2024.10.1 Vol.19
1. 재택근무가 싫다는 관리자의 속마음
코로나 팬데믹을 기점으로 퍼져나갔던 '재택근무'가 코로나가 잠잠해짐에 따라 함께 사라지기 시작했습니다. 재택근무가 어쩔 수 없이 선택했던, 불가피한 차선책이었기 때문일까요?
꼭 그렇지만은 않습니다. 막상 경영진들의 이야기를 들어보면, 그들이 재택근무를 부정적으로 바라보고 끝내고자 하는 이유가 꽤나 흥미롭습니다.
"재택근무로 전환하면서 직원들이 생산적으로 일하는지 신뢰하기 어렵다."
재택근무를 하면 생산성이 떨어진다는 분명한 증거를 발견해서가 아닙니다.
단순히 "신뢰"하기 어렵기 때문입니다.
대면근무를 할 때 "기한 내 마감율이 10% 높았다"거나, "실적이 7% 높았다"와 같은 객관적인 근거는 없는 경우가 많습니다.
대부분은 "사무실에 앉아서 일하고 있는 모습을 눈으로 확인할 수 있는 편이 신뢰하기 쉽다"는 이유로 재택근무 폐지를 선택하고 있습니다.
근무 방식(재택근무와 대면근무)별 생산성을 비교한 여러 조사/연구 결과만 살펴봐도 "재택근무 여부"와 "생산성 향상"은 사실상 무관하거나, 최악의 경우에는 오히려 재택근무의 폐지가 생산성을 저해하기도 한다는 것을 확인할 수 있습니다.
위와 같은 전제 및 사고방식은 또다른 불신을 낳습니다.
근무 시간 내내 나를 감시하고나서야 비로소 나를 믿어주는(사실상 믿어주지 않는) 회사를 어떻게 신뢰할 수 있겠습니까?
"회사가 구성원을 신뢰하지 못하는 상황"은 자연스레 "구성원 또한 회사를 신뢰하지 못하는 상황"으로 이어집니다.
이렇듯 납득 가능한 사유없이 재택근무를 폐지하는 결정은 단순한 공간적 이동 그 이상의 의미를 내포합니다.
회사가 구성원을 어떻게 바라보는지에 대한 메세지를 담고있기 때문입니다.
그리고 이 불신의 메세지는 조직원의 동기부여 및 몰입에 아주 큰 악영향을 미칩니다.
2. 믿지 못하는 것은 "알지 못하기" 때문이다
재택근무가 무조건적으로 우월하거나 정답이라는 것은 아닙니다.
그러나 논리적인 근거없이 재택근무를 폐지하려는 상황이라면, 그리고 그 속사정이 '불신'이라면,
"어떻게 하면 신뢰할 수 있는지"를 고민해볼 필요가 있습니다.
대부분의 불신은 무지에서 비롯됩니다.
본인 스스로를 완벽히 알고 믿는 것조차도 어려운데
서로 다른 타인인 팀원을 믿는 것이 쉬울리가 없습니다.
셀 수 없이 합을 맞추며 유대감과 신뢰관계를 쌓은 것이 아니고서는
알지 못함에도 타인을 믿는 것,
나아가 그 믿음대로 순탄히 일이 마무리되는 것은 사실상 불가능합니다.
(이는 오히려 맹신에 가까우며, 조직 입장에서는 큰 리스크입니다.)
구성원을 향한 관리자/회사의 불신은 크게 두 가지 포인트에서 발생합니다.
A. 김사원은 지금 잘하고 있나?
- 관리자의 역할은 조직의 목표를 체계화하고, 구성원들에게 분담하고, 적절히 관리함으로써 달성해내는 것에 있습니다.
- 당사자가 아니기에, 직접 들여다보지 않는 이상 한명 한명의 구성원들이 잘하고 있으리라고 백퍼센트 확신할 수는 없습니다.
- 목표 달성 실패의 가장 큰 책임은 결국 관리자의 몫이기에, 관리자의 입장에서는 끊임없이 불안한 것이 당연합니다.
B. 내가/우리가 김사원에게 잘 공유했나?
- 하위 목표 및 업무들은 개별적인 듯 보이지만, 결국 '조직의 목표'를 기준으로 연결되어 있습니다.
- 사업 내용 및 목표의 구성이 고도화될 수록 [크고 작은 우선순위는 어떻게 되는지], [업무간 연관성 및 고려 요소는 무엇이 있는지], [정량 지표에 드러나있지 않은 맥락은 어떤 것이 있는지] 등 보다 넓은 관점에서 공유해야 할 것이 많아집니다.
