🤖 나는 어떤 타입의 전략적 의사결정자일까?

전략적 의사결정자의 4가지 유형

직장 상사를 분류하는 2x2 매트릭스의 기준으로 성실성과 능력을 활용하는 걸 들어보신 적이 있을 것 같습니다. 그에 따라 멍부, 똑부, 멍게, 똑게 네 가지 유형으로 분류되죠.

전략을 수립하고 실행하는 관점에서는 어떻게 분류할 수 있을까요? 즉, 차별화나 경쟁우위를 만들어내기 위한 전략적 의사결정자는 어떤 유형으로 분류될 수 있을까요?

이를 분류하기 위해서는 전략이 어떻게 수립되는지 다시 한 번 돌아보면 좋을 것 같습니다.

전략은 외부환경과 경쟁환경에 대한 리서치, 그리고 내부환경에 대한 데이터를 바탕으로 수립됩니다. 이렇게 수립된 전략이 구현되기 위해 구성원 및 이해관계자의 공감을 얻어야 하며, 이를 위해 비즈니스 모델은 말이 되는 스토리를 만드는 것이 중요하다는 점도 전해드린 적이 있습니다.

구성원과 이해관계자의 공감, 말이 되는 스토리를 만드는 것은 바로 합리성입니다. ‘아, 그렇구나!’라는 반응이 나올 수 있도록 하는 것이 전략적 의사결정자의 역할 중 하나일테니까요.

합리성이라는 기준을 사용해 전략적 의사결정자의 유형을 구분할 때, 합리성은 부분의 합리성과 전체의 합리성 두 가지 기준으로 나눠볼 수 있습니다.

두 가지 기준을 가지고 2x2 매트릭스를 그려보면 다음과 같습니다.

크리티컬 코어 이해하기

크리티컬 코어를 이해하기 위해 완전히 적절한 예시는 아닐 수 있지만, 🧩 원가판매라는 거대한 실험을 하는 와이즐리, 도대체 어떻게?에서 다뤘던 와이즐리의 사례를 참고해 볼 수 있을 것 같습니다. (혹시 몰라 와이즐리와는 전혀 관계가 없음을.. 밝힙니다.. 하핳)

아직 충분한 수준으로 검증된 가설은 아니었지만, 와이즐리의 선택은 일반적인 커머스의 상식에 반하고 있습니다. ‘원가를 줄이는 것이 아니라 다른 비용(마케팅, 유통)을 줄여서 고객에게 낮은 가격으로 상품을 제공하겠다고?’, 즉, ‘적당한 가성비를 추구하지 않겠다고?’라는 질문을 하게 되죠.

마케팅을 하지 않으면 충분한 매출 볼륨을 만들어 낼 수 없고, 유통비를 줄이기 위해서는 내부 비즈니스 프로세스나 채널 측면에서 한계점이 명확하니까요. 그러면 결국 매출 볼륨을 만들어 수입을 만들어 내는 것이 어려워질 것으로 보입니다.

하지만 비즈니스 모델이나 자기강화루프(플라이휠)의 관점에서 보면 합리적인 전체가 보이기 시작합니다. 즉, 부분적으로는 불합리해 보이지만, 전체적으로는 합리적으로 보이는 것이죠. 만약 와이즐리의 이러한 실험이 성공한다면, 와이즐리는 지속적인 경쟁우위를 창출할 수 있는 기반을 마련할 수 있게 되겠죠. (네, 맞습니다. 결국 결과론적일 수 있다는 점을 인정합니다.)

안전은 가장 위험한 전략 : 경쟁우위를 위한 것이 아니다.

HBR에서 발행된 Why Playing It Safe Is the Riskiest Strategic Choice에서는 리스크 관리 관점에서 이러한 접근법을 이야기하는데요.

전통적으로 많은 연구와 신중한 분석, 잘 다듬어진 실행 계획의 완벽한 실행, 즉, 비즈니스 최적화와 지속적인 개선에 중점을 두는 것이 훌륭한 리스크 관리였지만, 변화의 속도가 기하급수적으로 빨라지면서 오히려 너무 신중하게 움직이거나 혁신 노력을 더디게 진행하고 있는 브랜드는 오히려 위험에 처하고 있다고 말합니다.

미국 리테일, 특히 백화점 기업은 부동산 중심의 현상 유지, 비용절감을 위한 매장 폐쇄와 같은 선택은 오프 프라이스(이월 상품을 유통업체가 직접 매입해 소비자에게 매우 저렴한 가격으로 판매하는 것) 사업자나 뷰티 전문 브랜드 같은 기업에 시장 점유율을 뺏기고 주가 또한 하락하는 결과로 이어졌습니다. (뷰티 제품을 판매하는 Ulta의 시가총액이 북미 상위 5개 백화점을 합친 것보다 큼)

즉, 결론적으로 우리는 리스크를 낮추기 위해 합리적인 선택을 하려고 하지만, 합리적인 선택은 결과적으로 리스크를 높이는 결과를 야기할 수 있다는 것입니다.

