2024.08.20 Vol.14
2014년 HBR(하버드 비즈니스 리뷰)에서는 'Your Employees Want the Negative Feedback You Hate to Give'라는 이름의 연구 결과를 담은 아티클을 발행합니다.
발행 후 10년이나 지났음에도 여전히 수 많은 아티클에서 인용되고 있는데요, 핵심적인 내용은 아래와 같습니다.
- 57%의 사람들은 교정적인 피드백을 선호하고, 오직 43%만이 인정과 칭찬의 피드백을 선호한다.
- 92% : 부정적 피드백이 올바르게 전달된다면 성과 향상에 효과적이다.
일반적인 추측과 달리, 부정적인 피드백을 꺼려하는 것은 오히려 ‘받는 사람’이 아니라 ‘주는 사람’입니다. 남에게 싫은 소리하는 것을 좋아하는 사람은 없습니다.
그럼에도 불구하고, 팀장님들은 부정적 피드백을 줄 수 있어야만 합니다. ‘올바르게 전달된다면’, 부정적인 피드백은 반드시 성과 향상으로 이어지기 때문입니다.
이전 아티클, 좋은 피드백의 3가지 조건에서 피드백을 “어떻게” 줘야 하는지 자세히 다룬 바 있습니다.
그렇다면 오늘은, “왜” 피드백을 제공해야만 하는지에 대해 이야기해보도록 하겠습니다.
1. 인재들은 ‘성장할 수 있는 팀’에 머무른다.
프로젝트 성공에 높은 기여를 하는 인재들은 단순히 프로젝트를 성공시키는 것을 넘어, 본인 스스로의 역량 성장을 생각합니다. 이 회사가 나를 책임져주지 않는다는 것을 전제로 깔고, 본인의 역량만이 본인을 지켜줄 것이라는 생각을 가지고 있기 때문입니다.
따라서 이들은 당장 프로젝트가 잘 나가거나 단순히 금전적 보상을 잘 받는 것을 넘어, 본인 스스로의 커리어 및 역량 강화에 대한 니즈를 가지고 있습니다.
이 성장이 가능하려면 본인보다 많은 경험, 높은 단계에 있는 사람이 지금 내가 더 집중해야 할 부분, 보완해야 할 부분에 대해 짚어주어야 합니다. 만약 이들에게 제대로 된 성장 포인트를 짚어주지 못한다면, 이들은 성장에 대한 갈증을 느끼고 그 성장에 대한 욕구를 충족시키는 곳으로 이직을 생각할 것입니다.
2. 피드백을 통해 빠르게 성과를 올릴 수 있다.
프로젝트마다 요구하는 지식과 노하우가 존재합니다. 이는 성과에 직접적인 영향을 미치며, 팀내에서 상대적으로 많은 경험을 갖춘 팀장님들에게 치우쳐져 있을 가능성이 높습니다.
팀장이 지속적으로 팀원들의 업무 현황을 체크하면서, 교정이 필요한 내용에 대해 피드백을 주는 것은 곧 ‘지식과 노하우’를 전수하는 것과 같습니다. 팀의 점진적인 성과 개선으로 이어지는 것이 당연합니다.
부정적인 의미로 굳어진 ‘마이크로 매니징’과 혼동할 위험이 있습니다만, 실상은 다릅니다.
마이크로 매니징이란 보통 관리하는 사람이 관리 받는 사람의 모든 업무에 고강도로 간섭하고 명령함으로써, 일체의 의사 결정 권한을 부여하지 않는 것을 의미합니다.
팀원들의 모든 행위가 결정론적 관점 하에 통제 받는 셈입니다.
반면 피드백은 기본적으로 자유의지와 의사소통의 논리 아래에 있습니다.
팀원에게 의사 결정의 기회를 제공하되, 놓치고 있는 점을 알려줌으로써 팀이 보다 나은 방향으로 가는데 기여하는 것이 핵심입니다. 그 과정에서 오히려 팀장이 배우게 되는 경우 또한 심심치 않게 발견됩니다.
따라서 피드백은 구체적이고 주기적일 수록 좋은 셈이며, 이는 아래의 세 번째 이유와도 연결됩니다.
3. 피드백을 주고 받는 과정에서 자연스럽게 팀장과 팀원 서로에 대한 이해도가 올라간다.
피드백은 그냥 줄 수 없습니다. 그 팀원이 한 업무와 업무를 수행할 때의 맥락, 잘못된 결과물을 낼 때 영향을 준 변수, 팀원이 가진 습관 등을 전반적으로 파악하고 이 환경에 대한 파악이 우선시 되어야 합니다.
