딘이 요즘 읽은 것들 #4

번아웃 예방법-- 1. 젊은 친구들과 질문답변을 하면 의외로 많이 나오는 질문이 있다. "번아웃을 어떻게 극복하나요?" 또는 "번아웃을 어떻게 예방하나요?" 가 그것이다. 2. 어떤 영상을 보니 한 분이 이런말을 한다. "소고기를 시켰는데 닭고기가 나온다. 그러면 어떻게 하나? 나는 그냥 먹는다. 누군가 끼어들었다. 그럼 그냥 가게 한다. 이유는 괜시리 별거아닌것에 에너지를 쓰지 않고 싶기 때문이다. 그런것에 분노하고 에너지를 쓰다보면 막상 에너지를 써야할 곳에 쓰지 못한다" 3. 그 영상을 보며 나랑 똑같다는 생각을 했다. 나도 딱 그러하다. 메뉴가 잘못 나와도 그냥 먹는다(대신 다음부터 가지않음). 운전하다 끼어들면 가게한다. 물론 남자라서 편한 부분인데, 옷을 사러가도 처음 들른 가게에서 그냥 산다. 옷도 비슷한 것을 입어 선택고민이 없다. 머리도 아무데나 가서 한다. 어떻게 해드릴까요? 라고 물으면 한 마디만 한다. "보통으로요". 사람들의 하소연이나 부정적 이야기를 들어야할때는 (공감하는 척 하지만) 핵심만 듣고 대부분은 대충 들으며 한 귀로 듣고 다른 귀로 흘린다. Sns에서 시비거는 사람과 싸우지 않는다. 사소한 일은 열내지않고 그려려니 하고 그냥 지나간다. 조금 손해본다. 4. 물론, 그렇다고 매사에 그런것은 아니다. 일은 대충하지 않는다. 철저하게 한다. 중요한 사안에는 매우 집중하고 따지고 주장한다. 5. 내가 왜 그러하는지 이유를 생각해보지않았는데 그 영상을 보니 알것같았다. 에너지를 아끼려 한것이다. 6. 사람마다 에너지 크기는 다르지만 분명한 것은 에너지의 총량은 한정되어 있다는 것이다. 그 에너지가 다하면 "번아웃"이 온다. 그러므로 번아웃을 예방하려면 1) 웬만한 데에서는 에너지를 쓰지않고 에너지를 아낀다. 2) 에너지를 빼앗아가는 사람이나 환경을 멀리하거나 둔감해진다. 3) 에너지를 주는 환경에 자신을 놓아 에너지를 충전한다. 이는 휴식, 음악, 영화, 야외활동, 독서, 걷기, 모임, 명상 등 사람마다 다르다. 7. 만사에 예민하고 완벽하려면 에너지가 엄청나게 든다. 사사건건 시비를 가리려다보면 에너지가 감당이 안된다. 그러다보면 번아웃되기 쉽다. 에너지를 뺏는 사람들과 시간을 보내면 에너지가 빨려 위험하다. 불평불만과 분이 많은 분들은 스스로도 에너지가 쉽게 고갈되고 주위의 에너지도 빼앗는다. 그러므로 불평, 불만, 다툼, 사소한 일에 가능한 에너지를 쓰지않는다. 물론, 불만과 분노가 필요할때도 있다. 그것이 있어야 조직이나 사회도 변혁시킬수 있다. 단지, 소소한 일들에 분노하지 말자는 것이다. 8. 