인사팀, 재무팀, IT팀. 각자의 영역에서 각자의 언어로 일하고 각자의 지표로 평가받습니다. 그런데 AI 프로젝트 하나를 추진하려 해도 부서마다 따로 움직여 속도가 나지 않는다는 얘기, 요즘 경영진 회의에서 자주 나옵니다.
딜로이트가 2026년 글로벌 휴먼 캐피탈 트렌드 보고서에서 9,000명 이상의 리더에게 이 문제를 물었습니다. HR, 재무, IT, 법무, 조달 같은 기능 부서는 원래 신뢰성과 효율성을 위해 설계됐지만, 지금은 민첩하고 교차기능적인 업무 방식과 자주 부딪힙니다. C-suite 리더의 66%는 이 경계를 넘어서는 게 매우 또는 극히 중요하다고 답했습니다. 하지만 실제로 큰 진전을 이루고 있다는 응답은 단 7%였습니다. IT 리더의 93%가 HR-IT 통합이 생산성에 도움이 된다고 답한 것도 같은 맥락입니다. 알고 있지만 움직이지 못하는 격차입니다.
딜로이트는 모든 업무를 같은 방식으로 재편하기보다 성격에 따라 나누라고 제안합니다. 반복적이고 거래 중심적인 '운영(Run the Business)' 업무는 표준화·자동화·공유 서비스로 처리하고, M&A나 AI 배포처럼 상황마다 달라지는 '성장(Grow the Business)' 업무는 교차기능팀으로 대응하는 방식입니다.
Moderna는 HR과 IT를 하나의 임원 역할 아래 통합해 3,000개 이상의 AI 도구를 배포했고, Highmark Health는 HR을 "기술과 인력 사이의 접착제"로 재정의해 직무 재설계 전담 조직을 꾸렸습니다.
전략 파트너로 전환하지 못하고 운영 지원에 머물러온 HR이라면, 이 보고서를 단순한 협업 요청 정도로 넘기기 어렵습니다. 딜로이트는 데이터·기술 경계 통합, 전문가의 기능 조직 해방, 공유 지표 기반의 교차기능 책임 강화, 전사에 통찰을 제공하는 모델 전환, 이 네 가지 기회 영역을 HR이 주도할 수 있다고 말합니다.
오늘의 질문: 그 흔들림 앞에서, 당신의 HR은 원인 쪽인가요 관찰자 쪽인가요?
📎 원문: Deloitte — Have organizational functions outlived their function? (2026-09)
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