- 각 구성원의 개인적인 능력이 입증되었다고 하더라도, 동료들과 조직의 현황 및 방향성이 온전히 전달되지 않는다면 조직 목표의 종합적인 달성 여부는 보장할 수 없습니다.
따라서 관리자의 입장에서는 관리자와 구성원, 구성원과 구성원 사이의 정보 공유 및 소통이 자연스럽게 일어나는 대면 근무 환경을 선호하게 됩니다.
원인을 파악한 이상 해결 방법은 명확합니다.
일일이 옆에 두고 들쑤셔보지 않고서는 알 수 없었던 것들을 "비대면 환경에서도 충분히 알 수 있도록" 하면 됩니다.
이를 위해서는 "각자 무엇을/어떻게 하고 있는지", "우리는 무엇을/어떻게 해왔으며 하려 하는지"를 투명하게 공유할 수 있는 공간, 즉 시스템이 필요합니다.
3. 티키타카를 활용한 "잡음 없는 재택근무"
티키타카는 어떤 시스템을 통해 문제를 해결하고 있는지 소개하겠습니다.
A. 팀 목표가 연동되는 개인 업무 관리 페이지
- 회의 당시 설정된 조직의 목표, 그리고 이를 위한 각자의 목표와 연동된 '개인 업무 관리 페이지'를 제공합니다.
- 목표 및 업무가 누락되거나 왜곡될 위험, 일일이 복기해야하는 번거로움 없이 자율적으로 업무를 관리할 수 있습니다.
B. 구성원별 현황 공유 페이지
- 서로의 업무 기록 및 계획이 팀 페이지에 실시간으로 공유됩니다.
- 자발적으로 공유함으로써 방해받지 않을 수 있으며, 사후적인 페이퍼워크 없이도 기여를 인정받을 수 있습니다.
- 해당 공간을 활용하면 보다 편리한 동시에 확장성있는 데일리스크럼이 가능합니다.
C. 프로젝트별/목표별 시각화 및 현황 공유 페이지
- 조직의 상위 목표를 중심으로 각자의 하위 목표 및 업무가 연결됩니다.
- [내가 맡은 업무는 결국 무엇을 위해/어떤 맥락 속에 존재하는지], [공동의 목표 달성을 위해 내 등 뒤의 동료들은 어떤 기여를 하고 있는지], [달성 과정에서 추가로 고려해야 할 사항으로는 무엇이 있는지] 등을 실시간으로 확인할 수 있습니다.
지난 주 ‘성과관리'와 관련된 뉴스레터 잘 읽었습니다. 리더로서 성과 관리의 방법보다는 목적에 집중하라는 조언도 잘 이해했습니다.
현업에서 성과관리를 하다보면 목표설정, 성과의 리뷰, 피드백, 그리고, 성과 개선이 잘 되지 않는 직원의 관리 등 실제로 해야하는 것들이 많고 세분화 되어 있잖아요. 이런 것들 하나 하나에 대해서 조금 더 행동 지향적으로 구체적으로 조언을 해주시면 더 큰 도움이 될 것 같습니다.
네, 맞습니다.
성과관리의 중요성과 HR/팀리더의 역할에 대해서 High-level에서 지난 주에 말씀을 드렸고, 이번주 부터 3주에 걸쳐서 성과관리 디테일에 대해서 얘기를 해보도록 하겠습니다.
이번주는 목표의 설정, 그리고, 목표했던 성과에 대한 리뷰 과정에서의 적절한 피드백에 대한 이야기를 HR의 생각과 의도, 그리고, HR이 리더에게 바라는 것, 두 개의 파트로 구성해 보겠습니다.
1. HR의 생각 엿보기
- 목표의 설정, 목표한 성과에 대한 리뷰, 이 두 가지에 공통적으로 관통하는 HR이 제 1순위로 바라는 것이 있는데, 그것은 말하는 사람과 듣는 사람의 “같은 이해”입니다.
- 이 두 과정은 모두 보고받는 사람(CEO, 리더)과 보고하는 사람(리더, 구성원) 사이에서 일어납니다.
- 이런 과정을 옆에서 지켜보는 HR 입장에서 가장 어려운 부분이 “같은 이해"입니다. “나는 분명히 말했는데, 듣는 사람이 그 의도대로 이해하고 있지 않다"라는 것이죠.
- 그래서, HR은 “명확하게 얘기해서 이해 시켜라. 일단, 이해를 시켜라. 공감은 그 다음이다"라고 조언합니다.
