토요타 생산방식의 기본 사고방식

나는 2007년 엘지전자 생산기술원에 근무하면서 처음으로 토요타 생산방식(TPS, Toyota Production System)을 배웠습니다. 당시 엘지전자와 토요타의 수뇌부와 의기투합해서 엘지전자에 토요타생산방식을 도입하기로 했습니다. 그리고 토요타에서 여러 전문가들이 엘지전자를 방문했고, 그 중에 한 분이 우찌가와 라는 분입니다.

일반적으로 토요타생산방식은 오노 다이이치 라는 사람과 그를 따르는 사람들에 의해서 만들어 졌다고 알려져 있습니다. 그 제자 중에는 우리가 잘 아는 조 후지오 (전임 토요타 사장, 회장)이 있고 또 아래의 강연을 엘지전자에서 해 주신 우찌가와 스스무 (전임 관동자동차 사장, 회장, 현재 고문)이 있습니다.

난 거의 3년간 토요타에서 오는 팀들과 함께 엘지전자의 모든 공장을 매주 다녔습니다. 거의 입사해서 회사 사무실에는 별로 간 적이 없이 항상 공장을 돌아다니면서 일했습니다.

아래의 우찌가와 고문이 엘지전자에서 했던 강연록은 일 년에 몇 번 정도 열어서 읽어 봅니다. 오늘 여러분과 함께 읽어 보고 싶어서 공유드립니다.

고객과 라이벌이 기업의 원점

기업의 원점이란 무엇일까요? 기업의 척추에 해당하는 것을 확실히 한다는 것이 어떤 것인 가 생각해 보면, 어떤 시대라도 변하지 않는 것이 “고객”이라는 존재를 간과해서는 안 됩니다. 「고객이라는 존재를 믿고 행동해야 한다는 말은 어느 시대든지 보편타당하기 때문에」, “고객 본위”가 기업의 척추에 해당된다고 할 수 있습니다.

그 위에 우리들의 존재를 건전하게 해줄 한 가지가 더 필요하다고 생각했습니다. 그것은 바로 “좋은 경쟁 상대”입니다. 좋은 경쟁 상대가 있으면 절차탁마(切磋琢磨)가 가능하며, 서로 격려할 수 있고, 도전 정신도 솟습니다. 이것은 반드시 고객에게 좋은 영향을 미칩니다. 또 고객과 좋은 경쟁 상대는 시장에서 시세를 형성시킵니다. 그리고 가격이 결정됩니다.

자동차 업계를 예로 들어 보겠습니다. 세상에는 여러 가지 차가 있습니다. 크라운이라는 차, ’코롤라’라는 차가 있으면 타사에도 유사한 차량이 있습니다. 그리고 대략적인 시세가 형성되어 갑니다. 그러면 우리들도 당치도 않은 가격을 매기는 착오를 범하지 않으며, 아주 적절한 시장 환경이 구축되게 됩니다.

기업이 상품을 얼마의 가격에 판다는 것은 매우 중요한 개념입니다. 하지만 진짜 중요한 것은 시세라는 관점을 잃지 않는 다는 것입니다. 원래 가격은 고객이 결정하는 것입니다. 그것을 자기들이 정했다고 착각하고 있는 것뿐입니다. 그러므로 고객이 사고싶은 가격이, 우리들이 이른바 판매하는 가격입니다.

그런데 기업은 이익을 내지않으면 안됩니다. 가격은 원가와 이익으로 구성되고 있습니다만, 가격 자체는 고객이 결정하게 되므로 바꿀 수 없습니다. 그러나 우리들이 바꿀 수 있는 것은 원가입니다. 원가는 고객과 상담해서 결정되는 것이 아닙니다.

원가를 높이는 “팔리지 않는 상품” 생산

그러므로, 우리들이 주목해야 하는 것은 원가입니다. 원가를 움직이는 힘이 있는 사람이 훌륭한 기업인입니다. 기업 안에서 의미 있는 존재는 원가를 움직이든지, 판매가를 창출하던지 둘 중 한가지가 가능한 사람입니다.

그러면, 원가는 무엇일까요? 원가가 높은 것 중에서 가장 큰 것은 노무비도, 재료비도 아닙니다. 더군다나 고정비나 변동비도 아닙니다. 기업에서 원가가 높은 것은 단 하나, 「팔리지 않는 상품을 만드는 것」입니다.

대부분의 사람이 이것을 눈치채지 못하고 있습니다. 불량은 알아차립니다. 그러나 팔리지 않는 상품을 만드는 것이 원가를 높인다는 것을 대부분의 사람들은 인식하지 못하고 있습니다.

신기한 것은 많은 경영자도, 심지어 최고경영자도 자기들이 팔리지 않는 상품을 만들고 있다는 인식을 하지 못합니다. 음식 등 소비 기한이 있는 상품을 제조하고 있는 기업은 이런 의식이 아직 있는 것 같습니다만, 그 이외 제조 기업에서는 이런 의식이 희박합니다. 결국 열심히 팔리지 않는 것을 만들고 있는데 만들고 있는 사람들은 팔리지 않는 상품을 만들고 있다는 것을 이해하고 있지 않는 것입니다.

