2024.09.10 Vol.17
조직 내의 소통과 생산성 문제에 대한 논의는 항상 존재해왔습니다. 그러나 아쉽게도, 대부분 피상적인 접근에 그쳐왔습니다. 문제가 발생한 근본적인 원인을 들여다보는 것이 아니라, 표면적인 해결책을 늘어놓는 경우가 많았습니다.
문제 해결의 핵심은 문자 그대로 ‘본질'을 파악하고 집중하는 것입니다. 이는 사업 전개, 조직 관리, 서비스 제작 등 다양한 상황에 적용되는 일종의 기반 철학입니다. 본론으로 들어가기 앞서 유명한(아마도 이미 보신 분들이 많을) 영상을 두 편 소개하려 합니다. 제가 깊은 감명을 받고, 꽤나 자주 돌려보며 사고의 지침으로 삼고자 하는 영상들입니다.
1. 일론머스크 테드 발췌 (일론이 사고 하는 방식)
2. 사이몬 시넥 테드 : How great leaders inpsire action
‘조직 내의 소통과 생산성'에 대해서도 마찬가지입니다. 해결을 위해서는 본질에 대해 들여다봐야 합니다. 오늘은 이에 대한 여러 방향에서의 접근 내용과 그 결과를 어떻게 팀원과의 관계에서 활용하고 성과를 낼 수 있을지에 대해 다뤄보겠습니다.
1. 팀장이 위임 받은 업무
팀장으로서의 업무가 내포하는 본질을 이해하기 위해서는 '위임한 사람'의 관점에서 직책을 바라볼 필요가 있습니다. 중요한 일을 누군가에게 위임하는 상황에 적용되는 가장 큰 전제가 한 가지 있습니다.
"그 일을 맡을 사람이 기존에 하던 사람만큼 할 수 있거나, 더 잘할 수 있을 때 위임한다"입니다.
아직 내가 하는 게 더 나은 상황이라면, 위임을 하지 않습니다. 불가피한 위임 시에도 최종 결정 권한만은 남겨두거나, 해야 하는 일에 대한 상세한 가이드를 제공합니다. 위임받은 사람의 입장에서는, 일은 내가 하지만, 일의 방법이나 최종 결과물은 스스로 결정할 수 없는 셈입니다. 엄밀히 말하면, 이것은 위임이 아닙니다.
이런 경우가 아니라면, 즉 상세한 방법이나 최종 결정권까지 위임받은 상황이라면, 넘겨 받은 사람은 넘겨 준 사람이 ‘위임을 한 이유’ 부터 고민함으로써 그들이 미처 신경 쓸 수 없는 내용까지 꼼꼼히 파악하고 관리해야 합니다.
회사에 팀장이라는 직책이 생기기 시작하는 시점은 직원 수가 10명을 넘어가기 시작할 때 입니다. 한 명의 관리자가 이상적으로 관리할 수 있는 관리 범위인 6명~10명을 넘어서기 시작할 때이기 때문입니다. 이때부터는 회사의 각 구성원들이 어떤 상황에 처해 있으며 어떤 역량을 가지고 있는지, 대표자 혼자서 일일이 파악하기가 어려워집니다.
이러한 상황에 비추어 볼 때, 팀장님이 위임 받은 업무의 본질은 “본인이 이끄는 팀의 팀원”을 관리하는 것과 성장 시키는 것, 그리고 이들과 함께 성과를 내는 것입니다.
우리 팀원을 더 잘 이해하고, 성장을 함께 하고, 그들의 잠재력을 이끌어내 성과에 기여하는 것. 보다 큰 그림을 그려야 하는 상위 관리자나 실무 상의 에이스들에 비해 ‘팀장님들이 더욱 잘 하실 수 있고, 잘 하셔야 하는 영역’입니다.
2. 위임 업무 첫번째, 팀원 관리
- 정신적으로 힘든 상황에 봉착해있는 팀원은 없는가?
- 각 팀원은 어떤 크고 작은 야망을 가지고 있는가?
- 한정된 인원에게 직무 교육을 제공할 수 있는 기회가 생겼다면, 누구에게 제공하는 것이 가장 효과가 좋겠는가?
- 프랑스에서 바이어가 오는데, 누가 이 바이어를 상대하면 가장 좋은 성과를 낼 수 있을 것인가?
위와 같은 수 많은 질문들에 대해, 전사적으로 그 팀의 팀장보다 더 잘 대답할 수 있는 사람은 없습니다.
