2024.06.03 Vol.3
팀장은 팀을 관리합니다. 팀을 관리하는 것에는 여러가지 업무가 있겠지만, 가장 중요한 것은 팀원에 관한 것입니다.
1. 팀원을 뽑고,
2. 조직의 미션과 비전을 통해 동기부여하고,
3. 목표를 설정하고,
4. 설정한 목표를 바탕으로 달성 여부를 지속적으로 확인하고,
5. 부족한 부분이 있다면 피드백을 제공하고,
6. 이를 바탕으로 성장할 수 있게 교육하고,
7. 팀에 악영향을 미치는 팀원을 정리하는 모든 과정을 포함합니다.
앞으로 발행할 뉴스레터에서 이 과정 중에 가지고 있어야 할 기준에 대해 말씀드려 보겠습니다. 너무 당연하다고 여겨질 수 있지만, 이 당연한 것들이 앞으로의 문제 상황에서 나침반이 될 것임을 확신합니다.
오늘은 먼저 '어떤 팀원을 뽑아야 하는가'에 대한 이야기를 해보겠습니다.
팀원을 뽑을 땐, 학벌이 어떻고, 경력이 어떻고, 어떤 자격증이 있고 등의 세부적인 내용들에 매몰되는 것 보다 '같이 일하고 싶은 사람'을 찾아 내는 게 우선입니다. 근본적인 것에 대한 공감이 있는 팀원이라면 세부적인 것은 이후에도 맞출 수 있습니다.
그렇다면, '누가보더라도 같이 일하고 싶은 사람'은 어떻게 선별할 수 있을까요?
첫째, 팀이 하는 일에 흥미와 가치를 느끼는가?
가장 중요한 것은 지금 팀이 하고 있는 일에 대해 흥미와 가치를 느끼는 것입니다. 서비스를 만드는 것에 대한 역량은 다음과 같이 구성됩니다.
1. 전반적인 기능적 지식
기획이면 기획 지식, 개발이면 개발 지식, 디자인이면 디자인 지식을 칭합니다. 일반적으로 이 기능적 지식이 역량과 비례한다는 믿음이 있기 때문에 더 높은 연차의 사람을 더 비싼 연봉으로 모셔옵니다.
2. 우리가 만드는 서비스에 대한 지식
우리가 만드는 서비스에 대한 지식입니다. 1의 지식 수준이 높을수록 더 좋아지는 것도 있습니다. 그렇지만, 서비스가 복잡해지고 서비스의 난이도가 올라갈수록 1보다 서비스 자체에 대한 지식이 중요해집니다. 일반론적으로만 접근하면 서비스가 쌓아온 이미지, 전달하는 메세지를 유지하기 어려워지기 때문입니다.
저는 '1. 전반적인 기능적 지식'의 가치보다 '2. 우리가 만드는 서비스에 대한 지식'의 가치가 더 높다고 생각합니다. AI 등의 기술의 발전으로 2번에 대한 중요도는 더욱 커지고 있기도 합니다.
서비스에 대한 흥미와 가치를 느끼는 것은 서비스에 대한 지식을 빠르게 높여줍니다. 단순히 제작자의 입장이 아니라, 사용자의 입장에서 함께 접근하기 때문입니다.
일례로, 기획에 참여하는 개발자는 이 구조 속에서 자연스럽게 만들어지며, 기획에 참여하여 서비스 이해도가 높은 개발자가 만든 서비스는 사용성 면에서 그렇지 않은 경우보다 뛰어날 수 밖에 없습니다.
둘째, '나'가 아닌 '팀'을 먼저 생각하는 사람인가?
팀의 구성에는 목적이 있습니다. 혼자서 할 수 없는 일이거나, 팀을 이뤄 행동했을 때 더 높은 성과가 날 확률이 높은 일이기 때문입니다. 개개인의 역량이 압도적으로 뛰어난 사람은 애초에 '혼자' 일하게 해야지 팀 내에 소속해 있으면서 개인적으로 행동하게 해서는 안됩니다. 팀은 그 존재의 목적에 맞게 움직여야 합니다. '나'가 아닌 '팀'을 먼저 생각하는 사람을 뽑아야 합니다.
이런 사람들은 생각보다 찾아내기 쉽습니다. 세상을 바라보는 프레임이 사용하는 단어에 밀접하게 연결되어 있기 때문입니다. 질문에 대한 답변에서 '나'를 더 강조하는지, 같이 일하는 '팀'을 더 강조하는지. 자신의 보상이나 커리어보다 자신의 회사가 어떻게 성장할 수 있을지에 대해 더 고민하는지를 확인하면 됩니다.
셋째, 기술을 배척하지 않고 활용하고자 하는가?
발전된 기술의 활용은 개인의 생산성을 높이는데 결정적인 역할을 합니다. 일례로 저는 최근 개인적으로 Figma와 Framer의 AI만 활용하여 홈페이지를 제작하고 있고, 단 한 줄의 코드와 디자인 툴을 활용하는 지식 없이도 완성도를 높여가고 있습니다.
