저는 제대로 이를 닦는 법에 대해 안 지 얼마 되지 않았습니다.
치과를 갔다가 양치를 꼼꼼히 해야겠다는 말에 어떻게 하는 게 꼼꼼한 것인지 그 자리에서 물어보기가 부끄러워 집에서 유튜브를 찾아봤습니다. 3개 정도의 영상을 살펴봤는데, 지금까지 해오던 방법이 틀렸더군요. 충격적이었습니다.
이처럼 사람들은 오랫동안 해 온 일들은 잘 알지도 못한 채 알고 있다고 단정 짓는 경우가 많습니다. 그리고 제 양치의 방법이 그랬듯 중요하고, 익숙한 일일수록 그럴 가능성이 높습니다. (제가 몇 살부터 해오던 양치인데, 잘 못하고 있다고 상상이나 할 수 있었을까요? 하루에 3번 식후엔 꼭 하면 다 잘하는 것인 줄 알았습니다.)
아마 팀장님들이 하셔야 하는 많은 일들도 이 양치처럼, 숨 쉬듯 해오는 일을 잘하려다 보니 문제가 생기는 경우가 많을 것이라 생각합니다. 다들 너무도 당연하다고 생각하니, 어떻게 하는 것이 잘 하는 것인지 가르쳐 주거나 배울 생각도 하지 않을 것이요. 오늘은 그중 '소통의 방법'에 대해 이야기를 나눠보려 합니다.
소통이 중요 논제가 된 지는 꽤 오랜 시간이 지났습니다. 처음 소통이 화두에 올랐을 땐, 모두가 당연한 것을 잊고 있다고 생각했을 것입니다. 그리고 쉽게 해결될 것이라 믿었죠. 하지만 여전히 소통은 문제이고, 해결되지 않았습니다.
잠깐 멈추고, 본인 스스로에게 이 '소통'이란 무엇인지, 지금 당장 소통을 잘 하기 위해 내가 무슨 일을 해야 할지 알고 있는지 자문해 보십시오. 아마, 바로 대답이 나오지는 않을 것입니다.
저도 정답을 가지고 있지는 않습니다. 하지만, 말 그대로 조직의 '티키타카'를 연구하는 서비스를 만드는 만큼 정말 다양한 방면에서의 소통의 방법을, 티키타카의 방법을 묻고, 답을 듣고, 고민했습니다. 오늘은 그 한 사례를 통해 소통의 방법을 말씀드려보고자 합니다.
내가 아는 것을 알고 있을 것이란 착각
대부분의 상황에서 소통의 문제는 서로가 가지고 있는 정보의 양의 차이에서 기인합니다. 팀장이 가지고 있는 정보가 팀원보다 많아서, 팀장에겐 당연한 일들이 팀원들에겐 납득이 되지 않는 상황이 발생하는 것입니다.
이 정보의 차이에서 발생한 소통의 문제는 정보에 차이가 있다는 사실을 인지하고, 정보의 차이를 좁히지 않는 이상 해결될 수 없습니다. 표면적인 대화 스킬이 문제가 아니라는 것입니다.
광고 대행사 대표님의 사례
작년 11월 경 티키타카 인터뷰를 위해 만났던 광고 대행사 대표님의 사례를 말씀드리겠습니다.
대표님은 직원의 제안서 작성 속도가 너무 느려서 대표님 본인의 실무 경험에 비추어 피드백을 주었습니다. 제안서 퀄리티가 수주를 담보하지 않으니 퀄리티를 낮추고 더 많은 제안서를 쓰라는 피드백이었습니다.
그러나 직원의 제안서 작성 속도는 변함이 없었습니다.
대표님은 직원이 일을 제대로 하지 않고 있다고 생각할 수밖에 없었습니다.
참다 참다 해고를 해야겠다 생각하고 마지막 대화를 나누다 보니, 직원이 피드백을 납득하지 못하고 있다는 것을 알게 되었습니다. 직원 입장에서는 어떻게 해서든지 수주만 받아오면 되는 것이고, 그 수주의 방법은 본인이 맞다고 생각한 대로 밀고 나간 것이었습니다.
