[ 1ON1 원온원 트랜드 10 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2026년 39화 (314화)

구독자님 ~!

(Intro) 

314번째 뉴스레터 관점은  ‘1ON1 원온원 트랜드 10’ 입니다. 

2022년 원온원 책을 출간하고 나서 3년 가까운 시간 동안 원온원을 배우기 위한 책은 단 한 권이었습니다. 지금은 많아 졌지만요. 그래서 남들보다 더 많은 기업들과 함께 원온원을 시스템으로 구축하고, 또 설계할 수 있는 기회들을 많이 얻었습니다. 제가 다닌 첫번째 회사는 KRS 라는 단어로 원온원보다 더 강력한 도제식 학습 문화를 가지고 있었고, 처음으로 이직했던 스타트업에서는 OKR을 잘하기 위한 CFR을 설계하며 원온원을 구조화 하게 되었죠. 다행히 코칭을 공부하고 자격을 취득한지 16년이 지났던 지라, 제가 코칭 리더십을 나름 잘 사용하고 있었기 때문에 우리나라에 맞는 원온원 매뉴얼을 만들 수 있었던 것 같습니다.

요즘 기업에서 1ON1은 더 이상 낯선 제도가 아닙니다.월 1회 또는 격주로 팀장과 팀원이 만나고, 회사에서 질문 가이드를 제공하기도 하고, 대화 내용을 시스템에 기록하는 기업도 많아졌습니다. 가끔 분기에 1번씩 진행하는 분기 피드백 미팅을 원온원이라고 부르는 조직도 있지만, 명확하게 선을 긋는다면 그것은 원온원이라기 보다는 성과 평가 피드백 미팅이라고 불러야 합니다. 원온원의 핵심은 정기적이고 또 짧은 주기를 가지고 있어야 하거든요. 그래야 원온원의 효과를 얻게 되기 때문입니다. 원온원을 통해 성장과 성공을 돕는 리더십과 문화를 만들어 내기 위해 원온원 note를 수기와 온라인에서 기록하고  그 기록을 바탕으로 성과 평가와 성장에 대한 이야기를 나누는 기업들도 많아지고 있어서 조금씩 우리만의 리더십으로 정착되어 가고 있다고 느껴지기도 하고요.

그러다 보니 요즘 많은 기업들의 1ON1을 보면서 고민을 할 수 밖에는 없더라고요. “1ON1을 하고 있는가?”가 아니면 “1ON1 이후 무엇이 달라지고 있는가?”. 1ON1 실시율이 90%가 넘는다고 좋은 1ON1이라고 말할 수 있을까요? 구성원의 만족도가 4.8 / 5점이라고 해서 구성원이 성장했다고 말할 수 있을까요? 한 달에 한 번 빠짐없이 1시간씩 대화를 했다고 해서 팀의 성과가 좋아졌다고 말할 수 있을까요? 처음 원온원을 시작한 조직이라면 이 3가지 질문에 예스라고 답했다면 원온원이 정착되어가고 있는 좋은 징조라고 말씀드리고 싶습니다. 그런데 원온원을 리더십과 조직문화로 안착하기 위해 노력한지 1년이 넘은  조직이면 1ON1은 대화의 횟수와 시간을 관리하는 제도에서, 대화 이후의 변화를 만들어내는 시스템으로 바뀌어야 합니다. 

이번 뉴스레터에서는 1ON1의 흐름을 보면서 발견하게 된  변화가 나타나는 변화 포인트를 공유해 보려고 합니다.

[Keywords]

1) Meaningful Conversation

원온원의 핵심은 ‘대화를 했는가’가 아니라 그 대화가 리더와 구성원에게 어떤 의미 있는 변화로 남았는가입니다. 새롭게 알게 된 것, 해결한 문제, 명확해진 목표, 바뀐 행동처럼 대화 이후의 변화가 있어야 합니다.

2) Performance & Growth

원온원은 관계를 위한 대화를 넘어 성과와 성장을 연결하는 대화로 확장되고 있습니다. 지금 어떤 성과를 만들고 있는지, 그 과정에서 무엇을 배우고 성장했는지, 더 나은 결과를 위해 어떤 지원이 필요한지를 함께 다루는 것이 중요합니다.

