[Vol.18] 데일리 스크럼(Daily Scrum) 효율 극대화 방법

2024.09.24 Vol.18

저는 지금 티키타카의 글로벌 진출을 위해 미국에 나와 있습니다. 몰아치던 국내 업무들은 동료들에게 맡겨두고, 온전히 서비스에 대해 고민하고 토론하는 시간을 갖고 있습니다.

시급성은 덜하더라도, 이런 ‘본질적인 고민의 시간들’이 갖는 중요성은 크다고 믿습니다. 뉴스레터에서도 다루고 있는 여러가지 방법론과 철학을 티키타카에 자연스럽게 녹여내는 과정의 초석이 될 것입니다.

제 고민의 결과물이 뉴스레터에도 자연히 녹아들어, 팀장님들이 겪고 계신 문제의 해결에도 보탬이 되길 바라봅니다.

이제는 너무나도 대중적여진 데일리 스크럼 (Daily Scrum)을 짧게 정의하자면, 팀의 스프린트(목표)를 달성하는 과정에서 매일 매일의 현황에 대해 간단히 정보를 공유하는 것이라고 할 수 있습니다. 데일리 스크럼을 통해 조직적인 움직임을 정비하고, 시장의 정보를 더 기민하게 파악하고 대응할 수 있게 됩니다.

오늘은 이 데일리 스크럼을 무엇을 얻기 위해 진행해야 하는지에 대해 다뤄보겠습니다. 제대로 된 데일리 스크럼보다 팀의 업무 생산성을 높이는데 도움이 되는 일은 없을 것이라 생각합니다.

1.  팀 스프린트를 기반으로 데일리 스크럼 구성하기

데일리스크럼에서 공유해야 할 내용은 다음과 같습니다.

1) 어제부터 지금까지 무엇을 했는가?
2) 오늘은 어떤 일을 할 것인가?
3) 일의 진행에 어떤 변수가 있었는가?

다행스럽게도, 제가 만나온 대부분의 조직들은 이 내용대로 데일리 스크럼을 착실히 진행하고 있었습니다. 그리고 이것만으로도, 하지 않는 것에 비해 눈에 띄게 개선된 생산성을 확인할 수 있습니다. 서로가 무슨 일을 하고 있는지 듣는 것 만으로 구성원 간의 소통 증진과 동기부여의 효과를 낳고, 각자의 업무에서 생긴 변수들이 중복된 시행착오를 막아주기 때문입니다.

하지만, 앞선 그림에서 공유드렸듯이 데일리 스크럼은 팀 스프린트의 부속 작업입니다. 즉, 스프린트를 달성하기 위한 것이라는 목적 의식 하에 데일리 스크럼이 이루어져야 한다는 것입니다. 

‘매일 아침 현황을 공유한다’는 형식에만 매몰되어, 스프린트 목표의 달성이라는 목적을 놓치는 팀이 생각보다 많습니다.

2.  공유 내용을 자발적으로 선택하기

데일리 스크럼은 일일 업무 보고가 아닙니다. 목표라는 가설을 달성하는 과정에서 어떤 부분이 가설과 맞아떨어지고 있으며, 어떤 부분이 가설과 충돌하거나 모호해 수정을 요하는지에 대해 서로의 경험과 계획을 ‘공유’하는 과정입니다.

그렇기에, 데일리 스크럼에서의 공유할 내용은 자발적으로 선택해야 합니다. 예를 들어, 별다른 이슈가 없는 잘 되고 있는 일에 대해 형식적으로 미주알 고주알 설명할 필요는 없습니다. 다른 팀원이 알면 도움이 될 만한 내용들, 그리고 추가적인 논의가 필요한 내용들, 가설과 실제의 괴리 때문에 수정된 방식 등에 대해서 소통 상의 오해가 없도록 하는 것이 그 목적이기 때문입니다.

그리고 이러한 자발적 판단이 가능하기 위해서는, 우선 스프린트 목표에 대한 팀원들의 명확한 인지와 이해가 기반되어야 합니다.