그런데 말입니다. 매사 열정적인 분들 중 이런 말을 하시는 분들이 있다. "나는 번아웃을 겪어본적이 없어. 매사 열정적이지 않은 사람들이 이해가 안가" 9. 과연 그럴까? 물론 보통사람의 에너지총량이 100이라면 에너지가 넘치는 사람은 200일수 있다. 그럼에도 불구하고 200이 넘으면 문제가 생긴다. 그런데 번아웃 현상이 오지 않았다면 어떤 문제가 생길까? 10. 예전에 만난 한 분이 이런 말은 했다. "저희 남편은 정말 밖에서는 열정적이고 에너지가 넘쳐요. 그런데 집에만 오면 퍼져있고 스마트폰만 하며 좀비처럼 뒹굴고 있어요". 고 이어령 선생의 딸도 생전에 이런 글을 썼다. "작가, 교수, 논설위원 등 3개 이상의 직함을 가지고 살며 늘 바쁜 아버지가 집에 들어오시면 그 팔에 매달려 사랑받고 싶은 딸이었는데, 배고프고 피곤한 아버지는 ‘밥 좀 먹자’ 하면서 나를 밀쳐냈다 ” 11. 의외로 밖에서 에너지가 뿜뿜하는 종교인, 정치인, 고위 임원, 사회 봉사자, 창업자, 유명 강사 들이 안에서는 과도하게 퍼져있거나 짜증만 내거나 엄격한 경우가 많다. 밖에서는 인류와 사회 봉사, 선한 영향력을 부르짖고 남들에게 설교, 상담이나 코칭 잘하는 분이 자기 자녀에게는 존경받지 못하고 쩔쩔매곤 한다. 그저 돈으로 해결한다. 외부로는 지적능력을 뿜뿜하던 분이 집에 오면 좀비처럼 넷플릭스, 게임, tv속에 빠져있는 분들도 적지 않다. 12. 결국, 에너지란 한정되어있기에 고갈되면 번아웃이 되지 않더라도 어디에선가 나타날수 밖에 없다. 이러한 모습은 대개 가정에서 드러나기에 가족들과 이슈가 생기고 이중인격자처럼 보이는 경우도 적지않다. 나 또한 그러했다. 13. 그러므로 번아웃 없이 필요한때 몰입하고 가까운 사람들과도 좋은 관계를 가지려면 평소 에너지를 잘 관리할 필요가 있다. -불필요한 곳에 에너지 사용을 절제한다. -좀 둔감하고 대충한다. -매사 시니컬하고 불평불만하고 염세적이거나 툭하면 분노하여 우리의 남아있는 작은 열정마저 무너뜨리는 에너지 흡혈귀를 주의하라. 만나지 않는 것이 최상이고 만나도 한귀로 듣고 한귀로 흘리는 연습을 한다. -에너지를 주는 사람과 환경을 조성한다. 에너지를 받는 글을 읽고 자신만의 에너지 충전 활동을 한다. 같이 있으면 의욕이 생기고 살아있는 느낌이 드는 사람과 함께하라. -항상 에너지의 일정 버퍼를 유지한다 그리고 이 비축한 에너지를 (일에만 쏟지말고) 자신의 삶에 의미있고 중요한 것에 쏟는다. 특히, 에너지 총량이 작은 분들은 의도적으로 이를 관리해야 할듯 하다. 에너지가 넘친다고 자신하는 분들 또한 한번 돌아볼 필요가 있다.