3) Impact

원온원을 실시율, 횟수, 만족도로만 평가하는 시대에서 대화 이후 무엇이 달라졌는지를 측정하는 시대로 이동하고 있습니다. 구성원의 행동 변화, 리더의 지원 방식 변화, 문제 해결, 성장과 성과의 변화를 확인할 때 원온원은 제도를 넘어 조직문화가 됩니다.

◆ 1ON1 원온원이 성장과 성공을 돕는 대화가 되는 여정

① Check-in에서 Meaningful Conversation으로

초기의 1ON1은 ‘대화를 시작하는 것’ 자체에 의미가 있었습니다. 

“요즘 어때요?”

“힘든 것은 없어요?”

“제가 도와줄 것은 없나요?”

리더가 구성원에게 관심을 갖고 정기적으로 이야기할 수 있는 시간을 만드는 것만으로도 기존의 일방적인 관리 방식과는 큰 차이가 있었던 시절이었는데요. 그만큼 조직 안에서 구성원의 고민에 대한 주제로 대화하는 것이 어색하고 불편하던 시기였습니다. 그런데 이제는 더 많은 것을 요구하는 시기가 되었습니다. 원온원 책에도 ‘의미있는 대화‘ 라는 말을 표기해 두었는데요. Gallup이 약 1만5천 명의 직원을 조사한 결과, 최근 관리자와 나눈 대화가 매우 의미 있었다고 응답한 사람은 16%에 불과했다는 내용을 보면 참 어려운 주제라고 생각이 듭니다.

리더 입장에서는 분명 대화를 했지만 구성원의 기억에는 ‘의미있는 메시지’가 남지 않은 겁니다. ‘긍정 경험’을 ‘인지’하는가? 라고 부르는데요. 제가 생각하는 의미 있는 1ON1에는 최소한 한 가지 이상은 구성원과 리더에게 기억되는 것이 있어야 합니다.

1ON1은 오래 / 자주 이야기하는 대화가 구성원과 리더에게 긍정적인 기억 한가지를 남기는 대화가 되어가고 있습니다.

② 길고 가끔 하는 대화에서 짧고 자주 하는 대화로

이전에는 1ON1을 하면 ‘월 1회, 1시간’ ‘분기 1번‘ 이라는 공식을 많이 사용했습니다. 그런데 최근에는 이 공식도 바뀌고 있죠. 누군가는 30분 정도의 짧은 대화도 정기적으로 이루어진다면 충분히 효과적일 수 있다고 이야기합니다. 저 역시 비슷한 생각들을 하게 되는데요. 한 달 동안 문제를 쌓아 놓고 1~2시간 이야기하는 것보다, 작은 고민이 생겼을 때 30분 내외로 짧게 이야기하는 것이 훨씬 효과적인 경우가 많더라고요.

대신 긴 호흡의 원온원 대화가 의미없다는 말은 아닙니다. 월 또는 분기 단위의 성과 평가 중간 피드백 대화나 커리어와 관련된 주제는 긴 호흡으로 대화를 나누는 것이 필요하거든요. 그래서 앞으로 1ON1의 중요한 변화 중 하나는 리더 중심의 긴 호흡의 원온원과 구성원 중심의 짧은 원온원 대화를 어떻게 공존하게 할 것인가 입니다.

처음 1ON1을 익숙하게 만들기 위해 캘린더에 등록하는 캘박을 하지만, 이후 원온원이 진짜 의미있는 대화가 되어가면 하나의 회의가 아니라 일하는 리듬이 되거든요.