그렇기에 피드백을 주는 과정에서 팀장님의 팀원에 대한 이해도가 높아질 수 밖에 없습니다. 팀원에 대한 이해는 소통 등 다양한 측면에서 팀워크에 긍정적으로 영향을 줍니다.
피드백이라는 매개가 생기면, 팀원도 팀장님의 생각을 알 수 있는 기회가 생기게 됩니다. 내가 하는 업무가 잘 하고 있는 것인지, 잘못됐다면 어디가 잘못되었는지를 생각할 수 있게 되고, 팀장님이 어떤 방향을 원하는지 생각하는 기준이 됩니다.
피드백에 대한 정보가 글로 남아있으면, 1on1 미팅에서 더 구체적인 대화를 나눌 수도 있게 되는 것도 강력한 장점입니다. '주말에 뭐 했냐', '요즘 고민이 뭐냐'와 같은 피상적인 문답으로 이루어진 1on1이 아니라, '어떤 판단에 의해서 이 문제에 대한 해결책을 이렇게 잡았냐'와 같은 훨씬 더 밀도 높은 이야기를 나눌 수 있게 됩니다.
위와 같은 필요성을 인지하고 있더라도 부정적인 피드백을 교환하는 것은 여전히 어렵습니다.
사람과 사람 사이의 일이며, 정서와 감정의 영역에 닿아 있기 때문입니다. 서두에 이야기하였듯 남에게 싫은 소리하는 것을 좋아하는 사람은 없습니다.
그래서 필요한 것이 바로 시스템입니다. 비공식적, 비체계적으로 이루어지던 피드백 교환을 시스템화함으로써 ‘나라는 사람 그 자체’가 아닌 ‘업무의 담당자’로서, ‘우리의 성과 개선’을 위해 피드백을 교환하고 있음이 명확해지는 효과를 기대할 수 있습니다.
저희 티키타카는 팀과 조직 운영에 반드시 필요한 피드백이 업무 단위로, 적시에 공유될 수 있도록 만들어진 서비스입니다. 피드백의 필요성과 그 효과에 대해서는 공감하지만, 조직 내에 시스템으로 정착시키기 어려우셨던 분들이 계시다면 저희 티키타카가 도움 드리겠습니다. 아래 소개서에 정보 남겨주시면 빠르게 연락 드리도록 하겠습니다.
"HR의 정책과 절차들이 우리 팀에 어떻게 긍정적으로 적용되는지 모르겠습니다."
개인적으로는 우리 팀에 좋은 사람을 채용할 수 있도록 돕는 인재영입에만 집중해서 도와주면 좋겠는데, 채용 외에 HR에서 하라고 하는 일들이 너무 많아서 바쁜 와중에 그런 과정들을 하나 하나 챙기기에 너무 버겁습니다.
실제로 우리 팀에 어떻게 긍정적으로 작용할지도 모르겠구요. 그리고, HR과도 효율적인 협업이 필요할 것 같은데요, 부서의 특성 때문인지 협업 보다는 제가 의무적으로 해야 하는 일방적인 업무의 지시로 느껴지는 경우가 많습니다.
너무 좋은 질문입니다. 질문해주신 분 뿐만 아니라 이 글을 읽으시는 많은 리더분들도 아마 한번씩은 같은 생각을 해보셨을겁니다. 저 역시 인하우스에서 HR팀을 리드할 때 (순화된 표현이었지만) 들어본 적 있습니다.
리더분들이 이렇게 느끼는 이유는 많겠지만, 저는 크게 2가지 이유를 생각해보았습니다.
1. 리더 별로 기대하는 HR의 역할에 대한 생각의 차이
질문자가 중요하게 생각하고 기대하는 HR의 역할은 “인재영입"이듯, 리더들이 기대하는 HR의 중요한 역할은 각각 다를 것 입니다.
2. HR의 정책에 대한 이해도와 공감 부족
정책에 대한 Why So, So What이 리더와 사전에 충분히 공유되고, 공감이 되지 않았기 때문입니다. 리더들은 HR이 만든 정책이나 제도를 이해하고, 그것이 팀에 어떤 영향을 미치는지 알고 싶어합니다.
우선, 1번 문제는 HR이 해야 하는 많은 일들 중에 우선순위와 보유 리소스의 문제입니다. 내부적으로 HR이 해야 하는 역할의 크기와 우선순위를 정렬하고, 그에 맞게 리소스를 배분하는 방식으로 풀 수 있다고 생각합니다.
반면, 2번 문제는 쉬워보이지만 생각보다는 난이도가 있습니다.