판단의 주체는 팀장님일 수밖에 없으며, 그렇기에 평소 활발한 소통을 통해 팀원들을 알고 있어야 합니다.
3. 위임 업무 두번째, 팀원과 높은 성과 내기
첫번째 질문에 대한 답을 가지고 있다면, 팀의 성과 개선을 위한 준비 운동을 마친 셈입니다. 각 구성원의 역량과 스킬을 보다 적재적소에 활용할 수 있기 때문입니다.
모든 의사 결정, 특히 인력 활용에 대한 직접적인 의사 결정에 대해서는 다양한 맥락과 관점을 고려하는 것이 중요합니다. 예컨대, 단순히 불어불문학과를 나왔다고 프랑스 바이어를 상대하는 것을 맡기는 것보다, 커뮤니케이션 스킬이나 사교성이 좋은 직원에게 통역을 붙여주는 것이 훨씬 더 낮은 비용에 높은 성과로 이어질 수 있습니다.
업무 및 구성원 역량 사이의 맥락과 관점을 면밀히 고려하지 못한다면, 그들의 이력서에 적힌 역량 이외의 것을 결코 끌어낼 수 없습니다.
4. 위임 업무 세번째, 팀원을 성장시키는 것
활발한 소통을 통해 팀원 각자가 해온 업무와 길러 온 업무 역량, 관심사, 그들이 약한 부분과 더 잘하고 싶어 하는 부분에 대한 정보를 파악하고 있다면, 역량적 성장은 물론 커리어적인 성장까지 도울 수 있습니다.
대부분의 경우, 조직 내부(때로는 외부)에 존재하는 다양한 기회들에 대해 팀장님들은 팀원들보다 많은 정보를 접하게 됩니다. 앞서 언급한 질문들에 대해 답할 수 있는 일 잘하는 팀장님이라면, 그러한 기회를 잘 살릴 수 있는 팀원을 매칭해줄 수 있게 됩니다.
저는 조직원을 어떻게 몰입시킬 것이냐, 어떻게 FIigt Risk (퇴사 위험)를 낮출 것이냐, 어떻게 조직원을 성장시킬 것이냐, 어떻게 조직 성과를 높일 것이냐 등 매니징 과정에서 발생하는 여러 문제의 원인이 하나로 귀결된다고 생각합니다.
바로 팀원들과의 소통 부재로 그들을 충분히 잘 알지 못하는 것입니다.
그래서 이러한 문제를 해결하는 방식도 온갖 미사여구를 붙인 스킬들이 아니라, 인간 본질에 대한 이해와 직위가 생기게 된 본질에 대해 이해하고 이에 맞게 행동하는 것이라 생각합니다.
물론 팀장님이 실무자이면서 관리자의 역할까지 해야 하는 대부분의 조직에서는 이게 쉬운 일은 아닙니다. 하지만, 문제의 원인을 파악하고 지금 내 상황에서의 한계를 고민하고, 어떻게 도움을 받을 수 있을 것인지를 고민하는 것은 아예 문제조차 모르거나, 비합리적인 해결책들 사이에서 허우적 대는 것보다 훨씬 더 효과적이라 생각합니다.
오늘은 문제의 원인에 대해 고민했으니, 다음에는 ‘그래서 실제로는 어떻게 이 문제를 해결할 수 있는지'에 대해 시스템적인 사례와 함께 다뤄보겠습니다!
온보딩 과정에서 HR과 팀리더가 각각 어떤 역할을 맡아야 하나요?
성공적인 온보딩을 위해 HR과 팀리더가 어떻게 협력할 수 있을지 궁금합니다.
“리더에게 HR가르치기: HR을 배우고, HR의 생각을 이해하자" 시리즈,
세번째 이야기 - 온보딩: 신규 직원의 성공적인 적응과 조기 전력화를 위해 팀장이 해야할 일, HR과 협업 방법
온보딩은 신규 직원이 조직에 빠르게 적응하고 성과를 낼 수 있도록 돕는 중요한 과정입니다. HR과 팀리더가 각자의 역할을 명확히 이해하고 긴밀하게 협력할 때, 온보딩 프로그램은 그 효과를 극대화할 수 있습니다. 이번 뉴스레터에서는 온보딩의 의미와 중요성, HR의 의도와 기대, HR이 팀 리더에게 기대하는 역할, 그리고 팀리더와 HR이 성공적인 온보딩을 위해 협력할 수 있는 방법들을 다뤄보겠습니다.
