2024.07.23 Vol.10
요즘 직원들은 조직 생활에서 단순히 급여만 받고, 시키는 일만 하는 기계가 되길 원하지 않습니다. 더 많은 의견을 표현하고 조직에서 하는 일이 자신의 커리어 성장에 도움이 되기를 바랍니다.
이러한 환경 속에서 조직 구성원의 조직경험을 의미하는 Employee experience(EX)에 대한 중요성이 커지고 있습니다. 조직 구성원들이 이를 중요한 이슈로 생각하기 시작했으며, 직접적으로 구성원의 몰입과 조직의 성과에 영향을 미칩니다.
[직원들의 생각]
EX에 대한 직원들의 관심도가 폭발적으로 증가하고 있습니다. EX를 중요 요소로 꼽는 직원의 비율이 팬데믹을 기점으로 52%에서 무려 92%로 폭등하였습니다. MZ 세대 중 75%는 구직 시 EX가 어떻게 제시되고 있는지를 의미하는 EVP(Employee Value proposition)를 고려한다고 응답했습니다.
EX라는 용어 자체가 국내에서는 상대적으로 생소합니다만, 학계에서는 제법 오래 전부터 연구되어왔습니다. 사용하는 용어가 다를 뿐 실질적으로 동일한 니즈가 만연해 있기도 합니다. 실제로 티키타카 서비스를 고도화시키기 위해 저희가 직접 만났던 수많은 실무자들은 그 표현은 달랐지만, 모두 Employee Experience에 대한 이야기를 하고 있었습니다.
[Employee Experience(EX)란?]
그렇다면 이 Employee Experience란 무엇일까요?
Employee experience는 조직의 구성원이 조직에 관심을 가진 순간부터 퇴사를 하는 순간까지의 여정을 의미합니다. 단계별로는 ‘관심 - 고용 - 온보딩 - 몰입 - 발전 - 퇴사’의 여정으로 구성됩니다. 각 단계에서 직원들이 얼마나 빨리 적응하고, 몰입하며, 역량을 발전시키는지가 조직의 성과에 큰 영향을 미칩니다.
미국에서 진행된 Employee experience에 대한 중요 요소에 대한 연구에서는 다음과 같은 내용들이 포함되었습니다.
나 스스로 판단해 일에 완전히 몰입할 수 있는 환경이 되면 좋겠다.
내가 배우고 성장하고 내 잠재력을 발휘할 수 있는 환경이면 좋겠다.
제대로된 리더 밑에서 더 많은 것들을 배우고 싶다.
내 커리어 안에서 목표와 의미를 찾고 싶다.
내가 하는 일이 가치가 있다는 것을 확인하고 싶다.
조직에서 강력한 소속감을 느끼고 싶다.
내가 원하는 공간에서 효율적으로 일할 수 있도록 하이브리드 업무를 지원해주길 바란다.
흥미롭게도 저희가 만난 한국의 실무자들 또한 위 인터뷰 내용과 유사한 기대를 조직에게 가고 있었습니다.
1. 본인이 하고 있는 일의 의미를 스스로 찾고
2. 그 일에 더 몰입해서 성과를 내고
3. 그 과정에서 리더에게 배우며, 성장하고 싶다.
위 내용들이 인상적인 이유는 “실무자들이” 원하는 내용이 조직의 “관리자들이” 원하는 내용과 상당 부분 일치하기 때문입니다.
[현재 조직의 상황]
그러면 조직에서는 이러한 실무자들의 니즈를 잘 충족시키면서 서로 윈-윈 하고 있을까요?
아닙니다.
저희가 인터뷰한 100명이 넘는 실무자들 중 92%는 퇴사와 재입사를 통해서도 본인들의 성장 욕구를 충족시켜주는 회사를 찾지 못했다고 답했습니다.
조직에서는 이 문제에 대해 어떻게 생각하고 있었을까요? 저희가 인터뷰한 300명이 넘는 회사의 C-Level들은 조직원들과 반대로 이러한 요소들이 잘 갖춰져 있다고 믿고 있었습니다. 이처럼 조직 내 상황에 대한 몰이해가 문제를 방치하게 만들고 있었습니다.
실제 미국의 Blink와 Haiilo 등에서 진행한 통계 자료에서도 ‘비전과 미션에 대한 공유가 원활한가’, ‘커뮤니케이션에 문제가 있다고 느끼는가’ 등의 항목에서 경영진과 실무자의 답변 차이는 70% 이상이었습니다. 커뮤니케이션에 대해 실무자들은 굉장한 어려움을 겪고 있음에 반해 경영진들은 그러한 어려움이 없다고 생각하고 있었습니다.
그리고 이러한 차이는, 당연하게도, 조직의 생산성에 악영향을 미치고 있었습니다. Haiilo의 설문조사에 따르면, 실무자의 약 30%가 고용주를 신뢰하지 않는다고 답했습니다. 이러한 문제들이 쌓여 전세계적으로 직원 참여도가 최근 41%에서 37%로 하락했으며, 앞으로 더 하락할 것으로 예상됩니다.
