“우리 팀은 목표를 달성했습니다. 지연된 건 다른 부서의 일이에요.”
영업팀은 계약 목표를 넘겼습니다. 개발팀도 계획한 기능을 기한 안에 출시했습니다. 그런데 고객이 서비스를 제대로 사용하기까지 걸리는 시간은 오히려 길어졌습니다.
이런 상황을 생각해 보겠습니다. 고객의 서비스 사용을 앞둔 월요일 아침, 영업 담당자가 개발팀에 연락합니다. “계약할 때 기존 고객 데이터를 옮겨드리기로 했는데, 이번 주까지 가능하죠?” 개발팀이 처음 듣는 요청입니다. 이미 예정된 기능 개발로 일정이 꽉 차 있어, 추가 작업을 하려면 다른 일정을 조정해야 합니다. 한편 고객은 운영팀에 데이터 이전 방법을 묻습니다. 운영팀에도 계약 조건이나 작업 일정이 전달되지 않아, 담당자는 “확인 후 안내드리겠습니다”라는 답을 반복합니다.
각 팀의 실적표만으로는 이런 지연의 원인을 찾기 어렵습니다. 모두 맡은 일을 끝냈지만, 다음 팀이 업무를 이어가는 데 필요한 정보를 전달하고 준비할 수 있도록 돕는 일까지는 챙기지 못했습니다. 팀의 목표 달성이 곧 고객에게 전달되는 결과의 완성을 뜻하지는 않는 것입니다.
우리 팀이 끝낸 일이 다음 팀에는 재작업이 될 수 있습니다
팀별 목표는 책임과 집중할 대상을 분명하게 해줍니다. 다만 여러 팀이 함께 결과를 만들어야 하는 업무에서는 자신의 목표를 달성하는 방식이 다른 팀에 어떤 부담을 주는지도 살펴야 합니다.
예를 들어 영업팀이 계약 건수만으로 평가받는다면, 계약 이후에 필요한 추가 작업을 충분히 검토하기보다 계약 체결을 우선할 수 있습니다. 개발팀이 출시 일정만을 우선하면, 운영팀이 고객 안내 자료를 준비하기도 전에 새 기능을 공개할 수 있습니다. 앞의 팀은 처리 속도를 높였지만, 뒤의 팀은 확인하고 수정하는 데 시간을 쓰게 됩니다.
여러 팀이 하나의 결과를 만드는 상황을 연구하는 분야에서는 이를 ‘다중팀 시스템(multiteam system)’의 관점에서 살펴봅니다.
Murase 등(2014)은 여러 팀의 협업에서 리더의 의사소통과 팀 간 협업 방식에 대한 이해가 어떻게 연결되는지 연구했습니다. 연구에 사용된 모의 전투 과제에서는 참가자들이 공중의 적을 제거하는 팀과 지상의 적을 제거하는 팀으로 나뉘었습니다. 공동 목표는 네 개 지역에서 공중과 지상의 적을 모두 제거하는 것이었습니다.
여기서 중요한 것은 각 팀이 제거한 적의 수만으로 공동 목표의 달성을 판단할 수 없다는 점입니다. 공중 담당 팀이 1·2번 지역에 집중하고 지상 담당 팀이 3·4번 지역에 집중하면, 각 팀이 자기 목표의 절반을 처리해도 두 종류의 적을 모두 제거한 지역은 없습니다. 반대로 두 팀이 같은 두 지역에 집중하면, 처리량의 합계가 같아도 두 지역의 공동 목표를 완수할 수 있습니다. 연구는 이처럼 팀별 성과의 합계와 전체 목표의 달성 정도를 구분했습니다.
이 구조를 기업의 업무에 비춰보면, “각 팀이 얼마나 많이 처리했는가”와 함께 “그 처리가 하나의 완성된 결과로 이어졌는가”를 확인할 필요가 있습니다.
협업을 요청하면서 평가는 각자 따로 하고 있지는 않나요?
업무가 여러 팀에 걸쳐 있다면 협업을 강조하는 말만으로 충분한지 돌아봐야 합니다. 다른 팀을 돕는 데 시간을 쓰면 자기 팀의 실적이 나빠지는 구조에서는, 협업 요청이 추가 부담으로 받아들여질 수 있기 때문입니다.
Wageman과 Baker(1997)는 실험을 통해 업무 수행에 서로의 기여가 필요한 정도와 보상이 공동 성과에 연결되는 정도를 함께 살펴봤습니다. 연구는 눈에 보이는 협력 행동과 그 협력이 실제 성과로 이어지는지를 구분해서 살펴볼 필요가 있다고 설명합니다. 업무를 함께하도록 바꾸더라도 보상 설계를 함께 고려하지 않으면, 협력이 늘어난 모습만으로 성과 개선을 판단하기 어렵다는 것입니다.
두 연구는 서로 다른 지점을 보여줍니다. 첫 연구는 여러 팀의 활동을 어떻게 맞출 것인지에, 두 번째 연구는 함께 일하는 방식과 보상 구조를 어떻게 연결할 것인지에 주목합니다. HR 관점에서는 업무의 연결 방식과 성과를 인정하는 기준을 함께 점검해 볼 수 있습니다.
팀 사이에서 기다리는 시간도 성과 점검에 포함해야 합니다
그렇다면 두 연구의 시사점을 실무에서는 어떻게 반영할 수 있을까요?
고객 요청 하나가 접수된 뒤 해결될 때까지의 과정을 따라가 보는 것부터 시작할 수 있습니다. 각 팀이 실제로 일한 시간뿐 아니라, 다음 담당자를 기다리거나 정보를 다시 확인한 시간도 살펴보는 것입니다.
앞선 사례라면 계약부터 고객의 첫 사용까지 걸린 시간을 영업팀, 개발팀, 운영팀이 함께 검토할 수 있습니다. 계약 조건이 언제 전달됐는지, 어떤 정보가 빠졌는지, 어느 단계에서 재작업이 생겼는지를 확인하는 방식입니다.
그다음에는 팀 간 업무를 넘기는 기준을 정해야 합니다. 계약 단계에서 확인할 제공 범위, 개발팀이 운영팀에 전달할 변경 사항, 준비가 부족할 때 출시나 고객 안내 일정을 누가 조정할지를 합의하는 것입니다. 공통 지표를 추가할 때도 각 팀이 실제로 기여하고 조정할 수 있는 범위를 함께 정해야 책임이 모호해지지 않습니다.
팀의 성과를 높이는 일은 여전히 중요합니다. 여기에 한 가지 질문을 더해 보세요.
“우리 팀의 목표를 달성하는 방식이 다음 팀의 일을 쉽게 만들고 있나요?”
HR이 이 질문을 목표 설정과 성과 검토에 포함한다면, 팀별 실적표에서 놓쳤던 지연과 재작업을 논의하는 출발점이 될 수 있습니다.
[참고자료]
Murase, T., Carter, D. R., DeChurch, L. A., & Marks, M. A. (2014). Mind the gap: The role of leadership in multiteam system collective cognition. The Leadership Quarterly, 25(5), 972–986.
Wageman, R., & Baker, G. (1997). Incentives and cooperation: The joint effects of task and reward interdependence on group performance. Journal of Organizational Behavior, 18(2), 139–158.
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