이처럼 기술의 발전은 이 전에 기술이라 불렸던 것들을 단순 기능화시킵니다. 오펜하이머가 원자폭탄을 만들던 시절에 폰 노이만의 수학적 계산은 '기술'이었지만, 이제는 GPT에 넣으면 알아서 해주는 '기능'이 되었습니다. 더 이상 계산은 기술이 아닙니다.
하지만, 신기하게도 많은 사람들이 이 기술을 배척하고 불안해하고 배우려 하지 않습니다. 새로운 기술을 빠르게 습득하여 활용하면 기술을 기능화 시킬 수 있고 그러면, 다른 사람들보다 높은 생산성을 낼 수 있음에도 불구하고 말입니다. 그래서 이 새로운 기술에 대해 어떻게 생각하는지, 어떻게 대응하고 있는지 확인하는 것이 필요합니다.
여기까지 '어떤 팀원을 뽑아야 하는가'에 대한 저의 생각이었습니다. 팀마다 세부적인 상황은 다를 수 있으나, 적어도 이정도는 좋은 팀원에 적용되는 공통적 요인이라 생각합니다. 이번 글이 여러분들이 새로운 팀원을 모시는데 도움이 되었으면 좋겠습니다.
스타트업 대표님의 고민 - 어떻게 인터뷰어들의 인재 검증 기준을 상향 평준화시킬 수 있을까요? 1차 인터뷰에서 걸러져야 했던 후보자가 걸러지지 않는 경우가 너무 많아요. 리더별로 인터뷰 역량이 너무 차이가 나는 것 같아요.
질문에 답이 있다고 했던가요.
문제 상황의 핵심 키워드인 [인재 검증 기준]과 [상향 평준화] 두 가지에 맞춰서 이야기해보겠습니다.
먼저, 인재의 검증 기준입니다.
인재 관리는 인재의 발견으로부터 시작해 유지, 성장, 이별이라는 긴 여정의 반복입니다. 좋은 인재의 발견은 조직 외부에서의 발견과 내부에서의 발견을 모두 포함하지만, 여기서는 외부 영입 단계의 인터뷰에 대해 논의하겠습니다.
인재의 발견은 인재의 기준정의에서 출발합니다. 각 회사에서 정의한 인재상 또는 위에 김경민 대표의 컨텐츠인 [어떤 팀원을 뽑을 것인가]가 이에 해당됩니다. 만약 우리 회사의 인재 정의, 좋은 리더의 정의가 없다면 이를 먼저 설정해야 합니다. 하지만, 대부분의 기업은 인재에 대한 정의를 갖추고 있기에, 오늘은 그 이후 이야기를 하겠습니다.
많은 대표님들이 인재의 기준과 인재 검증 기준을 동일시하면서 문제가 발생합니다. 인재의 기준이 우리 회사 인재상에 대한 정의라면, 인재 검증 기준은 우리의 기준에 맞는 인재를 어떻게 검증하고 판단할 것인가에 대한 방법론적 기준입니다.
이러한 기준이 잘 자리 잡히면 인터뷰어의 개인적 판단에 의한 의사 결정을 줄일 수 있습니다. 가장 좋은 인재 검증 기준은 누가 인터뷰를 보더라도 동일한 평가가 나올 수 있게 하는 것입니다. 이는 이상적이지만, 이러한 검증 기준을 만들어가려는 노력이 반드시 필요합니다.
이를 위해 우리는 인터뷰어가 후보자에게 어떤 질문을 하고, 어떤 답변을 듣고, 어떤 이유로 인재인지 비인재인지를 판단했는지를 알아야 합니다. 예를 들어, “이 후보자는 우리의 핵심 가치인 집요함에 부합하는 후보자입니다"보다는 “이런 질문에 대해 이렇게 답변했고, 이러한 이유로 집요한 사람이라고 판단했습니다"와 같이 인터뷰 랩업이 이루어져야 합니다.
이렇게 하기 위해서는 인터뷰 시트를 개발하는 것에서부터 시작할 수 있습니다. 검증 기준이 되는 항목과 각 항목을 잘 검증하기 위한 질문, 모범 답안에 가까운 답변의 예시들 또는 키워드들이 사전에 잘 개발되어 있어야 합니다.
다음은 상향 평준화입니다.
평균을 높이기 위해서는 개별 역량의 발전이 필요하며, 수준을 높이기 위해서는 현재 우리의 수준을 아는 것부터 시작해야 합니다. 인터뷰를 마친 후, 인터뷰어들이 모여서 랩업을 진행하며 어떤 질문과 답변을 통해 어떻게 판단했는지 공유하고 피드백을 주고받음으로써 우리의 수준을 높일 수 있습니다.
인터뷰어의 역량 강화를 위해 인터뷰어 교육을 첫 번째로 많이 고민하시겠지만, 그것만으로는 충분하지 않습니다. 우리 회사의 프로세스(과정과 템플릿)를 개선함으로써 훨씬 더 긍정적인 변화를 기대할 수 있습니다.
결론적으로, 인재 검증 기준을 명확히 정의하고, 이를 바탕으로 인터뷰 프로세스를 체계화하며, 정기적인 피드백과 공유를 통해 인터뷰어들의 역량을 상향 평준화할 수 있습니다. 이를 통해, 누가 인터뷰를 하더라도 일관되고 공정한 평가가 이루어질 수 있을 것입니다.
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