그 이유는 자기들 나름으로 예측을 하기 때문입니다. 예측을 하고, 거기에서 생산 계획을 세워 만들고 있기 때문에 팔리지 않는 상품을 만든다는 의식이 없습니다. 또 다른 경우는 판매가 계약으로 성립되어 있는 경우입니다. 계약은 확실히 약속과 같으므로 그때는 상대편이 인수해 주겠지요. 그러나 가장 중요한 것은 상대편의 건너편에는 ‘진짜 고객’이 있다는 것 입니다. 「소비자인 일반 고객에게 상품이 팔리고 있는가」만이 포인트입니다.

계약으로 인수해 주었다고 하여도 최종고객이 구입하지 않는다면 그 다음 계약이 성립되지 않을 무서움이 거기에 잠재되어 있습니다. 이처럼 중간품은 몇 가지의 프로세스를 거쳐 최종 소비자까지 겨우 도달하게 됩니다. 팔린다·안 팔린다는 것은 최종 고객과의 관계입니다. 거기까지 가서 비로소 처음으로 ‘팔린다·안 팔린다’를 알게 됩니다. 완성품의 판매와 직결되지 않는 세계에서 상품을 만들고 있기 때문에 팔리지 않는 상품을 만들고 있다는 발상이 없습니다. 어쨌든 상품을 제조하는 기업으로서는 압도적으로 팔리지 않는 상품을 만들고 있다고 생각하는 편이 건전하다고 생각합니다.

주목해야 하는 리드타임(Lead Time)

상품이 된 순간에 ‘팔린다· 안 팔린다’의 승패는 결정됩니다. 그 승패에서는 여러분이 만들고 나서 고객이 상품과 대치하기까지 걸리는 시간만이 문제가 됩니다. 그것을 “리드타임”이라고 부릅니다. 나는 이 리드타임이 기업 영업을 어렵게 하고 있다고 생각합니다.

리드타임이 길고, 짧음은 여러분이 리드타임에 얼만큼 집착하고 있느냐에 달려 있습니다. 리드타임은 수주부터 납품까지의 리드타임이 있고, 또 생산에서 말하면, 재료 조달에서 다음 공정으로 보내기까지의 전체 시간이 리드타임이며, 판매에서는 상품을 입수하고 나서 고객에게 도달하기까지가 리드타임입니다.

구조적으로 상품을 형상화시켜야 하기에 제로시간은 있을 수 없습니다. 즉 리드타임은 반드시 존재하게 됩니다. 그 때문에 업체는 상품 제조의 생산 계획이나 발주 계획에서 반드시 예측을 합니다. 자기들의 「상품 제조」 행동을 결정하기 위해서 예측, 전망을 실시합니다. 즉 리드타임이 있기 때문에 예측·전망이라는 개념이 나오는 것 입니다.

예측에서 생산 계획을 세워 그것에 따라 생산하는 행위에서 자기들의 행위를 얼버무리고 있는 것 입니다. 예측은 기본적으로 맞지 않습니다. 「예측의 정밀도를 높여라」라고 간부는 자주 말합니다. 예측의 정밀도는 어느 정도까지는 올릴 수 있지만 그 수준은 거저 그렇습니다. 예측은 맞지 않는데 예측을 바탕으로 생산 계획을 세운다면 팔리지 않는 상품을 만들고 있거나 혹은, 결과적으로 팔리지 않는 상품이 되던지 둘 중 하나입니다.

경마에서 100% 맞추는 방법이 있는 것을 알고 있습니까? 모든 마권을 다 구입해 버리면 된다는 말하는 사람이 있습니다만 그것이 아닙니다. 골인 한 뒤에 마권을 살 수 있다면 100% 맞출 수 있습니다. 엉터리처럼 들릴지도 모르지만 이것은 대단한 진리입니다. 예를 들어, 만약 여러분에게 특권이 있어 골인 지점 50m 앞에서 마권을 살 수 있다면 맞출 확률은 상당히 올라가겠지요. 제4코너를 돈 시점에서 구입할 수 있어도 맞출 확률은 상당히 높아집니다.

마권을 사고 나서 골(Goal)까지가 리드타임입니다. 골까지의 리드타임이 짧으면 짧을수록, 예측의 정확성은 점점 올라갑니다. 키 포인트는 리드타임의 길고, 짧음에 있는 것입니다. 우리들은 리드타임이 제로가 되지 않는 한, 거기에 팔리지 않는 상품을 만드는 무서움을 가지고 있습니다. 그러므로, 이 「리드타임을 짧게 하는」쪽으로, 여러분들의 전 신경을 집중해 주셨으면 좋겠습니다.

공정은 살아 있다.