3. 스크럼 데이터를 데이터화 시키기

개인적으로 가장 중요한 부분이라고 생각합니다. 조직에서 겪는 시행착오는 모두 지식자산화 되어야 합니다. 왜냐하면, 우리가 제공하는 서비스의 형태는 달라질 수 있지만, 그것을 받아들이는 소비자와 서비스를 통해 우리가 이루고자 하는 것(매출 창출, 만족도 증대 등)은 근본적으로 같기 때문입니다. 결국, 이 지식자산을 어떻게 얼마나 잘 쌓아 놓느냐에 따라서 다음 스프린트의 효율 및 효과를 얼마나 더 개선할 수 있을지가 결정됩니다.

하지만, 제가 만나온 대부분의 기업들은 그날 그날의 데일리 스크럼은 잘 진행하고 있었던 것에 반해 그 데이터는 전혀 축적하지 못하여, 다음과 같은 형태로 데이터가 유실되고 있었습니다.

1) 구두로만 회의를 진행하고 기록은 남겨두지 않는다
2) 슬랙이나 노션과 같은 채널에 간단히 기록해둔다.

혹자는 이렇게 말합니다.

“데이터, 슬랙과 노션에 그대로 남아있는데요?”

틀린 말은 아닙니다. 용량 초과로 삭제되지 않는 한, 데이터는 그대로 남아있습니다.

그러나 데이터는 ‘목적에 따로 활용’이 가능할 때 비로소 의미가 있습니다. 단순히 나열된 기록들은 그 당일 이후로는 누구도 보지 않는 경우가 많으며, 일주일만 지나도 수많은 다른 데이터에 묻혀 버리는 ‘죽은 데이터’가 되고 맙니다.

각각의 데이터는 스프린트 달성이라는 대전제 하에 축적되어야 하는데, 그것이 가능한 시스템을 갖추지 못한 탓입니다.

4. 티키타카를 통한 데일리 스크럼

티키타카에서 가장 중요하게 생각하는 요소는 목표 간의 연관성입니다. 단순히 폴더 구조에서 나아가, 데이터 상으로 연결되도록 하는 것입니다.

이 구조가 가능하게되면, 기존 시스템에서 데일리 스크럼을 진행했을 때 하지 못했던 지식자산화가 가능합니다. 팀원이 진행하고 공유한 개별 업무를 크고 작은 스프린트 목표와 연결할 수 있기 때문입니다.

티키타카에서는 팀의 상위 목표를 기반으로 팀원의 일일 목표를 설정하고, 설정한 목표는 팀에게 공유됩니다. 그리고 팀의 상위 목표와 팀원 일일 목표는 데이터 상으로 연결되어 있기 때문에, 우리가 A라는 스프린트를 진행할 때, 누가 어떤 변수를 만났고, 어떤 가설이 틀렸었고 그 이유는 무엇이었는지를 아카이빙하고 다음 프로젝트를 시작하기 전에 지식 자산으로 활용할 수 있습니다. 

티키타카로 데일리 스크럼 효율적으로 하기

12년간 4번째 회사를 다니고 있는 리더입니다. 다녔던 회사마다 성과 평가의 프레임이 달랐고, 회사를 옮길 때 마다 정해진 그 프레임 속에서 구성원의 성과를 평가해야 하는 제약적인 상황이 힘들었습니다. 팀장 주도의 성과 평가 시스템을 구축하고 자율적으로 성과관리를 할 수는 없을까요? 그러면, 하나의 조직에 너무 많은 성과관리 방식이 있어서 안되겠죠.

성과관리 프레임을 만드는 HR, 그리고 행동으로 그것을 운영해야 하는 팀장이 건강한 티키타카를 통해서 더 좋은 성과관리를  할 수 있는 방법이 있을까요?

조직에서 성과 관리는 팀원들의 역량과 기여도를 평가하여 조직의 목표 달성에 기여하도록 돕는 중요한 시스템입니다. 즉, 목표 설정, 성과 측정, 피드백 제공, 성과 개선을 위한 계획 수립 등으로 구성된 체계적인 과정이 되겠죠. 성과 관리는 조직의 성과를 극대화하고, 팀원들의 성장과 몰입을 유도하며, 장기적인 발전을 위한 필수적인 과정입니다. 

이번 뉴스레터에서는 성과 관리의 의미와 중요성, HR의 생각 훔쳐보기(의도와 기대), HR이 팀장이 해야 할 역할, 그리고 HR과 팀장이 성공적인 성과 관리를 위해 협력할 수 있는 방법들을 살펴보겠습니다. 