[AARRR이 만들어낸 착각. 마케팅의 실패] 최근 만난 마케터 혹은 그로스 담당자 열명 중 아홉의 공통점이 있는데, 첫째는 회사가 마케팅 코스트로 고생을 하고 있다는 점이고, 둘째는 그들의 입에 하나같이 AARRR(혹은 ‘퍼널 Funnel’) 이라는 말이 붙어있었다는 점이다. 이쯤되면 퍼널은 성장의 도구가 아니라 문제의 근원이라 해도 되지 않을까. 그로스 Growth 라고 말하는 분야에서 흔히 하는 실수는 성장을 퍼널로(만) 이해하는 것이다. 그리고 그런 이해의 중심에 우리에게 친숙한 개념인 AARRR이 있다. __ 지금은 여러 문제로 쇠퇴한 벤처빌더인 500 start up의 데이비드 맥클루어는 고객의 생애주기를 단순화해 AARRR 이라는 컨셉을 선보여 전세계적 흥행을 하였는데, 이는 고객이 제품을 인식하고 충성고객으로 변화되는 과정을 대여섯개의 퍼널(깔대기)로 단순화 한 것이다. 누구나 아는 개념이지만 굳이 단계를 나열해보면 단계는 아래와 같다. (Acquisition) 고객이 제품에 가입하거나 가벼운 첫 이용자가 된다 —' (Activation) 제품을 사용,구매한다 —' (Retention) 제품을 재 사용한다. —' (Revenue) 반복적인 사용으로 회사에 이익을 주는 고객이 된다. —' (Referral) 고객이 다른 고객에게 우리 제품을 추천한다. 기본적으로 훌륭하고 직관적인 개념이지만, 이런 퍼널 중심의 사고방식은 실제로는 성장보다는 비효율을 안겨주는 경우가 많다. 기업에게 두가지 커다란 착각을 선사하기 때문이다. __ 착각1. 첫번째 착각은 각 퍼널 단계별 모수를 키우면, 다음 퍼널로 전환되는 고객의 수가 비례해 증가해 결과적으로 전체적인 고객의 수가 커질 것이라는 생각이다. 이런 질문을 해보자. 명품 브랜드가 큰 폭의 가격할인 행사를 해 브랜드의 첫구매자를 늘리면(Acquisition), 그 고객은 내년에 두번째 구매자가 되는가(Retention)? 애시당초 고객이 될 가능성이 없던 사람을 잠시 매장에 들르게 만들었을 뿐이다. 따라서 오프라인에서 이런 의사결정을 하는 브랜드는 적다. 그러나 인터넷 사업에서는 적잖은 회사가 비슷한 결정들을 한다. (사실 이런 결정을 안 하는 기업을 찾기가 더 어렵다) 예컨대 첫고객 퍼널(Acquisition)에 해당하는 고객의 사이즈를 키우기 위해 대량의 광고를 하거나 쿠폰을 뿌리지만 (CAC라는 우아한 표현을 빌어서) 이런 활동은 많은 경우 허수(고객이 될 가능성이 없는 첫구매자의 숫자)만 늘리고 동시에 초라한 리텐션을 만들어낸다. 낮아진 리텐션은 또다른 문제를 이어낸다. 데이터상 존재하는 우리의 고객에게 다시 쿠폰을 준다거나, Re-targeting을 한다거나, 반복적인 앱 푸쉬를 보내는 등의 활동을 하면서 대량의 마케팅 비용을 써야만 지표가 유지되는 악순환이 발생하는 것이다. (이런 악순환은 더이상 마케팅 비용을 쓸 수 없는 상황이 되어서야 멈추게 되는데, 작은 회사의 경우 안타깝게도 그 시점이 회사의 문을 닫는 상황과 일치하는 경우가 많다.) 리텐션이 왜 안나오는가? 고객에게 쿠폰을 주지 않았거나 앱푸시를 보내지 않아서가 아니다. 애시당초 잘못된 고객을 Acquisition 시켰기 때문이다. 리텐션 문제의 대부분은 사실 Acquisition의 문제인 것이다. __ 착각 2. 두번째 문제는 좀 더 크리티컬한데, 장기적인 것보다는 단기적이고 즉각적인 것에 집중하는 경향이다. 우리가 국밥집을 하나 운영한다고 가정해보자. 