결국 그 대표님은 그날의 대화를 통해 KPI를 수주 건수가 아닌, 제안서 발송 건수로 변경하면서 문제를 해결할 수 있었습니다.
어떻게 소통할 것인가
직원 분은 근거가 없다고 생각되는 대표님의 피드백을 들어 지금보다 수주 건수가 더 떨어지는 리스크를 지는 것보다, 그냥 현상을 유지하는 것이 낫다고 판단했을 가능성이 높습니다.
팀장과 팀원은 가지고 있는 정보가 다릅니다. 그리고 이 정보의 차이란 한 곳에서만 기인하지 않습니다. 따라서 팀장은 본인이 옳다고 생각하는 방향으로 일을 하도록 '지시'하면 안됩니다.
하단 체크리스트에 대한 팀원과의 '합의'를 선행해야 합니다.
이 과정이 없으면, 자신의 일에 대한 자부심이 강한 팀원일수록 팀장의 단편적인 피드백만 듣게 되면, '해보지도 않았으면서 모르는 소리 하네'로 받아들일 가능성이 높습니다.
따라서 늘 소통을 할 때는 그 맥락에 대한 이해와 이를 위한 주변 세팅까지 함께 진행해야 합니다. 언어적 소통과 비언어적 소통을 일치 시켜 전달하고자 하는 메세지를 명확히 전달하는 것입니다.
'현재까지 수주 건수를 보았을 때, 기존 회사의 수주 건수 대비 00%가 낮군요. A 씨의 제안서 퀄리티는 매우 높지만, 이 때문에 제안의 절대적인 횟수가 적은 것이 문제일 수 있을 것 같습니다. 제안서의 퀄리티가 수주를 담보하지 않는 것 같으니, 퀄리티를 좀 낮추더라도 제안 건수를 늘려보는 게 어떨까요? 이번 달의 KPI는 제안 건수로 두고 기존 대비 수주 건수가 어떻게 변동하는지 확인해 보시죠.'
첫 피드백이 이처럼 주어졌다면, 팀원은 더 명확히 피드백의 내용을 이해하고 행동으로 연결할 수 있었을 것입니다.
정말 어렵게 모셔 온 분이 기대했던 것 만큼 우리 팀에서 성과가 나오지 않고 있어요. 분명 다른 팀에서는 높은 성과로 명성이 자자했던 분인데, 저희 팀에서는 그렇지 않네요. 이럴 경우 어떻게 해야 할까요?
먼저, 어렵게, 힘들게, 우리팀에 모셔 오려고 하는 ‘인재에 대한 욕심’은 정말 칭찬해드리고 싶습니다. 이런 문제는 생각보다 많은 조직에서, 많은 리더들이 겪고 있습니다.
좋은 인재라고 생각했던 분을 우리 팀에 모시는 과정에서 3가지를 꼭 점검해보시기 바랍니다.
첫째, ‘내일 결혼할 것처럼 열심히 구애하고, 마음이 동했다면 시동생 될 사람까지 만나보고 결혼을 결정하라'
어렵게 모셔온 분은 분명 우리보다 큰 조직에서, 좋은 성과를 내고 있는 분 이었을겁니다. 그렇기에, 오랜 시간과 많은 노력을 들여서 우리팀으로 모시려고 했을 겁니다.
그런데, 우리팀과 함께 하고싶다는 의사결정을 했을 때, 우리는 그 분이 우리팀과 잘 맞을지 충분히 검증해야 합니다. 어렵게 구애하고 설득해서 모셔온 분의 경우 이런 검증 절차를 소홀히 하는 경우가 많습니다.
이직 의사가 없는 분에게 우리 회사와 팀에 대한 자랑과 기대하는 역할에 대해서 충분히 설명을 한 후, 마음이 동했다면, 우리 회사의 영입 프로세스에 대해서 설명하고, 그 과정을 한번 진행해보자고 정확하게 말씀 드리고, 충분히 검증하는 것이 좋습니다. 대부분의 후보자는 불편해하지 않을 것입니다.