- 주간 / 격주 : 구성원 중심의 고민 공유 및 학습의 시간, 업무 피드백과 PR / 전문 역량 티칭 및 멘토링 대화 

- 월 / 분기 / 반기 / 연간 : 리더 중심의 성과 평가 피드백 대화, 구성원의 커리어와 업무 / 역할을 연결하는 대화

③ 관계 중심의 대화에서 성과와 성장 대화로

1ON1의 중요한 목적 중 하나는 관계입니다. 정기적인 원온원 대화를 통해 구성원의 생각과 이야기를 듣고, 고민을 이해하고, 리더와 구성원 사이의 신뢰를 만드는 것이죠. 이때 많은 리더분들이 둘이서 커피 마시고, 점심 먹고 왔다. 술 한잔 기울이면서 많은 대화를 나눴다고 말합니다. 하지만 관계만 좋아진다고 조직의 성과가 만들어지는 것은 아닙니다. 최근 1ON1은 점점 더 Performance와 Growth가 함께 들어오고 있거든요. 그리고 식사 / 커피 챗 / 회식을 구성원이 원온원이라고 생각하지는 않더라고요.

리더의 역할 자체가 단순한 업무를 관리하는 것이 아닌 조직의 일과 성과와 구성원의 성장을 연결하는 코치와 멘토의 역할이 강조되고 있는 요즘입니다. 그래서 1ON1을 통해 아래의 내용들을 주고 받을 수 있어야 합니다.

- Performance : 지금 어떤 결과를 만들었고, 그 결과는 조직과 고객에게 어떤 기여를 했나?

- Growth : 그 일을 하면서 무엇을 배웠고, 어떤 성장이 있었는가? 

- Support : 리더와 동료로 부터 어떤 도움을 받았나? 더 나은 성과를 위해 스스로 준비해야 할 것과 리더의 지원이 필요한 영역은 무엇인가?

성과와 성장을 함께 이야기할 때 1ON1은 구성원들의 기억 속에 ‘나의 성장과 성공을 도운 리더’ 라고 기억됩니다.

④ Feedback에서 Feedforward로

1ON1에서 가장 많이 다루는 주제 중 하나가 피드백입니다.

“지난 발표에서 스스로 만족하는 부분과 개선이 필요한 부분은 뭐라고 생각해요?” 

“회의에서 자신의 생각을 이야기하는 비중과 다른 사람들의 이야기를 경청하는 비중이 몇 대 몇 일 것 같아요?”

“지난 발표에서 경영진이 놓칠 뻔한 고객 데이터를 VIP / 일반 / 이탈 고객으로 구분해서 정리한 부분이 가장 인사이트를 준 것 같아요.”

“회의에서 ‘안 됩니다.’ ‘여유가 없습니다.’ 라는 단어를 반복해서 사용하는데, 그 표현을 할 때 OO님의 성장을 위해 제가 어떤 도움을 드려야 할지 조금 막막합니다.”

과거 일하는 방식과 태도에 대해 솔직한 피드백을 전달하는 것은 필요합니다. 피드백을 통해 구성원은 자신의 일하는 방식과 행동 중에 자신도 모르게 긍정적 / 부정적 영향을 주는 요인들을 알 수 있거든요. 하지만 여기에서 끝나면 과거에 대한 평가로 마무리 될 뿐입니다.

그래서 저는 피드백 뒤에는 꼭 다음 행동의 변화를 촉진하는 피드포워드 대화가 연결되어야 합니다.

“그럼 다음에는 무엇을 다르게 해보면 좋을까요?”

“회의의 목적은 조직의 목표를 달성하는데 도움이 되는 더 나은 의사결정을 하기 위한 정보 공유의 시간이에요. 이때는 할 수 없다 보다는 할 수 있게 만드는 방법을 먼저 이야기하고 더 이상 방법을 찾지 못할 때 그때 안된다는 이야기를 해주면 좋겠어요“

어떤 상황에서 행동이 있었는지 확인하고, 그 행동의 영향을 이야기하고, 다음에는 무엇을 다르게 할지를 결정하는 것이죠. 1ON1의 목적은 과거를 잘 설명하는 것이 아니라 미래의 행동을 바꾸는 것이기 때문입니다. 

이때 자주 사용하는 대화 모델이 SBIR 입니다.

- Situation : 어떤 상황에서

- Behavior : ooo 행동을 반복하고 있는데,

- Impact : 그 행동이 ooo 긍정적 / 부정적 영향을 주고 있어요.