다음중 오늘 우리식당에 처음 온 고객(Acquisition)이 다음달에도 다시 방문하도록 하기위해(Retention) 해야할 중요한 활동은 무엇인가. - 1) 고객에게 두번째 방문을 위한 쿠폰을 준다. - 2) 국밥을 더 맛있게 만들고 친절한 서비스를 제공한다. 정답에 대해 굳이 말할 필요가 없다. 그러나 퍼널 중심의 사고방식을 가진 조직에서는 의외로 방법 1을 선택하게 되는 경우가 많다. 퍼널별로 담당 조직이 나눠져 있기 때문이다. 대부분의 조직에서 국밥을 맛있게 만드는 일은 제품팀(Product)의 일로, 고객에게 쿠폰을 주는 것은 마케팅의 일로 나뉘어져 있다. 마케팅팀에 리텐션을 높일 방법을 물어보라. 쿠폰을 주거나 푸시를 보내자고 할 것이다. 혹은 로열티 프로그램을 만들거나 마케팅 최적화를 더 하자고 할 것이다. 어느 조직이나 본인이 알고 있거나 영향력이 늘어나는 선 안에서의 해결책만을 회사에 제시하게 마련이다. (반대로 제품팀에 같은 질문을 하면 제품 만능주의적인 답변을 할 것이다. 두 경우 모두 바람직하지 않다) 이런 접근은 퍼널 중심의 사고 방식에서는 합리적으로 보인다. 논리적으로는 위쪽 깔때기의 고객을 다음단계의 깔때기로 발전시키는 일이기 때문에. 그러나 리소스가 극히 제한적인 작은 회사의 경우에, 이런 활동들에 밀려 제품을 개선하는 일은 뒷전으로 밀려나가게 마련이다. 결과적으로 국밥을 더 맛있게 만드는데 리소스가 배정받지 못하였으므로, 우리 가게는 쿠폰을 줄때만 오는 고객들로 채워지게 되는 것이다. _ 따라서 퍼널에 대한 개념을 성장 설계의 중심에 두는 것은 득보다는 실이 많다. 나쁜 개념인 것이 아니라 잘 쓰기가 어려운 개념인 것이다. 지난 10년간 이 개념 아래 창출된 비효율은 대부분 광고 플랫폼의 이익으로 돌아갔다. 계산해보면 메타와 구글이 데이비드 맥클루어에게 회사의 지분을 주어도 될 정도이지 않을까. __ 그렇다면 대안은 무엇일까. 퍼널의 사이즈가 아닌 gap을 좁히는 방향에 포커스 하거나, lifetime value 기반으로 생각한다거나.. 다양한 기술적인 방법이 있겠으나, 보다 단순한 해결책이 있다. 책에서 배운 개념을 잊고 직관으로 돌아가는 것이다. 직관적으로 생각할때 많은 것이 단순해진다. 쿠폰을 항상 줘야하는가. 문제가 있는 것이다. 광고를 하지 않으면 트래픽이 드라마틱하게 줄어드는가. 문제가 있는 것이다. 앱 푸쉬를 하루에 하나씩 받으면 고객이 즐거워할 것 같은가 아닌가. 이런 질문에 대한 답은 우리가 굳이 '사고'를 하지 않아도 알고 있는 것이다. 고객을 엑셀의 숫자로 보지 않고 한명의 인간으로 생각하면 많은 문제들이 해결된다. 다시 강조하자면 해결책은 ’지식’에서 ‘상식’으로 돌아가는 것이다. 성장은 자연스러운 것이다. 그로스를 '해킹'해야 한다면 이미 문제가 있는 것이지 않을까. 끝. 오탁민님 페북 발췌

경쟁사를 쉽게 판단하고 폄하하면서 자신은 더 나은 차별화된 기술이나 서비스가 있다고 말하는 스타트업은 그 시장에서 백전백패 할 가능성이 높아요. 우리가 그 회사를 알 만큼 성장한 경쟁사들은 다 그 이유가 있고 잘하고 있기 때문이어요. 경쟁사의 제품과 서비스의 디테일을 더 깊이 살펴보고 그 회사가 잘하는 이유를 발견하고 그것으로부터 배우려는 자세를 가지고 경쟁사를 보세요. 어쩌면 깊이 알면 알수록 경쟁사의 높은 벽을 발견하고, 또 경쟁사의 단점, 우리의 장점이라고 생각한 것이 사실 경쟁사의 장점이고 우리가 추진하려는 방향이 시장과 맞지 읺는 것일 가능성이 있다는 걸 발견 할 거예요. 그리고 그 위에서 나만의 더 나은 것을 발견해야 진짜 경쟁력이어요. 경쟁사를 까지말고 그들에게서 배우세요.