- 목표의 설정:
- HR과 팀장이 협업해야하는 다양한 일들 중에서 팀장이 가장 중요한 역할을 해주기를 기대하는 영역입니다.
- 성과관리는 결국 조직의 목표 달성을 위해 하는 것인데, 어떤 특정 기간의 조직의 목표는 CEO에 의해서 우선순위화 되어서 결정됩니다.
- 그리고, 그것이 팀장과 얼라인되고, 팀장은 다시 구성원과 얼라인을 합니다. 이 과정에서 팀장은 위,그리고, 아래, 즉, 양방향으로 정확한 싱크를 이뤄내야 하는 중요한 역할을 해야 합니다.
- 이것이 쉽지 않은 이유는, 이상과 현실은 다르기 때문입니다.
- 무슨 말이냐면, 탑으로부터 집중해야 하는 목표가 설정되어야 하는데, 현업에서 일을 해보면 뾰족한 목표 설정이 잘 되지 않는 대표님이 많고, 목표 설정이 되었다고 하더라도 리더와 합의 과정이 쉽지 않기 때문입니다.
- 그리고, 이 목표를 다시 구성원들에게 이해시키고 공감을 시키는 과정이 필요합니다.
- 그와 동시에 팀의 목표와 모든 구성원들의 목표를 정확하게 얼라인 시키기는 현실적으로 힘듭니다. 이 과정에서 개인별 우선 목표를 부여하고, 동기부여하는 일 역시 쉽지 않습니다.
- 좋은 말 대잔치를 경계하고, 임팩트있고 명확한 단기 목표를 선호합니다.
- 정해진 기간 내에, 제한된 리소스로 모든 것을 다 잘하기는 힘듭니다. 배트를 짧게 잡고 명확한 단기 목표 수립해 주기를 바랍니다.
- 팀장도 구성원도 스트레치 해주기를 바랍니다.
- 했던 것을 그대로 유지하는 것은 목표가 아닙니다. 예를 들어 급여지급 담당자가 ‘급여 계산 실수 없이 오지급 케이스를 0으로 하겠다’와 같은 목표를 잡지 않기를 바랍니다.
- 이제까지 잘 해왔던 것은 이제 디폴트가 됩니다. 그리고, 무엇가를 더 나은 상태로 바꾸는 개선업무를 주도적으로 찾아서 목표로 잡기를 바랍니다.
- 성과에 대한 리뷰:
- 성과에 대한 리뷰를 하고, 리더가 구성원에게 피드백을 제공하는 중요한 이유는 딱 2가지입니다. 그냥 외우셔도 좋겠습니다. 바로, 구성원의 성장과 보상에 대한 기대치 alignment입니다.
- 리더가 생각해도 구성원의 성장은 공감은 될 것 입니다. 그런데, 보상에 대한 기대치 정렬은 조금 낯설 수도 있는데요, HR은 이 두번째 영역에서 정말 힘들어하고 리더에게 진심으로 바라는 것이 있습니다.
- 몇 번의 성과리뷰를 거치면 보상의 조정을 해야합니다.
- HR은 보상 조정의 시기를 염두에 두고 리더가 구성원이 연말 연봉조정 시기에 어느 정도의 순위로 보상이 조정될 것인지에 대한 기대치를 관리해주기를 바랍니다.
- 보상 조정 시기에 구성원의 기대와 리더의 생각 차이로 겪을 내홍을 줄이기 위해서죠.
2. HR이 리더에게 기대하는 것.
- 목표의 설정 : 극단의 주도성과 과외 선생님
- 극단의 주도성: CEO와 리더의 목표 설정 단계에서 필요한 것
- 회사의 목표와 얼라인 된 우리 팀의 목표, 우선 순위, 리소스 보유 현황에 대해서 가장 잘 아는 사람은 팀 리더입니다. 내가 동의한 우선 순위의 목표가 아니라면 내가 몰입해서 일하기 힘듭니다.
- 목표를 얼라인 시키기 위해서 시간을 조금 더 투입한다면, 목표를 달성하기 위해서 노력하는 시간의 효율성과 생산성이 높아집니다.
- CEO와 리더의 싱크율을 높이기 위해서 누가 더 노력해야 할까 :
- 둘 사이에서 “같은 이해"를 거쳐서 “완전한 공감” 상태를 이루어 달라고 HR은 양쪽 모두에게 얘기를 합니다. 그러나, 그러기 위해서 누가 더 노력을 해야할 까요?
- 리더가 더 노력을 해야 합니다. CEO는 같은 미팅을 여러 명과 여러 차례 해야해서 에너지 레벨에 있어서도 차이가 있겠지만, 목마른 사람이 우물을 파야합니다.