1. 온보딩의 의미와 중요성
온보딩이란 신규 직원이 우리 조직을 잘 이해 및 적응하고, 역할과 책임을 명확히 이해하며, 회사의 문화와 가치를 내면화하도록 돕는 일련의 과정입니다. 이 과정은 신규 직원이 업무에 신속하게 투입될 수 있도록 하는 것 뿐만 아니라, 장기적인 조직 내 성과와 몰입을 높이는 데 아주 중요한 역할을 합니다.
그런데, 현실에서는 오리엔테이션과 혼동하는 경우도 많습니다. 대부분의 기업은 신규 직원을 위해서 표준화 된 기본 오레인테이션을 제공하지만 그것만으로 직원의 온보딩을 충분히 도왔다고 말하기는 어렵습니다.
오리엔테이션이 신규 직원에게 자신이 맡게 될 역할을 파악하는데 필요한 사항만을 다루는 최소한의 절차일 뿐입니다. 반면, 온보딩은 범위와 그 효용이 훨씬 넓고 큽니다. 성공적인 온보딩은 생산성 향상, 이직률 감소, 팀문화 강화, 리더십 스타일 전달과 이해, 지식 전달의 효율화 등을 가능하게 하니까요. 그래서, 온보딩이 아주 중요하고, 점점 더 중요해지고 있습니다.
2. HR의 의도와 생각
HR은 온보딩 프로그램을 설계하고 운영하면서 여러 가지 목표와 의도를 가지고 있습니다. 이는 신규 직원이 조직에 잘 적응하고, 장기적으로 성과를 내며, 조직의 문화와 가치를 이해하고 내면화할 수 있도록 돕는 데 초점을 맞추고 있습니다.
온보딩을 바라보는 HR의 다양한 목표와 의도가 있지만, 신규입사자의 온보딩 과정에서 HR의 솔직한 생각과 기대를 직설적으로 한번 표현해보겠습니다.
“제발 합류한 신규 직원이 팀장이 원하는 딱 그 사람이기를…, 그리고, 그 사람이 소속한 팀리더와 합이 잘 맞기를…, 팀장이 신규직원의 적응을 잘 돕고, 우리 회사의 긍정적인 면을 많이 얘기해줘서 부족함이 많은 우리 회사를 사랑해주기를…,”
- “제발 합류한 신규 직원이 팀장이 원하는 딱 그 사람이기를”: 커피챗, 인터뷰, 때론 프로젝트 등을 통해서 우리가 원하는 인재가 맞는지 사전 검증을 하고 영입 의사결정을 하지만, 현실은 함께 일해보지 않으면 잘 모르죠. 그래서, 온보딩 기간 동안 제대로 된 진짜 검증을 잘 통과하기를 바라는 마음입니다.
- “팀리더와 합이 잘 맞기를": 좋은 인터뷰는 직무 역량과 컬처 핏을 모두 검증하는 것 입니다. 그러나, 여러 이유로 직무 핏을 우선으로 영입 의사결정을 하는 경우가 현실에서는 많습니다. 그렇기에, 온보딩 과정에서 경험한 우리 팀이 일하는 방법이 예전 회사와 너무 달라서 적응을 잘 못하면 어쩌지와 같은 고민을 HR을 달고 삽니다.
- “팀장이 신규직원의 적응을 잘 돕고, 우리 회사의 긍정적인 면을 많이 얘기해줘서 부족함이 많은 우리 회사를 사랑해주기를”: 이 한명의 신규 직원을 합류시키기 위해서 HR(인재영입 매니저)은 얼마나 많은 노력을 했을까요, JD를 몇 번 수정했고, 몇 개의 플랫폼에 채용 공고를 올렸으며, 몇 명의 후보자에게 인메일을 보냈고, 대답 없는 메아리에 몇 번을 실망했고, 몇 번의 커피챗을 했고, 그렇게, 그렇게 노력해서 이력서를 받고, 1차 인터뷰를 통과하고, 최종 합격. 그 설레임이란. 우리가 찾는 인재가 맞다면, 적어도 온보딩 과정에서 적응을 못해서, 또는 회사의 좋은 모습 보다는 좋지 않은 모습을 먼저 보여줘서 조기에 잃고 싶지는 않습니다. 더 솔직히, 이렇게 힘든 과정을 다시 하는 것은 정말 Hell일 것입니다.
