고 보상은 그 결과로 자연스럽게 따라오는 것이어야 하고요. 그 순서가 뒤바뀌면 평가 제도의 본질 자체가 흔들리게 됩니다.

가장 중요한 것은 평소에 꾸준히, 그리고 자주 소통하는 것입니다. 평가 시즌에 처음으로 “사실 지난 분기에 이런 점이 아쉬웠습니다”라고 말하는 것은 최악의 피드백입니다. 저는 평소 원온원이나 상시 미팅을 통해 현재 업무 상황과 기대 수준에 대해 끊임없이 얼라인(align)하는 것이 평가의 90%라고 생각합니다.

이렇게 실시간으로 피드백을 주고받으면, 평가 면담은 새로운 사실을 통보하는 자리가 아니라, “우리가 지난 몇 달간 이야기해왔던 것처럼, 이번 평가에서는 이런 결과가 나왔네요. 이 결과를 바탕으로 다음 단계에서는 무엇을 더 해볼 수 있을까요?” 라고 자연스럽게 대화를 이어가는 자리가 될 수 있습니다. 결국 평가의 핵심은 결과에 대한 ‘납득’입니다. 평소 투명한 과정을 통해 충분히 예상 가능했던 결과를 확인시켜 줄 때, 비로소 구성원들은 평가를 성장의 발판으로 받아들일 수 있습니다.

물론 그런 경우가 생길 수 있습니다. 그래서 저희는 ‘납득’을 위한 마지막 장치로, 평가 결과에 대한 명확한 근거 제시를 매우 중요하게 생각합니다. 
단순히 "이번 평과 결과는 이렇습니다"라고 통보하는 것이 아니라, "이런 부분에서는 우리의 기대치를 뛰어넘는 훌륭한 성과를 보여주셨지만, 저번 원온원 때 이야기 나눴던 이 부분에서는 아쉬움이 여전히 남아 있습니다. 다음에는 이런 부분을 좀 더 보완해보시면 더욱 성취와 성장을 이루실 수 있을 것으로 기대됩니다."와 같이 구체적인 사실과 이전에 나눴던 대화를 근거로 성장의 관점에서 제시해야 합니다.

결국 리더는 평가의 모든 과정에서 ‘왜’ 이런 결정을 내렸는지를 설명할 수 있어야 합니다. 그 설명의 과정이 투명하고 논리적일 때, 설령 결과가 기대에 미치지 못하더라도 구성원은 그 결정을 존중하고 다음 성장을 기약할 수 있게 된다고 믿습니다.

크게 두 가지 이유가 있습니다. 첫 번째는 리더와 팀원 모두에게 ‘심리적 안전장치’가 되어주기 때문입니다. 갑자기 리더가 “잠깐 얘기 좀 하자”고 하면 팀원은 ‘내가 뭘 잘못했나?’ 하는 불안감에 휩싸이고, 반대로 팀원이 대화를 요청하면 리더는 ‘혹시 퇴사하려는 건가?’ 하고 덜컥 걱정부터 하게 됩니다. 하지만 ‘매월 마지막 주 금요일은 무조건 원온원 하는 날’처럼 정기적으로 고정된 시간이 있으면, 이런 불필요한 오해나 불안감 없이 서로를 만날 수 있습니다. “원래 이야기하는 시간이니까”라는 생각만으로도 훨씬 편안하고 안전하게 대화를 시작할 수 있는 판이 깔리는 거죠.

두 번째는 대화의 밀도를 높여주기 때문입니다. 평소 업무 중에 수시로 대화는 하지만, 대부분 눈앞의 현안을 처리하기 급급합니다. 원온원은 그런 단편적인 대화를 넘어, 한 달간의 경험을 종합적으로 돌아보고 앞으로의 방향을 함께 그리는 시간입니다. 그렇기 때문에 저는 이 시간이 낭비되지 않도록, 반드시 사전에 준비하는 과정을 거칩니다.

저는 원온원 전에 팀원들에게 ‘셀프 리뷰(Self-Review)’를 미리 작성하도록 요청합니다. ‘지난 한 달간 어땠는지, 어떤 점이 뿌듯했고 아쉬웠는지, 다음 달에는 무엇에 집중하고 싶은지’ 등을 스스로 돌아보며 정리하게 하는 거죠. 이를 통해 팀원은 막연한 감정이 아닌, 정리된 생각을 가지고 대화에 임할 수 있습니다.

저 역시 그 내용을 미리 꼼꼼히 읽어보며, 어떤 피드백과 조언을 해줄지, 어떤 질문을 통해 그의 성장을 도울 수 있을지 깊이 있게 고민할 수 있습니다. 이렇게 리더와 팀원 양쪽이 모두 준비된 상태에서 만나기 때문에, 30분에서 1시간이라는 짧은 시간도 훨씬 건설적이고 밀도 있게 활용할 수 있습니다. 준비 없는 원온원은 자칫 표류하기 쉽지만, 준비된 원온원은 명확한 목적지를 향해 나아가는 항해와 같습니다.

저는 원온원의 핵심이 리더가 정답을 제시하는 것이 아니라, 팀원 스스로 답을 찾아가도록 돕는 ‘조력자’의 역할을 하는 데 있다고 생각합니다. 그래서 “요즘 어떤 일이 가장 재밌으세요?”, “앞으로 어떤 커리어를 그려나가고 싶으세요?”와 같은 질문을 통해 그 사람의 근본적인 ‘동기(Motivation)’가 무엇인지 파악하려고 노력합니다.