둘째, ‘온보딩 기간 중에는 극단적 오버 커뮤니케이션을 하라'
인재영입 절차의 마지막 단계가 어디냐고 저에게 묻는다면 저는 온보딩기간이 끝나는 단계라고 말씀드리고 싶습니다.
많은 조직에서 인재영입에 많은 시간과 노력을 들이는 반면, 구성원 합류 이후에는 그 만큼의 노력을 하지 않는 것 같습니다. 정말 어렵게 우리 조직으로 모셔왔다고 말할 수 있는 시점은 온보딩이 성공적으로 끝난 시점입니다.
그렇기에, 리더는 Day1부터 Day90까지 계획을 촘촘하게 세우고 우리 조직에 들어온 뉴비가 잘 적응 할 수 있도록 도와야 합니다.
온보딩에서 가장 중요한 것은 Expectation management(기대치 관리)입니다. 후보자 단계에서 기대했던 역할, 검증 단계에서 기대했던 역할이 합류 단계에서는 달라졌을 가능성이 높습니다. 합류 시점에 기대하는 역할과 그 배경에 대해서 정확하게 전달하는 것이 가장 중요한 출발점입니다.
그리고, 온보딩 기간이 3개월이기 때문에 3개월짜리 기대 아웃풋을 부여하는 리더 분들이 종종 있는데요, 이것은 위험합니다. 최대 1개월짜리 아웃풋, 즉, 짧은 주기로 결과를 확인할 수 있는 과제를 부여하고 피드백하는 것이 좋습니다. Month 1의 목표와 결과를 보고, Month 2의 목표를 부여해야 합니다.
그리고, 리더는 Month 1의 성공을 위해서 오버 커뮤니케이션을 하면서 도와야 합니다. 온보딩의 실패는 리더의 실패입니다. 성공을 위해서 리더는 정말 최선을 다해야합니다. Week 1은 daily sync. Week 2는 일주일에 3번, Week 3-4는 일주일에 2번 이상의 sync.를 추천드립니다.
우리가 실력을 충분히 검증하지 못해서 실력이 부족해서 기대했던 성과가 나오지 않는 경우도 있겠지만, 우리팀에 잘 적응하지 못해서, 우리팀이 일하는 방법을 잘 몰라서, 새로운 리더와 커뮤니케이션이 아직 익숙하지 않아서 등의 이유로 기대했던 성과가 나오지 않는 경우도 많습니다.
적어도 이런 문제로 인한 성과문제가 발생하지 않도록 리더는 온보딩 기간을 잘 챙겨야 합니다.
셋째, ‘헤어질 거라면 빨리 헤어져라'
90일의 온보딩 기간에 충분히 커뮤니케이션하고, 충분히 도왔으나 기대하는 수준과 다르다면 이별을 얘기할 수 있어야 합니다. 이별은 누구에게나 슬프고 힘든 일입니다.
그러나, 이별을 할 수 있는 시기를 넘기면 그 난이도는 훨씬 올라가게 됩니다. 그 힘든 결정과 커뮤니케이션을 잘 하기 위해서는 잘 판단해야 합니다. 그렇기에, 앞서, 두번째로 말씀 드렸던 온보딩 기간에 후회없이 도와주고, 관찰하는 것이 여러분들의 ‘판단'을 도와줄겁니다.
그리고, 이런 이별에 있어서 리더의 책임이 없을 수 없습니다. 리더가 잘못을 인정하는 것에서부터 리더는 성장하게 되고, 더 좋은 팀을 만들수 있게 됩니다.
채용 실패를 하지 않는 리더가 있을까요? 이런 실수를 하지 않는 리더는 없습니다.
그러나, 실수를 인정하고, 수습하고 성장하는 리더는 있습니다. 어떤 리더가 되시겠습니까?
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