[Vol.9] 팀장의 역할을 정의하는 단어(1): 팀원관리

2024.07.16 Vol.9

다양한 역할에 대해 정의하기에 앞서, 사용할 용어에 대한 이해가 먼저 이루어져야 합니다. 용어에 대한 이해가 서로 다르면, 어떤 이야기를 주고 받더라도 결코 같은 결론에 도달할 수 없습니다.

'팀장은 어떤 역할을 해야 한다'라고 말하기 전에 그 역할을 구성하는 용어에 어떤 의미가 내재되었는지 명확히 이해하는 것이 먼저입니다. 그래야만, 예상치 못한 상황에 직면했을 때, 용어의 정의에 기반해 해결책을 찾아나갈 수 있습니다.

이번에는 '팀원관리'라는 단어의 정의를 살펴보고자 합니다.

0. '관리'의 사전적 의미와 오해의 시작

표준국어대사전에 따르면 관리는 4가지 뜻을 가지고 있습니다.
그 중 팀원관리에 적합한 관리의 정의는
'사람을 통제하고 지휘하며 감독함' 입니다.

기본적으로 사람들을 통제하고 있어야 하며, 이 통제에 기반해 목표를 달성하는 방향으로 지휘하면서, 그 지휘에 잘 따르고 있는지 감독해야 한다는 의미입니다.

하지만, 어느 순간부터 조직 내 강압적인 분위기에 대한 이슈가 붉어지면서 조직 내에서 명령이나 지시를 통한 통제와 감독이 죄악시 되기 시작했습니다. 사회에선 오직 설득과 납득을 통해서만 상사와 부하 관계가 이루어져야 하는 것처럼 이야기를 하기 시작했습니다.

오늘 관리의 사전적 정의에 기반해 사람들이 관리자에게 기대하는 바를 이야기해보도록 하겠습니다.

1. 사람을 통제하고

앞선 뉴스레터에서 언급했듯이 목표는 가설입니다. 그렇기에 목표 자체도 여러 개 중 하나를 선택해야 하며, 목표를 달성하는 방법도 여러 방법 중 하나를 선택해야 합니다. 그리고 여기서 '더 적합한 목표나 더 잘 될 것 같은 방법'은 과거의 업무 데이터가 남아 있지 않는 이상 논쟁의 여지가 있을 수 밖에 없습니다.

그렇기에 통제가 필요합니다. 팀의 방침이나 목적에 따라 팀원들의 개별적인 행위를 제한하거나 제약 해야 합니다.

팀을 효과적으로 통제하지 못하면, 수 많은 경우의 수와 수 많은 의견들에 흔들릴 수 밖에 없습니다. 리더가 흔들리면 팀원은 본인이 하는 일에 대해 확신을 하지 못하게 되고, 그 업무에 집중할 수 없게 됩니다.

따라서, 팀장은 그 결정 과정에서 여러 논의를 거치더라도 수많은 가설 중 우리 팀이 선택한 가설과 그 가설을 달성하도록 하는 방법에 대한 통제권 즉, 결정권을 가지고 있어야 합니다.

2. 사람을 지휘하며

하나의 목적을 설정했으면, 그 목적을 효과적으로 이룰 수 있게 단체의 행동을 통솔해야 합니다. 즉, 모든 사람들이 목적에 맞게 일하도록 해야 한다는 것입니다.

이를 위해 개별적 1on1 미팅과 별개로 팀 주간 Sync, 즉, 주간회의가 필요합니다.

우리 팀이 어떤 목표를 향해 달려가고 있고, 그 목표에서 각자가 맡은 역할에 대해 지속적으로 상기시키고 처음 수립했던 목표를 달성할 수 있도록 지휘하는 과정이 필요합니다.

3. 사람을 감독함

그리고 일이 잘못되지 않도록 살펴 단속하는 것이 필요합니다. 저는 이 영역이 1on1 미팅의 영역이라 생각합니다. 전체적인 지휘와 더불어 한 명 한 명이 역량의 부족, 소통 상의 오해 등으로 인해 잘못되지 않도록 지속적으로 신경을 써주는 것입니다.