- Request : ooo 이라는 긍정적 영향을 주기 위해 oo 상황에서는 oo 행동을 하면 좋겠습니다.

⑤ Leader-led에서 Employee-owned로

1ON1을 시작한 초기에는 대부분 리더가 대화를 준비했습니다. 그래서 리더가 먼저 질문을 공유하고 구성원들이 대답을 준비해서 대화하는 방식이었죠. 어쩔 수 없었던 것은 우리가 아직 대화를 익숙하게 하는 문화가 아니었기에 이렇게 사전 질문을 공유하면서 구성원들이 생각을 정리하고, 겨우? 대화를 할 수 있는 환경을 만들었던 거였습니다.

그런데 1ON1은 대화입니다. 대화는 한 사람이 주도하는 것이 아니라, 서로가 주고 받아야만 밀도가 올라가는 시간이죠. 그래서 리더가 주도하는 월간 / 분기 대화는 일 / 성과 / 커리어와 관련된 주제로 이야기를 나누지만, 주간 / 격주간의 짧은 주기의 원온원에서는 구성원이 “오늘 1ON1에서는 OOO에 대해서 이야기 나누고 싶습니다.”로 시작되어야 합니다. 구성원이 자신의 문제를 정의하고, 이야기할 주제를 정하고, 필요한 도움을 요청하는 것이죠.

이렇게 되면 1ON1은 리더의 관리 도구에서 구성원의 성장 도구로 바뀌게 됩니다. 이때부터 원온원은 Career Ownership과도 연결됩니다. 자신의 성장과 커리어를 리더가 만들어 주기를 기다리는 것이 아니라, 구성원이 먼저 자신의 고민과 목표를 정리하고 리더의 시간, 지식, 경험을 끌어내는 대화를 할 수 있게 되거든요.

실제 저는 아내와의 대화에서도 동일한 방식을 사용합니다. “오빠, OOO이 고민이야. 코칭 좀 해줘.“ 평소에는 집에서도 조용히 있는 저이지만 아내가 이렇게 고민을 오픈하는 순간, 코치로 돌변합니다. “그 고민을 하게 된 이유가 있어?” “그 고민을 나는 오늘 처음 들었는데, 이전에는 고민이라고 생각하지 않았던 것 아니었어?” “그 분은 왜 그런 행동을 하셨던 거야?” “내가 알기로 그분의 성격이 실수하는 걸 스스로도 싫어하셨었잖아. 그 관점에서 보면 자신의 실수가 드러났다고 생각하시는 건 아닐까?” 와 같은 질문들을 쏟아 내거든요. 제가 먼저 아내의 고민을 주제로 대화를 나누면 아내의 불편함은 크게 올라 갑니다. 아직 이야기할 타이밍이 아니었던거죠. 하지만, 아내가 먼저 고민의 주제를 들고 대화를 시작하면 저는 ‘내 말 대로 해‘ ‘내가 정답이야‘ 라는 말만 하지 않고 아내의 상황을 함께 고민해 주며 다양한 관점에서 해석할 수 있도록 도울 수 있습니다. 그리고 고민을 공유하는 사람이 가장 많은 것을 얻게 되고, 저는 고민을 함께 해준 사람이 되는 것입니다.

1년에 400~500H 정도 코칭을 하는 저는 Owenrship을 넘겨주는 것이 너무 쉽습니다. “오늘 저와 어떤 주제로 이야기 나누고 싶으세요?” 라는 질문으로 모든 코칭을 진행합니다. 그분들은 저와 코칭 대화를 나누고 싶어서 찾아오시는 분들이거든요. 하지만, 조직 안에 있을 때는 제게 입과 마음을 닫는 구성원들이 있었습니다. 어쩔 수 없는 부분이죠. 그래서 구성원 주도의 대화를 나누는 원온원 세션에서 “오늘 나누고 싶은 대화를 제가 준비하지 못했습니다.” 라고 말하는 팀원과는 원온원을 1분 만에 멈추고 다음 원온원 때 함께 대화 나눌 주제를 준비해 오기를 제안하죠. 준비가 되지 못한 구성원에게 리더가 주제를 던지는 순간 주도권을 리더가 가져가는 대화가 되어 버리거든요.