리더들이 HR이 만든 정책이나 제도를 이해하고, 그것이 팀에 어떤 영향을 미치는지 알고 싶어하듯, 사실은 HR 역시 리더들과 정책이 필요한 이유에 대해서 공유하고, 논의해서 함께 정책을 함께 만들고 싶어합니다. 즉, 질문자의 말씀대로 “협업"이 필요하다고 생각하고 “협업"을 하고 싶어합니다. 그리고, HR은 이미 리더와 (소극적) 협업을 했을 가능성이 높습니다.
정책을 만드는 과정에서 HR이 느끼는 “리더와 협업”이 어려운 부분은 이런 것들입니다. HR은 정답이 없는 영역이기에 어떤 하나의 정책에 대해서 5명과 얘기를 해보면 5개의 다양한 다른 의견들이 나옵니다. 그리고, CEO의 생각은 또 다를 겁니다. CEO의 생각에는 가중치가 적용되어야 한다고 생각합니다. 어느 정도 가중치가 적당할까요? 자신의 생각과 다른 정책이 나오면 소극적이거나 비협조적인 리더들도 떠오릅니다. 이런 저런 고민에, 다양한 의견들을 모두, 또는 파편적으로 반영하려다가 지치거나 실패합니다.
그래서, HR은 자신이 옳다고 생각하는 정책을 만들어서 소개하지 못하고, 욕을 적게 먹을 수 있는 보수적인 관점의 정책이나 제도들을 소개하게 됩니다. (어떤 제도를 만들어서 소개해도 욕은 먹는 다는 것을 HR은 경험적으로 알고 있습니다). 이런 과정의 반복이 HR을 다시 소극적으로 만듭니다.
소극적으로 변한 HR이 만들어서 소개하는 제도들은 다시 현업의 리더의 갈증과는 괴리가 생기고, 협업보다는 지시라고 느끼게 되는 악순환이 되는 것이죠.
그래서, 리더분들은 HR을 이해하고, HR을 적극적으로 만들어주셔야 합니다. 그것이 리더분들이 바라는 HR과의 협업을 잘 하실 수 있는 선조치이자 방법입니다.
HR과의 협업에서 리더들이 가져야 할 가장 중요한 태도는 파트너십입니다. HR과 리더는 함께 조직의 목표를 달성하기 위해 일하는 동반자이며, 이를 위해 상호 신뢰와 협력을 기반으로 한 관계를 유지해야 합니다. 즉, 같은 편이라는 생각으로 서로를 이해하고 도와야 합니다.
그리고, HR은 리더에게 정책이나 제도를 고민하게 된 Why So, So What을 명확하게 전달하고 이해시키려고 하는 노력을 힘들지만 계속해야 합니다. 예를 들어 갑자기 하지 않던 weekly 1:1을 하라고 하면 현업의 리더들은 반발 심리가 있을 수 밖에 없고, 우리 팀에 가져다 줄 효용에 대해서도 의심을 할 수 밖에 없습니다. 이 제도가 어떤 페인포인트를 해결하기 위해 소개되었는지, 그 기대 효과는 무엇인지 명확하게 리더를 이해시킬 수 있어야 합니다.
리더는 제 3자 화법을 벗어나서 1인칭으로 생각을 해주시면 좋습니다. ‘HR제도를 만드는 것은 HR의 역할이고, 나는 제 3자야'라는 생각보다 ‘나도 HR제도를 만드는 TF 구성원이지'라는 생각으로 적극적인 인풋을 주시고, 이미 소개된 제도에 대해서는 제도의 취지에 최대한 맞게 운영을 해보는 노력을 기울여주셔야 합니다. 그럼에도 개선의 포인트가 있다면 HR에게 좋은 언어로 피드백을 주시는 것이 좋습니다.
세상에 완벽한 제도는 없습니다.
구글은, 애플은, 그들의 평가와 보상제도에 모든 구성원이 만족할까요? 그렇지 않습니다. 그럼에도, 대부분의 많은 조직보다는 제도에 대한 수용성이 높고 개선을 위한 건강한 피드백이 HR로 제공됩니다. HR이 나아지기 위해서는 리더 그룹의 성숙한 운영 능력과 피드백이 꼭 필요합니다.
회사의 성과는 구성원의 성과와 직결됩니다. HR과 리더는 구성원을 관리하고 성장시키는 아주 중요한 역할을 맡고 있습니다.
하지만 이 두 역할은 서로의 협력을 통해서만 제대로 기능할 수 있습니다.
예를 들어, HR은 팀 전체의 전략적 성과 관리를 담당하고, 리더는 일선에서 실제 구성원의 성과와 성장을 이끌어냅니다. 따라서, 이 두 직무 간의 협업이 제대로 이루어지지 않으면 회사의 전략과 실행 간에 단절이 발생하게 됩니다. 결국, 리더의 성공적인 리더십은 HR과의 긴밀한 협업에서 비롯됩니다.
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