오늘 콘텐츠에서 강조하고 싶은 부분은 우리가 합리적이라고 생각하는 선택지는 다른 사람이 생각하기에도 합리적인 선택지일 수 있고, 모두가 합리적인 선택을 하게 된다면 차별화나 경쟁우위를 위한 선택의 결과는 차별화나 경쟁우위로 이어지는 것이 아니라 또 다른 경쟁으로 이어질 수 있다는 점입니다.

이는 피터 드러커가 What Is Strategy?에서 이야기한 “운영효율성(Operation Effectiveness)은 전략이 아니다.”라고 이야기한 것과 같은 맥락입니다.

즉, 차별화와 경쟁우위를 위해서는 유사한 활동을 경쟁사보다 더 잘 수행하는 것은 불충분하며, 다른 활동을 수행하거나 유사한 활동을 다른 방식으로 수행하는 것이 필요하다는 것을 의미합니다.

그러면 우리는 어떻게 혁신과 리스크 관리를 위해 리스크를 짊어지는 행동을 할 수 있을까요?

더 나아가 우리는 어떻게 크리티컬 코어를 만들 수 있을까요?

합리적이고 현명한 사람, 그 이상이 되기 위해서 우리는 어떻게 해야 할까요?

경쟁우위의 수준

이를 위해서는 앞서 이야기한 전략적 의사결정자의 네 가지 유형을 조금 더 세분화해서 바라보고 경쟁우위의 수준(단계)에 대해서 이해할 필요가 있습니다.

각 영역에서의 의사결정이 가지는 스펙트럼이 있습니다. 그렇기에 합리적이고 현명한 사람이 내리는 의사결정 또한 전체적인 맥락에 따라 경쟁우위를 창출하는 결과로 이어질 수 있습니다.

따라서 첫 번째(부분, 전체 모두 비합리), 두 번째(부분 합리, 전체 비합리)를 제외한 전체가 합리적인 두 가지 유형에서는 유의미한 차별화나 경쟁우위가 창출될 수 있습니다. (기본적으로 전체의 합리성을 추구하는 사고를 전략적 사고라고 부를 수 있습니다.)

각 영역에서 이루어지는 의사결정의 스펙트럼이 존재하기 때문에 경쟁우위의 수준이 구분될 수 있는데요. 이 수준은 얼마나 경쟁자가 모방하기 어려운가, 더 나아가 경쟁자가 모방하고자 하는 동기가 있을 수 있는가에 따라서 나눠집니다. 

강한 경쟁우위는 지속력이 길고 진입장벽이 높으며, 약한 경쟁우위는 지속력이 낮고 진입장벽은 다소 낮습니다. 운영효율성과 같은 개념, 혹은 외부환경에서의 기회에 따라 채용을 늘려 시장점유율을 높이는 등의 전략이 해당할 수 있겠습니다. (다음 콘텐츠에서 경쟁우위의 수준에 따른 전략적 의사결정 기준을 다룰 예정입니다.)

오늘 이야기한 크리티컬 코어는 가장 높은 수준의 경쟁우위 창출 방법입니다. 크리티컬 코어는 그 정의에 따라 언뜻 보기에 비합리적이기에 경쟁자는 따라 해야 할 필요성(동기)를 느끼지 못하고, 경쟁자가 따라 하고 싶지 않은 수단을 통해 진입장벽을 형성하고 경쟁우위를 지속할 수 있는 것이죠.

강한 경쟁우위를 위한 의사결정 방법

강한 경쟁우위를 위한 의사결정을 내리기 위해서 우리는 리스크를 짊어질 수 있어야 합니다. 하지만 무모하며 단순히 돌발적인 행동을 하는 것을 의미하지는 않습니다.

위에서 인용한 HBR에서는 강한 경쟁우위를 창출하기 위해 우리가 실행할 수 있는 방법은 다음과 같이 이야기하고 있습니다.

다음 콘텐츠에서는 오늘 콘텐츠의 연장선에서 경쟁우위 수준이 어떻게 나눠질 수 있는지, 그리고 어떻게 각 수준의 경쟁우위가 구축되고 유지될 수 있을지에 대해 이야기해 볼 예정입니다. 더불어 더 강한 경쟁우위를 만드는 의사결정을 하기 위해 우리가 어떤 것들을 고려해야 하는지에 대해서 더 구체적으로 다뤄볼 예정입니다.

합리적이고 현명한 선택을 하는 우리가 어떻게 ‘크리티컬 코어’를 만드는 의사결정을 할 수 있을지 궁금하시다면 다음 콘텐츠도 기대해 주세요!

(콘텐츠가 너무 길어서 읽기 부담스럽다는 피드백을 주셔서 분량을 쉽게 읽을 수 있게 줄이고, 발송 횟수를 조금 늘려보려고 생각하고 있습니다! 분량이 많이 줄진 않은 것 같긴하지만...)

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