리더의 시간은 가능한 준비된 구성원에게 투자하는 것이 맞습니다. 그래야 레버러지가 높은 결과가 나오거든요. 만약 리더의 시간을 사용할 준비가 되어 있지 않은 구성원과 대화를 나눠야 한다면 과감하게 대화를 뒤로 미뤄보시는 것도 좋습니다.

⑥ 문제를 점검하는 시간이 아니라 문제를 함께 해결하는 시간

1ON1에서 자주 발생하는 장면이 있습니다.

“요즘 일이 너무 많습니다.”

“그러게요. 많이 힘들겠네요. 지난 원온원 이후 실행해 본 것은 있으세요?”

“너무 바빠서 아무것도 못했어요.”

다음 달에도 비슷한 대화가 이뤄지죠.

“요즘도 일이 너무 많습니다.” 공감은 필요하지만 공감만 반복되면 구성원이 가진 문제는 해결되지 않습니다.

“여유 없음이 반복되고 있는데, 이정도로 여유가 없으면 성장을 위한 변화를 시도하거나 고민해 볼 여유조차 없을 것 같아요. 혹시 다음 원온원 때는 oo님의 시간을 어디에 사용하고 있는지에 대해 함께 이야기 해보면 좋을 것 같은데 어때요?” 와 같이 주제를 함께 정하고 시간을 기록하고 분석해 본 구성원과 함께 그 시간을 해석하는 대화를 나눠야 합니다.

“가장 큰 시간을 사용했던 활동들은 무엇인가요?”

“반대로 내가 통제하지 못하는 시간은 무엇인가요? 그 이유는?”

“장애물이 된다고 생각하는 시간은 어디인가요?”

“저는 ooo 시간이 너무 많이 사용되고 있다고 보여지는데, 그 이유는 뭔가요? 어떻게 하면 이 시간을 줄일 수 있을까요?”

“해볼 수 있는 선택지는 무엇인가요?”

“이번 주에 무엇을 하나 바꿔볼까요?”

“제가 어떤 도움을 드리면 ooo을 해볼 수 있는 여유가 만들어 질까요?”

좋은 1ON1의 결과는 좋은 대화가 아니라 조금 더 나은 새로운 행동을 찾는 시간이 되기도 합니다.

⑦ 성과 대화에서 커리어 대화로

시대의 변화 속도가 빨라지면서 1ON1에서는 커리어 대화가 더 중요해질 것이라고 생각합니다. 물론 오해의 여지도 많은데, 커리어를 경력이라고만 생각하는 것입니다. 커리어는 크게 3가지입니다. 과거와 현재, 그리고 미래이죠.

과거와 현재는 비슷합니다. 

- 영향력 : 내가 해왔던 또는 현재 담당하고 있는 과업 / 결과물은 조직에 어떤 기여를 하고 있는지?

- 현재 역량 : 내가 일을 하면서 얻은 지식 / 스킬 / 경험은 무엇인지? 내가 학습을 통해 얻은 지식 / 스킬 / 경험은 무엇인지?

- 변화 : 이전의 나와 현재의 나는 어떤 성장을 이뤘는지?

미래는 조금 다르죠.

- 목표 : 1년 / 3년 / 5년 후에는 어떤 회사 / 직무 / 직책 / 과업 / 결과물에 도전하고 싶은지? 단계별로 어떻게 커리어를 채워갈 수 있는지?

- 필요 역량 : 미래 목표를 위해 나는 지금 어떤 지식 / 스킬 / 경험이 필요한지? 어떻게 학습하고, 어떻게 회사와 리더에게 지원을 받을 수 있는지?

- 계획 : 즉시 실행할 수 있는 것과 시간이 걸리더라도 꼭 해야만 하는 행동은 무엇인지?

리더는 구성원에게 이번 달 목표와 결과만 묻지 않습니다.

“어떤 전문성을 갖고 싶나요?”

“지금 하는 일을 통해 어떤 경험을 쌓고 있나요?”

“다음에는 어떤 역할을 경험해보고 싶나요?”