조직은 팀장에게 팀원관리를 맡길 때, 통제와 지휘 그리고 감독을 바라지만 그 역할을 부여 받은 팀장이 다르게 정의하고 행동하지 않는다면, 오해가 발생할 수 밖에 없습니다.

그 지위와 책임을 부여한 사람들이 바라는 것에 대한 명확한 기준이 서있지 않은 채 여러 이야기들에만 흔들리면 좋은 팀장이 될 수 없습니다.

팀원관리의 정의를 위처럼 하지 못한 팀장들이 한도 끝도 없이 팀원들의 소리를 들어주다가 문제가 발생하면 억울돌변하는 행동은 팀을 이끄는데 더 큰 부작용을 가져옵니다. 팀원관리의 정의에 대한 기준을 명확히 잡은 뒤에, 이 정의에 도달하기 위해 세부적으로 소통을 어떻게 할지, 어떤 방식을 선택할지를 결정하는 것입니다.

저희 티키타카에서는 단순히 이러한 정의 뿐만 아니라, 이 정의에 기반해 팀원들의 업무 경험 관리를 어떻게 상시로 하고, 일에서 의미를 찾을 수 있게 할 수 있을지 등에 대해 이야기하는 세미나를 준비했습니다.

오랜 기간 HR 직무에서 종사하시며, 이랜드 China HR head를 거쳐 지금은 HR Tech Korea의 대표를 맡고 계신 이항재 대표님과 함께 세미나를 진행합니다. 많이 참석하셔서 인사이트를 얻어가시길 바랍니다.

20명 정도 규모 스타트업의 대표입니다. 인원이 많지 않기에 구성원 한명 한명을 영입할 때 신중하게 판단하려고 노력하고 있습니다. 그렇기에, 저희 내부 인터뷰어의 판단 뿐만 아니라 후보자와 예전에 함께 일했던 분들의 의견도 들어볼 수 있는 레퍼런스 체크를 회사 전형과정에 도입하려고 생각중입니다. 

사실, 현재도 전형과정에는 포함되어 있지는 않지만 레퍼런스체크를 진행했던 후보자들도 있습니다. 공식적으로 진행했다기 보다 주변에 네트워크를 통해서 조용히 물어보는 정도였는데요. 이렇게 하면 안된다는 것을 알고 있지만 후보자가 지정한 레퍼리는 후보자에게 긍정적인 피드백만 줄 것 같아서 효용이 있을지 고민이에요. 

레퍼런스체크. 공식적으로 회사 인재 영입 전형에 넣는 것이 좋을까요, 어떻게 진행하는 것이 효과적일까요?

레퍼런스 체크(평판 조회)는 채용 과정에서 후보자의 과거 직장 상사나 동료에게 연락하여 후보자의 업무 성과, 행동, 태도 등을 확인하는 절차입니다. 

대표가, 또는 팀(인터뷰어)이 면접만으로 후보자에 대해서 100% 검증을 할 수 있다면 굳이 할 필요가 없겠지만 100% 검증을 하기란 쉽지 않기에 실제로 과거에 함께 일해봤던 사람들의 의견을 들어, 참고해서 최종 영입 의사결정을 하려고 하는 것 입니다.

즉, 면접의 연장선상이라고 봐야하고, 결국 인재영입 전형의 과정입니다. 

레퍼런스 체크는 아래의 조건이 모두 충족된다면 분명히 상당한 긍정적인 효과가 있습니다. 

하나씩 짧게 살펴보겠습니다. 

첫 번째, 꼭! 후보자의 동의를 받고 진행할 것

후보자에게 평판조회 진행에 대한 사전 동의를 구하지 않고 진행하게 된다면 개인정보보호법에 위배됩니다. 이제 이를 모르는 대표님이나 회사의 인사담당자는 없을 겁니다. 그러나, 과정의 번거로움, 또는 후보자가 지정하는 레퍼리의 뻔한 우호적 답변을 듣고 싶은 것이 아니기 때문에 알음알음 후보자에 대해서 알아보는 실수를 하게 되는 것 입니다. 후보자의 동의는 회사가 선택할 수 있는 옵션이 아니라 필수입니다. 굳이 법률적인 리스크를 안고 가면서까지 무리하게 레퍼런스체크를 하셔서는 안됩니다. 