[팀장의 직원 경험 관리 방법]
제대로 된 직원 경험 관리를 위해 팀장님이 명심하셔야 할 것은 두 가지입니다.
1. 모든 제도는 일을 잘하는 직원을 더 동기부여 할 수 있도록 세팅한다.
(일부 문제가 있는 직원 때문에 내부 제도를 하향평준화 시키지 않는다.)
정말 많은 관리자들, 조직에서 문제를 일으킨 일부 사람들에 맞춰 제도를 설계합니다. 그리고 이 설계에서 피해를 보는 것은 역설적으로 일을 잘 하고 있던 사람입니다.
학교에서 지각생들이 많은 상황에서 선생님이 이미 와 있는 학생들에게 화를 내는 상황과 같습니다. 문제를 일으킨 사람은 그 사람과 이야기해 문제를 해결하고, 그와는 별개로 제도는 일을 잘하는 사람이 더 열심히 하는데 포커스가 맞춰져야 합니다.
2. 내가 나중에 사업을 할 때, 팀원들과 함께 창업하겠다는 마음가짐으로 팀원들을 대한다.
직원 경험을 관리하는 여러 방법이 있겠지만, 그 모든 것들의 전제 조건은 팀장님이 팀원들을 대하는 마음가짐입니다. 내가 해야 할 일의 일환으로만 직원 경험 관리를 바라보는 것과 나의 파트너를 만든다는 생각을 가지고 팀원을 대하는 것에는 큰 차이가 있을 수 밖에 없습니다.
언젠가 기가 막힌 아이템이 떠오를 때, 지금 있는 팀원들과 함께 창업을 하겠다는 마음가짐으로 팀원들과 미리 신뢰를 쌓아둔다고 생각해보십시오. 그리고 그 창업팀을 최고의 실력자들로 구축하기 위해 팀원을 성장 시킨다는 마음 가짐으로 팀원을 대하시길 바랍니다.
그리고 정확히 이 직원 경험 관리를 주제로 저희가 온/오프라인 세미나를 이틀 뒤인 이번 주 목요일에 개최합니다. 참석자분들과 함께 각자의 인사이트를 공유하고 테크니컬한 직원 경험 관리의 기법들에 대해 이야기를 나눌 예정입니다.
벌써 100분에 가까운 신청자가 모였습니다. 보다 알찬 자리를 만들고자 세션 이후 네트워킹 시간도 마련하였으니, 많은 관심과 참여 부탁드립니다 :)
30명 규모의 스타트업 팀장입니다.
저희 회사는 빠르게 성장하기도 했고, 대표님이 “비즈니스 퍼스트!”를 항상 외쳐서, 대부분의 인원이 front office에서 사업을 하시는 분들입니다. 그래서, 아직 HR이나 조직문화를 전담하는 구성원이 없습니다. 경영지원 업무를 담당하시는 한분이 계약서 작성이나 꼭 필요한 절차만 도와주고 계십니다.
그래서, 아직 회사의 컬처덱이나 인재상에 대한 정의가 없습니다. 제 팀이 회사에서 가장 커져서 구성원 10명이 넘어가고 있고, 저는 우리 조직의 인재상이나 일하는 방법에 대한 정의가 이제는 필요하다고 느끼고 있습니다.
회사 차원의 정의가 되지 못한 상황에서 우리 팀의 인재상과 일하는 방법에 대한 정의와 적용을 해도 괜찮을까요?
정말 좋은 고민이고, 좋은 리더라고 먼저 칭찬해드리고 싶습니다.
아마, 조직이 커지면서 다음과 어려움을 겪으면서 위의 질문과 같은 고민이 생기셨을 거라고 생각합니다.
이런 경험들은 팀이 성장하는 과정에서 리더라면 누구나 흔하게 겪게되는 문제들입니다.
1. 인재영입의 실패: 팀이 빠르게 성장하면서 우리가 해결해 내는 일의 양보다 쌓여가는 일의 양이 많았을 겁니다. 이런 경우, 일반적으로 우리는 채용으로 이 문제를 풀고 있고, 그러다 보니 ‘우리 조직과 맞는 사람’보다는 ‘이 일을 빨리 쳐낼 수 있는 사람’으로 인재의 검증기준이 포커스 됩니다.
2. 커뮤니케이션 문제: 팀원이 증가하면서 커뮤니케이션의 어려움이 생겼습니다. 초기에는 소규모 팀이었기 때문에 모든 구성원이 쉽게 소통할 수 있었지만, 팀원이 많아지면서 정보의 전달과 피드백이 제대로 이루어지지 않았습니다. 이로 인해 중요한 정보가 누락되거나 잘못 전달되는 일이 발생합니다.