그리고 가장 중요하게 생각하는 질문은 이것입니다. “제가 팀장으로서, 혹시 팀원분이 일하시는 데 더 도와드릴 부분은 없을까요?” 이 질문은 제가 놓치고 있는 부분은 없는지 점검하는 동시에, ‘나는 당신의 성장을 돕고 싶다’는 진심을 전달하는 가장 효과적인 방법이라고 생각합니다. 결국 리더의 역할은 지시하고 평가하는 것을 넘어, 팀원이 최고의 역량을 발휘할 수 있도록 든든한 지원군이 되어주는 것이니까요.

아무래도 ‘이러지도 저러지도 못하는 중간에 낀 입장’일 때 가장 힘든 것 같습니다. 리더로서 겪는 어려움을 팀원들에게 모두 투명하게 털어놓자니 그들의 불안감을 키울 것 같고, 그렇다고 상위 리더에게 마냥 칭얼댈 수만은 없는 그런 상황들이요. 결국 혼자서 감당하고 해결해야 하는 몫이라고 생각하며 묵묵히 버텨낼 때가 많습니다.

또한, 실무자(Working-level)와 관리자(Manager)의 역할을 동시에 해내야 할 때 오는 물리적인 시간 부족과 역할 충돌도 큰 어려움 중 하나입니다. 당장 처리해야 할 급한 실무에 치이다 보면, 정작 팀의 방향성을 고민하고 팀원들을 챙기는 더 중요한 리더의 역할을 놓치게 되는 경우가 많거든요. 그러다 보면 ‘내가 지금 리더로서 제대로 하고 있는 게 맞나’ 하는 자책감에 빠지기도 합니다.

그 균형을 찾는 것이 정말 어려운 것 같습니다. 저 역시 힘들 때는 팀원들에게 "저도 이 부분은 참 어렵네요"라고 솔직하게 이야기하려고 노력합니다. 리더가 모든 것을 해결해주는 만능키가 아니라는 것을 인정하고, 때로는 팀원들에게 도움을 구하는 모습을 보여주는 것도 신뢰를 쌓는 중요한 과정이라고 생각해요.

다만, 리더가 해결해야 할 문제를 팀원에게 그대로 떠넘기거나, 리더의 불안감을 팀 전체로 전염시키는 것은 경계해야 합니다. 결국 리더는 팀이 안정감을 느낄 수 있는 마지막 버팀목이 되어야 하니까요. 솔직함과 책임감 사이에서 건강한 균형점을 찾는 것이 리더에게 주어진 영원한 숙제인 것 같습니다.

완벽한 해결책은 없지만, 저는 의도적으로 스케줄에 ‘여유 시간(Buffer time)’을 확보하려고 노력합니다. 리더의 하루는 예측 불가능한 일들의 연속입니다. 갑작스러운 미팅 요청, 팀원의 면담 요청 등 예상치 못한 변수들이 항상 터져 나오죠. 그래서 모든 시간을 빽빽하게 채워놓으면 이런 변수에 대응하다가 정작 중요한 일을 하나도 못 하게 되는 경우가 생깁니다.

그래서 저는 의도적으로 캘린더에 아무것도 잡지 않는 ‘비어 있는 시간’을 만들어 둡니다. 그 시간을 갑작스러운 이슈에 대응하는 데 쓰기도 하고, 아무 일도 없다면 조용히 앉아 다음 주 계획을 세우거나 팀의 큰 그림을 고민하는 데 사용합니다. 모든 것을 완벽하게 통제하려는 생각을 버리고, 예측 불가능성을 위한 공간을 미리 마련해두는 것. 그것이 제가 번아웃을 막고 꾸준히 나아가기 위해 찾아낸 작은 지혜입니다.

제 경험에 비추어볼 때, 가장 흔하면서도 치명적인 실수는 "내가 아는 것, 그리고 나의 생각을 팀원들도 당연히 알겠지"라고 착각하는 것입니다. 리더가 되면 수많은 정보와 회의를 통해 자연스럽게 회사의 큰 그림과 의사결정의 맥락을 알게 됩니다. 리더에게는 너무나 당연한 그 배경지식이, 팀원들에게는 전혀 주어져 있지 않은 경우가 대부분이죠. 이 정보의 비대칭성을 인지하지 못하고 소통을 소홀히 하는 순간, 리더와 팀원 사이에는 보이지 않는 벽이 생기기 시작합니다.

‘오버 커뮤니케이션’은 단순히 말을 많이 하라는 것이 아닙니다. 팀원들이 같은 눈높이에서 같은 그림을 볼 수 있도록, 의도적으로 모든 정보와 배경, 의사결정의 맥락을 반복적이고 상세하게 공유하는 것을 의미합니다. 예를 들어, 어떤 결정을 내렸다면 ‘왜’ 그런 결정을 내렸는지 그 배경을 충분히 설명해주고, 지금 내가 어떤 고민을 하고 있는지, 우리 팀이 앞으로 어떤 방향으로 나아가야 하는지에 대해 끊임없이 이야기하는 거죠.

특히 신임 리더에게 이것이 중요한 이유는, 신뢰를 쌓는 가장 효과적이고 빠른 방법이기 때문입니다. 팀장은 자기 자신에 대해 솔직하게 오픈해야 합니다. “나는 이런 사람이고, 이런 것들을 중요하게 생각하며, 여러분과 함께 이런 팀을 만들고 싶습니다. 제가 아직 부족한 점이 많으니, 함께 도와주세요”라고 도움을 요청하는 용기가 필요합니다. 리더가 완벽한 해결사가 아니라, 팀과 함께 성장하고 싶어 하는 파트너라는 진심을 보여줄 때, 비로소 팀원들도 마음을 열고 리더를 신뢰하며 따르기 시작할 겁니다.