팀장의 고민 1. 피드백을 어떻게 줘야 할까요?

스타트업 리더노트란 필명으로 스타트업에서 8년 동안 인턴, 실무자, 팀장을 거쳐 C레벨까지 일 했던 경험을 쓰고 있다.

특히 이제 막 팀장이 된 초보리더들에게 도움이 될 만한 글을 쓰려고 노력한다. 그 막막하고 외로운 자리를 누구보다 공감하기 때문이다. 어쩌면 이런 글들을 쓰는 건 과거의 나에게 해주고 싶은 말이었기 때문일지도 모르겠다.

이러한 '팀장의 고민들'은 C레벨로 일하면서 가장 많이 다뤘던 대화 주제이기도 했다. 팀장들이 실제로 겪는 조직 관리의 어려움을 물어오면, 정답보다는 먼저 시행착오를 겪어본 사람의 경험을 공유하되, 스스로 최선의 판단을 할 수 있도록 도왔다.

다음은 내가 들었던 팀장의 고민들 중 가장 빈번한 주제와 그에 대한 나름의 대답을 정리해 봤다.

가장 빈번했던 팀장의 고민 유형은 피드백이었고, 대표적으로는 개선 피드백을 어떻게 줘야 할 지에 대한 고민이었다.

원래 칭찬은 쉽고 지적은 어렵다. 아무리 팩트에 기반한 옳은 말이라 할지언정, 팀원의 지적당하는 듯한 느낌의 불쾌함, 나는 열심히 했는데 라는 억울함 같은 감정들이 뒤섞여 회의실 분위기는 얼어붙는다.

팀장도 어디서부터 어떻게 이야기를 꺼내야 할지, 너무 상처받지는 않을지, 어색한 침묵을 어떻게 견뎌야 할지 항상 고민한다.

그래서 대부분의 초보 리더들이 이런 불편함 때문에 개선 피드백을 미루기도 한다.

하지만 피드백을 미루는 대가는 크다. '저 팀원은 내가 안보는 데서도 계속 저렇게 행동할 거야'와 같이 팩트가 아닌 상상에 기반한 오해와 억측이 팀장 속에서 자라난다. 반대로 팀원도 팀장이 나를 대하는 분위기가 달라졌다는 걸 눈치챈다. '뭔가 달라진 것 같은데 따로 이야기가 없으니 괜찮겠지.'라며 조용히 지낸다.

이렇게 간극은 점점 멀어지다 더 이상 미룰 수 없는 공식적인 평가 시즌에 피드백이 전달된다.

그때는 서로 그간 쌓인 오해와 부정적인 감정들이 한꺼번에 폭발하며 호미로 막을 걸 가래로도 못 막는 상황이 벌어지게 된다.

나 역시 미숙한 대처로 이런 상황을 많이 경험했기 때문에, 팀장들에게는 피드백 원칙과 시스템의 중요성을 강조해서 이야기해 주곤 했다.

첫째, 피드백은 미루면 안 된다. 위의 예시처럼 오해가 쌓여 나중에 더 힘들어지고, 되돌리기도 어려워진다. 시간이 지날수록 더 이야기하기 어려워진다. 이미 과거 이야기라고 여겨지는 순간 말하기 애매하다고 느끼기 때문이다. 피드백, 특히 개선 피드백은 즉시성, 타이밍이 중요하다.

둘째, 불편함을 인정해야 한다. 성장과 변화는 불편함이 동반된다. 이걸 인정하고 익숙해져야지, 불편하다고 피하기만 하면 팀장 본인에게도 팀원에게도 아무런 도움이 되지 않는다.

셋째, 프레임을 잡아야 한다. 경험상 개선 피드백을 줄 때 팀원의 방어적인 태도는, 대부분 이게 피드백이 아니라 평가로 받아들인다는 점에 있었다. 그래서 평가가 아닌 (더 좋은 평가를 받게 하기 위한) 피드백이라는 점을 먼저 짚고 피드백을 해야 한다.

팀장 스스로도 개선 피드백을 주기 전 생각을 해야 한다. '이 피드백은 나를 위한 게 아니라 팀원을 위한 것인가?' 개선 피드백은 팀원이 틀렸음을 증명하는 게 아니라, 팀의 성과와 구성원의 성장을 위해 함께 채워나가야 할 부분이다. 이 점을 서로 인식하고 피드백 대화를 진행해야 수용력이 올라간다.

넷째, 샌드위치 피드백을 지양해야 한다. 불편해할까 봐 칭찬과 개선 피드백을 섞는 경우가 있는데 상황을 더 악화시킬 수 있다. 메시지가 흐려지기 때문이다. 팀장은 '지난번에 이야기했잖아?' 하고 팀원은 '지난번에는 잘하고 있다며?'라고 한다.

마지막, 시스템을 구축해야 한다. 피드백은 일회성으로 그치면 효과가 없다. 팀원이 한두 명도 아니고 매번 피드백을 할 때마다 백지에서 준비하고 진행하는 건 양질의 피드백이 나올 수 없다.

그래서 설계가 필요하다.

처음부터 팀장이 팀원에게 지향하는 기대 수준을 맞추고,

꾸준한 팀원 관찰을 통해 기대 수준과 현재 수준의 갭을 확인하여 구체적인 피드백 근거를 마련하고,

변화를 관찰할 수 있는 적절한 주기로 정기 피드백을 운영하면서,

매번 기록을 통해 데이터로 팀원의 성장 변화를 측정하는 시스템.

이런 시스템이 우리 조직만의 피드백 문화가 되며, 이 토대 위에서 팀장도 팀원도 함께 건강한 성장을 이뤄낼 수 있다.

조직마다 상황이 다르기 때문에 정답은 없다고 생각합니다.

다만 이런 고민은 실무자에서 이제 막 팀장이 된 사람이라면 누구든 겪을 수 있습니다. 피드백 하나를 전하기가 어렵다고 해서, 스스로 리더의 자질이 없다고 쉽게 결론 내리지 않았으면 좋겠습니다.

'우리 조직, 우리 팀을 위한 최선의 선택은 무엇인가?'

하던 대로 하기 전에 이 질문을 던지고, 고민한 내용을 실제 대화와 행동으로 옮겨보는 것.

이 노력이 좋은 팀장이 되기 위한 여정의 시작이라고 생각합니다.