3. HR이 팀리더에게 기대하는 역할
HR이 온보딩 과정에서 팀리더에게 기대하는 것은 HR의 솔직한 생각과 기대에 팀리더들이 적극적인 관심과 참여로 부응해주는 것 입니다. 사실, 제가 늘 말씀드리는 “리더문화:조직문화를 리더를 통해서 전파, 내재화 시키는 것” 아래에서는 HR의 생각과 고민을 리더가 더 높은 온도로 해줘야 합니다. 아직 리더문화가 잘 자리잡은 조직이 많지는 않은 현실을 잘 알기에 적극적인 관심과 참여로 부응을 부탁드리는 겁니다. HR에 생각과 기대에 잘 부응하기 위한 온보딩 기간 리더의 액션은 두 가지로 나누어 보았습니다.
- Expectation setting: “제발 합류한 신규 직원이 팀장이 원하는 딱 그 사람이기를”, “팀리더와 합이 잘 맞기를"와 같은 HR의 기대와 걱정에 대한 답을 리더가 줘야하고, 줄 수 있는 유일한 골든타임입니다. 팀장이 원하는 딱 그사람인지 알려면 그 사람이 어떤 사람인지 신규 입사자가 정확하게 이해할 수 있게 해줘야하고, 리더와 합이 맞는지 보려면 리더를 보여줘야 합니다. 온보딩 기간 중에 기대하는 직무적 아웃풋을 명확하게 정의하고 커뮤니케이션 해주세요. 단, 3개월 프로젝트를 주는 것 보다는 1개월 프로젝트로 나눠서 3번을 주고 결과를 보고, 피드백하는 것이 여러모로 좋습니다. 그리고, 우리가 일하는 방법을 보여주고, 우리가 중요하게 생각하는 행동원칙도 충분히 설명하고 그렇게 행동할 수 있도록 가이드 하고 지켜봐야 합니다. 온보딩 기간을 무조건 돕기만 하는 것으로 생각하시는 경우가 많은데, 최선을 다해서 도와야 하는 것도 맞지만, 우리는 ‘검증'이라는 키워드도 잊지 말아야 합니다.
- Over Communication: 신규직원의 적응을 잘 돕기 위해서는 극단적인 오버 커뮤니케이션을 해주세요. 저는 Week1에는 Daily sync.를 추천하고, Month 1까지는 “우리 또 만나요?”할 정도로 자주 얘기하는 것을 추천합니다. 그리고, 우리 회사의 긍정적인 면을 많이 볼 수 있게 조직에서 에너지 레벨과 조직 몰입도가 높으면서 업무적 접점이 많은 사람들과 연결해주세요.
4. HR과 팀리더가 성공적인 온보딩 프로그램을 운영하기 위해서 상호간 잘 협력할 수 있는 방법
HR과 팀리더가 성공적인 온보딩 프로그램을 운영하기 위해서는 상호 간의 긴밀한 협력이 필요합니다. 때로는 친구처럼 돕고, 때로는 각자의 역할을 잘 할 수 있도록 카운트 파티로써 챌린지할 수 있어야 합니다. 즉, 각자의 역할 분담을 하고, 지속적인 소통, 서로의 피드백에 대한 가치를 인정하고 수용성을 높여가야 합니다.
Expectation setting을 한번 보겠습니다. 팀리더는 신규입사자간의 기대치 세팅을 했다고 하지만 실제 제가 팀리더와 1:1, 신규입사자와 1:1을 각각 해보았을 때, 정확하게 Align 되지 못한 경우가 굉장히 많았습니다. 정확한 기대치의 Align은 신규입사자의 역할을 정확하게 이해하게 만들어서 더 좋은 결과물을 만들 수 있게 도울 뿐만 아니라, 동시에 조직의 몰입도를 높일 수 있습니다. 리더가 놓친 기대치 세팅의 완성도를 높일 수 있도록 HR이 도와야하고, 리더는 HR의 피드백을 가치있게 받아들여야 합니다.
시스템은 “하라고 하지 않아도 할 수 밖에 없게 만드는 것"이라고 말씀 드렸습니다. 오버 커뮤니케이션을 하라고 HR에서 계속 시엄마처럼 잔소리하는 것 보다는 리더와 함께 온보딩 스케줄을 HR에서 주도적으로 수립해서 리더의 캘린더를 블록해주는 것이 좋습니다.
리더는 “온보딩에 이 정도로 시간을 많이 써야해?”라고 생각하실 수도 있습니다만 성공적인 온보딩을 마치고, 그 신규입사자가 날개를 달았을 때, 누가 가장 좋고 편할지 한번 생각해보시기 바랍니다.
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