두 번째, 레퍼리가 후보자와 일정 기간 정말 밀접하게 일을 해 본 사람일 것

1번 문제에서 꼭 후보자의 동의를 받고 진행하라고 말씀 드렸던 것과 연결되어 있는데요, 후보자의 전 직장에 아는 사람이 있어서 레퍼런스 체크를 부탁하려고 하는데 그 사람이 후보자의 팀장일 확률은 아주 낮습니다. 즉, 후보자를 잘 아는 사람이 아니라는 거죠. 후보자를 잘 알지 못하는 사람이 제공해주는 정보는 정확하지 않고 편향될 수 있습니다. 우리는 이런 정보를 오히려 경계해야 합니다.

그렇기 때문에 1번, 후보자 동의를 받는 과정을 꼭 거치고, 최대한 후보자의 성과를 잘 아는 사람을 레퍼리로 지정될 수 있도록 후보자와 협의해야 합니다. 현직장의 팀장은 현실적으로 어려울 수 있으니, 전직장의 팀장이라도 꼭 레퍼리로 지정 요청을 하는 것이 좋습니다. 

세 번째, 레퍼리가 솔직한 사람일 것

그런데, 솔직한 사람인지 아닌지 우리는 알 수 없습니다. 그렇기에 우리는 레퍼리의 솔직함을 이끌어 내고, 레퍼리로부터 확인하고 싶은 부분을 명확하게 얻기 위해 노력을 해야 합니다.

일반적으로 활용하는 평판조회 질문 리스트만으로 레퍼리의 솔직함을 이끌어내기 힘듭니다. 확인하고 싶은 부분을 명확하게 확인하기 위해서 사전에 후보자에게 맞는 좋은 질문을 만드는 노력이 필요하고, 레퍼리의 답변이 충분하지 않으면 레퍼리에게도 추가 질문을 할 수 있어야 합니다. 

네 번째, 2번과 3번의 조건을 만족하는 레퍼리가 최소 2명, 이상적으로 3명 정도가 확보될 것

레퍼리는 후보자와의 개인적인 관계나 주관적인 의견에 따라 후보자를 평가할 수 있으며, 이는 객관적이지 않을 수 있습니다. 예를 들어, 레퍼리가 후보자와의 관계가 좋지 않았던 경우, 부정적인 평가를 받을 수 있구요. 그래서, 정보의 신뢰성을 높이기 위해서 최소 2명, 이상적으로 3명 정도의 레퍼리로부터 얘기를 들어보는 것이 좋습니다. 

즉, 1) 자격이 되는 좋은 레퍼리를, 2) 후보자와 합의하여, 3) 최소 2명 이상 선정하고, 4) 레퍼리가 우리가 원하는 정보를 솔직하게 제공해줄 수 있도록 사전에 좋은 질문을 준비해서 묻는 것이 필요합니다. 

어떤가요?

위의 네가지가 만족되는 레퍼런스체크가 쉬울것 같으신가요? 어렵겠죠.

그렇기에, 우리 회사의 인재영입 전형에 레퍼런스체크를 공식적으로 넣는 것은 신중하게 결정하시는 것이 좋습니다. 위에서 말씀 드렸던 좋은 레퍼런스 체크가 되려면 회사에서 투자해야 하는 것들이 적지 않습니다. 이런 투자를 모든 포지션에 할 수 있다면 우리 회사의 공식적인 인재전형 프로세스에 포함할 수 있겠죠. 그렇지 않다면 레퍼런스 체크가 꼭 필요한 포지션에 선별적으로 적용하시는 것도 검토해보시기를 추천드립니다. 

그리고, 더 중요한 것.

내가 다 검증하지 않고, 또는 검증이 어려워서 다른 사람의 평가를 빌어서 의사결정하려는 것 보다, 내가 모든 것을 검증해보겠다는 생각으로 인터뷰에 더 많은 시간과 노력을 쏟는 것도 중요합니다. 

구성원 영입 의사결정의 책임은 결국은 나에게 있으니까요. 

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