- 완전한 싱크가 이루어지지 않았을 때 리더가 훨씬 더 힘들어집니다. 어정쩡하게 얼라인된 팀의 목표를 가지고 팀으로 돌아가서 구성원들과 어떻게 커뮤니케이션 하시겠습니까?
- 과외 선생님: 리더가 구성원과의 목표 설정 단계에서 필요한 것
- CEO와 리더간 커뮤니케이션 코스트 보다 더 많은 시간과 노력을 쏟아야 합니다.
- 리더와 구성원간의 기본적인 역량차이가 있기 때문에 왜 이 목표가 중요한지, 목표를 달성하기 위해서 팀이, 또는 개인이 무엇에 집중해야하는지 빠르게 뽑아내고 얼라인이 리더가 기대했던 에너지와 시간 안에서 안될 가능성이 높습니다.
- 그렇기 때문에, 리더는 구성원과 커뮤니케이션할 때는 친절한 과외 선생님이 되어서 이해시키고 공감시켜줘야 합니다.
- 공감까지 어렵지 않게 되면 상관없지만, 공감이 되지 않는 구성원들은 더 깊은 토론을 통해서 설득 시키거나, 리더가 설득 당하는 과정을 거쳐서 리더/구성원 사이에서도 개인과 팀의 목표에 대한 얼라인먼트를 꼭 맞춰야 합니다.
- 성과에 대한 리뷰 : 구성원의 성장과 보상에 대한 기대치 alignment
- 구성원의 성장 :
- 성장의 기회가 주어지지 않거나 성장을 위한 피드백이 없다면 구성원은 오래 머무르지 않습니다.
- “어? 일 잘하는 구성원인데? 내가 잘한다고 칭찬만 많이 해줬는데?” 이렇게 후회해도 늦습니다.
- HR은 리더에게 뾰족한 피드백을 기대합니다. 두리뭉실하게 사람에 대해서 피드백하지 마시고, 일에 대해서 날카롭게 피드백해주세요. 잘했으면 무엇을 잘 했는지, 그래서, 팀이나 회사에 어떤 기여를 했는지에 대해서 알도록 얘기해주세요. 반대의 경우도 물론 마찬가지입니다.
- 얼마전 MZ세대가 꼽은 가장 이상적인 직장 상사에 피드백이 정확한 상사가 압도적안 1위로 선정이 되었습니다. 구성원은 성장할 수 있는 명확한 피드백을 원한다는 것을 싫은 소리 하기 힘들어하는 착한리더는 인지해야 할 필요가 있습니다.
- 보상에 대한 기대치 alignment :
- 요즘, 스타트업에서 리뷰시즌이면 많은 기업들이 평가등급은 부여하지 않고 잘한 부분과 성장이 필요한 부분에 대해서만 피드백합니다.
- 그리고, 이 피드백 세션은 리더와 구성원 사이에서만 일어납니다. 리더 입장에서는 잘한 것은 인정하고, 부족했던 부분에 있어서는 성장을 위한 조언을 했다고 생각을 할 수도 있습니다.
- 그런데, 실제 피드백을 받는 구성원이 그렇게 인지하고 있지 않은 경우가 많습니다. 그것이 결국은 문제가 됩니다. 앞서 말씀 드렸다시피, 그 결과는 우리가 생각했던 이상으로 부정적으로 리더에게, 그리고, 조직에게 돌아옵니다.
- 우리는 아닌 것 같지만 여전히 상대평가의 시대에 살고 있습니다. 가장 어려운 부분이지만, 중요한 부분입니다. 평가가 상대적일 필요는 없습니다. 아이들도 비교를 하면 싫어하죠. 그러나, 무엇을 잘 했고, 무엇이 부족했는지에 대한 구성원의 정확한 이해가 필요하고, 보상을 고려했을 때 우리는 여전히 상대평가의 시대에 살고 있음을 인정해야 합니다.
- 그래서, 리더와 구성원이 보상에 대한 expectation management를 할 수 있어야 합니다. 이게 잘 되지 않아서 최종 평가와 보상의 시기에 큰 내홍을 겪게 됩니다.
- 리더가 모든 구성원에게 긍정적이고 호의적인 피드백만 제공하다가, 실제 보상의 결정 시기가 오면 제한된 예산으로 보상의 조정을 하다보니 구성원 입장에서는 본인이 받아왔던 피드백과 실제 평가결과, 보상의 조정에 있어서 큰 괴리가 오게 되는 것입니다. HR은 리더에게 이런 부분을 경계해주었으면 하는 것이죠.
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