‘리드타임’은 가공과 정체로 구성되어 있습니다. 가공시간과 정체시간를 더한 것이 리드타임입니다. 리드타임 중 가공과 정체의 비율이 1대 100정도가 대충 정교하게 상품을 제조를 하고 있는 기업 수준이 아닐까 생각합니다. 즉 리드타임은 대부분 정체로 구성되어 있고, 우리를 힘들게 하는 것도 바로 정체되어 있는 시간입니다. 정체에는 재고, 조사, 반송, 운송, 수정 등이 있습니다만 한가지 더, 가공 그 자체의 정체도 있습니다.

그럼, 왜 정체가 일어나는 것일까요. 이것은 동기화(synchronization)이 되어 있지 않기 때문입니다. 상품이 하나의 부품으로 구성되어 있다면 동기의 개념이 필요 없습니다. 하지만, 기본적으로 상품 제조는 복수 부품의 조합으로 하나의 제품이 완성됩니다. 동기화가 잘되지 않을 때 정체가 대폭으로 발생하게 되는 것 입니다.

동기화에 있어서 정체가 발생하는 이유는 동기화 계획이 무시되었거나, 매우 치졸한 동기 계획밖에 없을 경우입니다. 또, 동기화를 위해 뭔가 따로 여분의 물건을 미리 만들려고 하는 경우도 있습니다. 먼저 동기화 룰을 확실히 만들 필요가 있으며, 이것을 고객이 구입하는 속도와 같도록 하면 됩니다.

상품은 여러 가지 프로세스를 거쳐 만들어 집니다. 후 공정을 고객이라고 생각하면 후 공정에서 출발하여 전 공정으로 필요한 때에, 필요한 상품을, 필요한 양만 당겨가는 것이 가능하다면, 이것은 상당히 강한 동기화 룰이 된다고 생각합니다.

또, 고객이 구입하는 속도로 만들어야 합니다. 그 속도를 잘 이해하기 위해서, 「택트타임(Takt Time)」이라는 개념이 있습니다. 우리들은 택트타임으로 상품을 만드는 속도를 표현합니다. 기업이 일할 수 있는 시간에 고객이 구입하는 양으로 나누면 택트타임이 산출됩니다. 이것이 고객이 구입하는 속도이며 이것에 맞춰 상품을 만들게 됩니다. 당연히 모든 상품이 특유의 택트타임을 가지고 있으며 이것이 동기화 룰이 됩니다. 택트는 오케스트라 지휘봉으로, 택트타임으로 동기화 룰을 제어해 가는 것입니다. 우리는 단지 몇 사람으로 생산 활동을 컨트롤합니다. 이것은 동기화된 룰이 있기 때문에 실현 가능한 것입니다.

이 일련의 작업 흐름을 멈추는, 즉 동기화(synchronization)가 붕괴될 수 있다는 압력 때문에 미리 무엇인가를 만들어 놓는 기업도 있습니다. 이를 위해 또 필요 이상의 인원이 움직이거나, 필요 이상의 힘을 쓰게 됩니다. 결국 이렇게 되면 기업이 무엇을 해야 하는지를 잊어 버리게 됩니다. 즉 동기화를 위해 무엇인가 따로 여분의 부품을 만들면 코스트를 높이고, 그 결과 움직이지 않는 상품(재고)을 만들게 됩니다. 이는 결국 리드타임을 길게 하는 결과를 부릅니다. 리드타임이 길어지면, 기업은 더욱 예측을 하지 않으면 안될 상황에 빠지게 됩니다. 이러한 이유에서, 동기화를 위해 여분의 무엇인가를 필요 이상으로 준비하는 것은 기업을 위태롭게 한다는 점을 꼭 이해해주었으면 좋겠습니다.

리드타임이 짧으면 예측 정밀도가 올라갑니다. 리드타임이 짧아지면 저절로 원가 저감이 이루어 집니다. 그리고, 프로세스가 단축되는 결과, 팔리지 않는 상품을 만드는 위험에서 점점 해방되어 갑니다. 이것은 원가를 올리는 가장 큰 요인을 붕괴시키기 때문에 기업을 매우 건전한 상태로 안내하게 됩니다.

공정은 살아있으며 시시각각 변합니다. 게다가, 상품은 한번에 하나밖에 만들 수 없습니다. 물건을 만드는 과정이 하나로 연결되어 있다면 그걸로 충분합니다. 그 곳에 우리들은 설비, 인재, 재료, 상품의 개선을 적절히 진행해 나갑니다. 항상 좋은 상태를 유지하면서 물건을 만들고, 뭔가 문제가 있으면 즉시 알아차릴 수 있습니다. 문제를 감추지 않고 즉시 생산을 멈추는 용기를 갖게 됩니다. 우리들은 표준 작업이라는 세계를 구축하였습니다. 이것이 안전, 품질, 원가, 생산성, 납기로 연결되고 있습니다. 현장에서 생각치도 못한 것이 발생하면 표준 작업을 기준으로 하여 문제를 생각하면 됩니다.