3. 책임과 권한의 불명확: 구성원이 늘어나면서 각자의 역할과 책임이 불명확해졌습니다. 어떤 일이 누구의 책임인지 명확하지 않다 보니, 일이 제대로 진행되지 않거나 중복되어 수행되는 일이 발생했습니다. 이로 인해 팀 내 혼란과 갈등이 발생하고, 많은 비효율이 존재합니다.
4. 일관성 없는 업무의 수행: 팀원들이 각자 다른 방식으로 일을 수행하다 보니, 결과물의 일관성이 떨어지고, 협업 시 혼란이 발생했습니다. 특히 새로운 팀원이 합류할 때마다 적응 기간이 길어지면서 업무 효율성이 떨어졌습니다.
5. 팀문화와 가치의 부재: 경력사원 위주로 다양한 회사에서 빠르게 영입을 하다보니 팀원들 간의 문화와 가치관이 다릅니다. 그러다보니, 협업 시 갈등이 빈번하게 발생했습니다. 특히, 회사의 비전과 목표에 대한 이해가 각기 다르게 해석되면서 팀의 방향성이 일관되지 않았습니다.
그래서, 이런 문제를 해결하기 위해서 질문자는 우리팀의 ‘인재상’과 ‘일하는 방법'을 정의하고, 팀에 전달하고, 이식해서 팀의 체질을 바꿔보고 싶으신거라고 생각합니다. 너무 좋은 관점이고, 궁극적으로 조직의 성과를 높이기 위해서 꼭 필요하다고 생각합니다.
제가 자문하는 회사의 CEO와 리더에게 저는 “조직문화 담당자는 [리더]다”라고 항상 얘기합니다. CEO와 HR(조직문화담당자)만으로 우리 조직을 바꿀 수 없습니다. 말과 글로만으로 사람을 변화시킬 수 없고, 리더가 직접 느끼는 문제를 리더의 주도로, 리더가 본보기가 되어, 구성원과 함께 노력해야 바꿀 수 있습니다.
바로, 시작하셔도 됩니다.
인재영입의 실패 사례를 회고하셔서, 우리 팀에 맞는 인재를 영입하기 위한 기준과 그런 인재를 검증하기 위한 방법을 고민하셔서 정리해보세요. 그리고, 커뮤니케이션 문제, R&R의 불명확함으로 인한 비효율을 개선하기 위한 우리 팀이 일하는 방법을 정의하고, 우리팀에서 의사결정을 하기 위해서 중요한 가치들을 세워 보세요. 그것이 곧 우리팀의 문화가 됩니다.
처음부터 너무 예쁘고, 완벽할 필요 없습니다.
‘좋은말 대잔치'를 만들지 마시고, 다 버려도, 절대 포기할 수 없는 중요한 가치 몇가지만 뽑으셔서 우리팀의 약속으로 만들어보세요. 그것이 우리팀의 핵심가치이고, 우리팀의 WAY가 됩니다.
전사적인 인재상과 일하는 방법이 아직 잘 정의되지 못한 상태에서 우리팀에서 먼저 시작해도 되는지가 고민이었죠?
그럼요. 됩니다.
큰 조직(회사)가 못하면 작은 조직(우리팀)부터 시작하면 됩니다.
팀 차원에서 먼저 시작하면 조직 전반에 다음과 같은 긍정적 효과를 기대할 수 있습니다.
1. 문화적 시범 사례: 팀이 성공적으로 인재상과 일하는 방법을 정의하고 적용하면, 다른 팀들에게도 좋은 모델이 될 수 있습니다.
2. 조직 차원의 정립: 팀 차원의 정의가 회사 차원의 정의로 확대될 수 있습니다. 대표님이나 경영진이 이를 긍정적으로 평가할 경우, 회사 전체의 표준으로 채택될 가능성도 있습니다.
3. 일관성 확보: 팀 내에서 일관된 기준과 가치를 가지고 일하면, 팀원들 간의 협업이 원활해지고, 일관된 성과를 낼 수 있습니다.
질문자님이 걱정되는 부분은 아마 이런 것들이 아닐까 생각됩니다.
우리팀의 일하는 방법으로 일 했을 때, 다른 팀과의 마찰, 갈등이 있지 않을까? 또는 이후에, 전사적 문화를 정의하는 단계가 왔을 때, 우리 팀의 문화와 충돌이 일어나지 않을까?
문제가 발생하면 그 때 문제를 파악하고 해결하는 것이 훨씬 좋은 방법입니다. 문화는 하루 아침에 이루어지지 않습니다. 모든 문제를 다 예상해서 완벽한 우리팀 문화를 세팅하는 것은 불가능합니다. 시작하시고, 필요하다면 바꿔가는 것이 좋습니다.
전사의 인재상과 일하는 방법에 대한 정의가 필요한 시점이 되었는데, CEO가 바라보는 전사적 관점과 우리팀의 관점이 다르다면 CEO와 함께 논의해서 조율하고 풀 수 있다고 생각합니다. 질문자님은 이미, 정의하고 적용해본 경험이 있기에 그 논리를 충분히 잘 설명할 수 있을 겁니다.
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