1. 성과 관리의 의미와 중요성

성과 관리란 조직이 목표를 달성하기 위해 구성원들의 성과를 체계적으로 평가하고, 그 결과를 바탕으로 피드백을 제공하여 구성원의 성장을 통한 성과를 개선하고 발전시키는 일련의 과정을 말합니다. 이는 단순히 평가를 위한 평가가 아니라, 팀원들의 역량을 발전시키고, 장기적인 성과 창출을 위한 기반을 마련하는 중요한 역할을 합니다.

성과 관리가 중요한 이유는 다음과 같습니다:

2. HR의 의도와 생각

HR은 성과 관리 시스템을 설계할 때  여러 가지 선한 목표와 의도를 가지고 정말 많은 고민을 합니다. 그렇지만, 그 선한 목표와 의도를 가지는 것과 그것을 회사의 성과 관리 시스템으로 잘 구현하는 것은 다른 능력치 입니다. CEO와 다수의 리더들 모두로 부터 공감을 받을 수 있는 시스템을 만들기는 정말 쉽지 않거든요.

그래서, 많은 HR들이  좋은 의도를 가지고 정말 많은 고민을 하지만 결국은 최선보다는 욕을 덜 먹는 방향으로 뾰족하지 않은 성과관리 시스템을 소개하는 경우가 많습니다. 그래서, 우리의 성과 평가 시스템이 오랜 시간 큰 발전이 없었는지도 모르겠습니다. 

그래도, 좋은 성과 관리 시스템으로 구현되지는 못했어도 HR의 선한 목표와 의도들을 알아봐야겠죠? 사실, HR의 선한 목표와 의도는 앞서 소개해드렸던 성과관리가 중요한 4가지 이유와 결을 같이합니다. 

HR의 고민을 예쁜 말로 적어보았습니다. 그러나, 현실은…

‘개발팀은 또 바쁘다고 목표 설정 타임라인을 안 지키겠지?’,

‘CX부서는 자기 부서는 회사 목표와 얼라인시키기 힘들다고 또 얘기하겠지…?’,

‘투덜이 제품팀 리더는 자기팀은 전부 S급이라고 상대평가 배분율에 대한 불평을 늘어놓겠지?’,

‘보안팀의 리더는 바쁜데 이거 안하면 안되요?라고 얘기하겠지’,

와 같이 걱정 속에 파 뭍혀 있습니다.  

3. HR이 팀리더에게 기대하는 역할

HR은 성과 관리 과정에서 팀리더가 주도적이고 중추적인 역할을 수행하길 기대합니다. 성과를 측정하고, 평가, 피드백하는 방법론에 너무 매몰되지 말고 우리가 성과관리를 왜 하는지에 대한 본질적인 이유에 대해 더 집중하고 그 이유를 충족시키기 위해 진심이기를 바랍니다. 

4. HR과 팀리더가 성공적인 성과 관리를 위해 상호간 잘 협력할 수 있는 방법

방법보다 목적에 집중해보세요. 

어떤 성과관리 프레임워크, 어떤 툴을 사용하느냐 보다 더 중요한 것은 “왜 우리는 성과관리를 하느냐" 입니다. HR과 리더는 이 이유에 대해서 함께 논의하고 함께 고민해보세요. 공감된 우리의 WHY가 있다면 그것을 달성하기 위해서는 다양한 길이 존재할 수 있습니다. 

HR은 너무 경직된 프레임워크에 모든 리더들을 가둬 두려고 하지말고, 리더에게 평가와 보상에 대한 권한을 최대한 주기 위한 노력을 하고, 방법적인 측면에서는 일정 부분 자율권을 보장해주기 위한 노력을 해보세요. 

팀의 대장이 팀의 목표를 설정하는 것이 맞고, 구성원의 성과를 가장 잘 아는 팀 리더가 평가를 하는 것이 맞고, 평가를 한 사람이 보상을 하는 것이 맞습니다. 

HR은 더 쉽게, 더 성과관리의 목적을 달성할 수 있도록 옆에서 도와줄 뿐입니다.

업스트림과 1on1 미팅하기

투명한 공유를 통해 팀원이 납득하는 시스템을 구축하고 싶다면?

티키타카 사용하기

더 많은 고민을 함께 나눌 HR코치가 필요하다면?

업스트림 바로가기