“AI가 지금 업무의 일부를 대신한다면 당신은 어떤 가치를 새롭게 만들어야 할까요?”와 같은 질문을 통해 스스로의 커리어를 만들어가는 대화가 필요하죠. 그리고 구성원들은 오늘의 업무가 내일의 커리어가 된다는 것과 내 커리어의 주인은 내가 되어야 한다는 것을 꼭 기억해야 합니다. 

⑧ 리더의 개인기에서 AI를 활용하는 대화로

최근 1ON1의 가장 큰 변화 중 하나는 AI입니다. 그리고 AI는 크게 2가지로 원온원에 영향을 주더라고요. 하나는 리더의 원온원을 AI가 대신해 주고 있다는 것이고, 다른 하나는 AI가 원온원 대화를 가이드해주기 시작했다는 것입니다.

첫번째 변화 ‘AI가 리더의 역할을 대신하고 있다‘ 

AI는 회의를 기록하고, 구성원들의 업무 내용을 요약하고, 또 학습도 시켜 줍니다. 이전 1ON1에서 약속했던 Action Item을 확인해주고, 다음 대화에서 다뤄야 할 주제를 제안하기 시작했습니다. 리더가 해줄 수 있는 일들을 AI가 대신해주고 있는 셈입니다. 구성원들은 과거 리더에게 물어볼 질문과 고민들을 AI에게 묻기 시작했습니다. 그렇다면 리더의 역할은 줄어들까요? 저는 오히려 반대라고 생각합니다. 저는 리더 뿐만이 아니라, 구성원들도 자주 만나는데 AI가 만들어 주는 결과물을 자신의 지식으로 오해하는 경우가 너무 많이 있습니다. 즉, 결과물은 나왔지만 그 결과물을 만든 사람이 내용을 해석하지 못하는 것이죠. 저도 코칭에서 가끔 활용하는 방법인데 함께 앉아 AI와 실시간으로 대화하며 AI가 준 결과물을 보며 코칭을 하기도 하고, AI가 만들어 준 결과물을 구성원이 이해할 수 있도록 티칭을 하거나 구성원이 제게 설명하는 리버스 티칭을 하기도 합니다. 리더가 원온원 시간을 활용해서 AI가 준 고급 결과물을 구성원과 함께 대화의 주제로 삼는 것이죠.

두번째 변화 ‘AI가 원온원 대화를 기록하고, 가이드 해준다‘ 

제가 멘토링을 하는 AI 플랫폼 회사가 있습니다. 리더와 구성원 간의 원온원 대화를 모두 녹음하고 서로에게 원온원 이후의 실행을 돕는 대화를 나누도록 가이드를 주죠. 일반적인 가이드를 넘어서서 리더와 구성원 모두에게 원온원 데이터들을 통해 고성과자의 일하는 방식을 제안하고, 리더가 이야기하기 불편했던 피드백을 쉽게 할 수 있도록 제안을 합니다. 또 그렇게 모인 데이터를 모아 팀의 역량을 분석하고 조직과 구성원 개개인의 성장을 돕는 도구로 활용하는 정보를 제공해 주는 형태로 까지 변화하고 있죠. 과거 리더가 일일이 분석 했어야 하는 정보들을 AI가 대신해주기 시작한 것입니다. 

- AI의 역할 : Record, Summarize,Track, Suggest

- 리더의 역할 : Listen, Question, Judge, Teaching, Mentoring, Coach, Counseling, Decide

AI는 무엇을 이야기했는지를 기억할 수 있고, 대화에서 나오는 패턴을 찾아 줍니다. 하지만 왜 그런 이야기를 했는지, 지금 구성원이 어떤 상태인지, 무엇을 맡기면 성장할 수 있을지 판단하는 것은 여전히 리더의 역할이 될 수 밖에는 없더라고요.

⑨ 리더를 위한 1ON1도 중요해지는 시대

조직에서 원온원의 핵심은 팀장입니다. 그런데 그 팀장은 누가 원온원 대화를 해주고 있을까요? 제가 워크샵을 할 때 자주하는 말이 “원온원이 어려운 이유는 팀장이 원온원을 받아 본 경험 없이, 원온원을 글로 배웠기 때문입니다.” 라고 말합니다. 실제 제가 원온원 시스템과 문화를 입힌 기업들에서도 가장 많은 원온원 참여자는 팀장입니다. 하지만, 팀장의 팀장인 임원들은 정작 팀장에게 원온원을 하지 않죠.

모든 직장인은 조직에서 중요한 존재로 인정받고 싶어 합니다. 꼭 리더가 되어야 하고, A평가를 받아야 하는 것이 아니라, 존재 자체로 중요한 존재임을 인정받고 싶은 것이죠. 그리고 그 방법 중 가장 좋은 메시지는 ‘내 리더가 나만을 위해 시간을 사용하는 것’ 즉 원온원 대화의 존재 유무 더라고요.

CEO가 임원들과 정기적으로 원온원 대화를 나누고, 임원이 팀장들과 원온원 대화를 나누는 문화가 갖춰질 때 팀장들은 구성원들과의 원온원 대화를 중요하게 여깁니다. 그런데 팀장들만 원온원을 해야 한다고 말하면 그때는 원온원이 짐이 되어 버리고 맙니다.

1ON1을 팀장과 팀원 사이의 제도로만 보면 안 된다고 생각합니다. CEO ↔ 임원 ↔ 팀장 ↔ 팀원으로 연결되는 리더십이자 조직문화가 되어야 합니다. 그리고 그렇게 바뀌고 있는 기업들이 정말 많이 보이더라고요. S그룹의 한 법인은 CEO가 실제 부사장단들과 정기적으로 원온원 대화를 나누고, 리더십 다면 피드백 결과도 공유해 줍니다. 또 H그룹의 센터장은 스스로 원온원 매뉴얼을 만들어서 자신의 센터에 속해 있는 실장들과 원온원 대화를 나누고 실장은 팀장과, 팀장은 팀원들과 원온원 대화를 나눕니다. 센터장과의 코칭 세션에서 원온원 매뉴얼을 만들고 싶다고 하셔서 제가 몇 가지 자료를 보여드렸더니 바로 다음 코칭 세션에서 만들어 오시더라고요. 1년이 지나 우연히 그 센터의 실장과 팀장들을 만난 적이 있었는데 센터장님이 원온원을 중요하게 여기다보니 자신들도 원온원을 잘 하려고 노력할 수 밖에는 없다고 말하더라고요. 그리고 그 결과 센터는 조직 성과가 커지게 되었고 센터장은 하나의 센터를 더 맡게 되기도 했고요.

리더와 팀장도 누군가와 자신의 성과와 성장, 고민과 문제를 이야기할 수 있어야 하거든요. 외부 코치와의 원온원은 팀장에게 주는 추가 복지일 뿐인거고요.

⑩ 실시율에서 Impact로

제가 가장 중요하다고 생각하는 변화는 원온원 제도와 문화를 평가하는 기준의 변화입니다. 과거에는 실시율, 참여율, 기록률, 만족도, 월 평균 횟수로 원온원을 평가했습니다. 물론 초기에는 필요한 숫자이지만 대부분 Activity Metric이고, 이는 했다 안했다를 판단할 수는 있어도 잘했다. 좋은 영향이 있었다를 판단할 수 있는 지표가 되지는 못했습니다.

원온원에서 가장 중요한 것은 ‘대화 이후 무엇이 달라졌는가?’를 측정하는 것입니다.

[구성원에게 확인해야 할 질문]

- 원온원 이후 이전에는 몰랐는데 새롭게 알게 된 것은 무엇인가?

- 원온원 과정에서 목표와 우선순위가 명확해졌는가? 조직의 목표와 얼라인 되었는가?

- 원온원을 통해 문제를 해결할 방법을 찾았는가?

- 원온원 이후 어떤 행동을 시작했는가?

- 원온원을 통해서 어떤 부분에서 성장하고 있다고 느끼는가?

- 원온원을 통해서 내가 하고 있는 일의 가치를 알게 되었는가?

[리더에게 확인해야 할 질문]

- 원온원을 통해 구성원에 대해 새롭게 알게 된 것은 무엇인가?

- 원온원을 하면서 구성원의 강점과 동기부여 요인을 이해하게 되었는가?

- 원온원 과정에서 구성원의 업무 배분이나 리더의 피드백 방법을 바꾸었는가?

- 원온원을 통해 구성원은 어떤 변화를 하고 있나?

한 조사에서 리더의 50%는 자신이 매주 구성원에게 피드백을 제공한다고 생각했지만, 실제 구성원 중 그렇게 느끼는 사람은 약 20%에 불과했다는 결과를 본 적이 있었습니다. 리더가 했다고 생각하는 것과 구성원이 경험했다고 인지하는 것은 다르기 때문인데요. 문제는 원온원도 그렇습니다. 했다와 안했다로 평가를 하게 되면 원온원은 그저 요식행위가 되어 버리지만, 원온원을 통한 변화와 임팩트를 측정하고 또 리더와 구성원이 ‘원온원을 통해 OOO이 변화했다‘ 라고 말할 수 있도록 만든다면 원온원은 구성원 모두에게 기여하는 리더십이자 조직문화가 되어 버리거든요.

실제 한 기업은 위의 질문들을 매주 1번씩 전직원에게 설문합니다. 리더와 구성원들에게 각각 1개의 질문에 서술형으로 답을 할 수 있는 서베이를 반복하며 데이터를 수집하고 또 분석하더라고요. 원온원을 횟수가 아니라 임팩트로 평가하는 조직들이 늘어나고 있는 요즘입니다.

[결론]

1ON1 1.0 : Conversation 정기적으로 만나서 대화하는 것

1ON1 2.0 : Relationship & Growth 서로의 관계와 성장을 돕는 대화

1ON1 3.0 : Performance & Growth System 성과와 성장의 변화를 추적하고 인정하는 대화 

1ON1 4.0 : Human + AI Learning System 사람과 AI가 함께 개인과 조직의 지식을 축적하고 공유하는 대화

1ON1을 얼마나 자주 했는지는 중요합니다. 좋은 질문을 준비하는 것도 중요하고 서로의 말을 경청하는 것도 중요합니다. 하지만 그것만으로는 부족하죠 제가 생각하는 좋은 1ON1의 기준은 점점 단순해지고 있습니다.

“원온원 대화 이후 무엇이 달라졌는가?”

대화가 행동으로 이어지고, 그 행동이 성과와 성장으로 연결될 때, 그때 비로소 1ON1은 좋은 대화를 넘어 서로의 성장과 성공을 돕는 리더십이자 조직문화가 됩니다.

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이번주는 질문이 없어 생략합니다. 편하게 현장의 고민, 커리어 고민을 공유해 주세요.

[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]

PA | AI Connet 2026 컨퍼런스(오피피스트) 일정이 있어서 공유드립니다.

이 분야는 시간이 지날수록 중요해지는 것 같습니다. 특히 전문 영역을 넘어서서 리더가 되거나 조금 더 영향력 있는 일을 하고 싶다면 꼭 학습해야 하는 영역이죠.

리더, HR, 그리고 이 분야에 관심있는 분들이 모두 들어 보시길 추천드립니다. 

[이번주 읽을 만한 아티클]

전문 역량, 리더십 역량 그리고 소통 역량 (오프피스트)

‘소통 역량이 부족한 만큼, 전문성은 전달되지 않는다’

소통은 성격 때문에 피하거나, 잘하지 못하기 때문에 하지 않아도 되는 것이 아니라 ‘내가 가진 지식과 역량을 타인이 바르게 인지하고, 내 성과를 인정받기 위해 반드시 학습하고 잘 할 수 있도록 준비해야 하는 역량‘ 입니다.

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매일 1개 이상의 글을 쓰며 지식과 경험을 공유합니다. 

지식과 경험은 전달하는 것이 아닌, 상호작용을 통해 소통이 되어야 한다고 생각하거든요. 많은 댓글로 질문과 응원, 그리고 피드백 부탁드립니다.

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